国际酒店业统一会计制度（UniformSystemofAccountsfortheLodgingIndustry）是美国酒店业协会联合纽约酒店业协会及美国服务业财务和科技人员协会共同编制的一个专用于酒店的会计制度。其特点是专门针对酒店业设计，采用酒店业熟悉的概念和术语，非财务人员也很容易上手。目前，随着越来越多的外资酒店和境外酒店管理公司进入我国，国际统一会计制度已被外资酒店和境外酒店管理公司所管理的酒店普遍采用。如希尔顿酒店、四季酒店、雅高酒店、万豪酒店、皇冠假日酒店等。由于国际统一会计制度以GAAP(通用准则)为编制依据，一些会计核算的标准和规定与新准则有不一致的地方，难以做到无缝对接，尤其是国内酒店，在实际应用中要兼顾两头，存在诸多不便，具体表现在以下几个方面：
一、利润表结构不尽相同
会计准则下一般企业利润表格式（见表1）：
国际酒店业统一会计制度利润表格式（见表2）：
从上述两表可以看出，表1的栏目较少，内容简单明了；表2的栏目较多，内容繁复详尽。但这两表最大的区别在于，表1损益是按成本费用种类逐级计算，如酒店大部分费用都按销售（经营）费用、管理费用、财务费用等费用大类进行归集。而表2的损益则以可分摊费用和不可分摊费用来逐级计算，其中，可分摊费用强调以营运部门为单位进行费用单独列示。其中，收入和费用都分别划分为：客房、食品与饮料、其他营业部门、租金与其他收入。而在不可分摊费用中，又分别按费用种类和部门划分，如以部门为单位的一般管理费，以费用种类划分的资产营运与维护、水电煤气费等。固定的共同费用有：酒店管理公司管理费、租金、财产税和保险费、利息费用、折旧及资产处理损益等。
两种利润表式都有其各自存在的理由，表1属于多行业可兼用的统用表式，在表式设计时兼顾了其他行业的需求，因而本行业的特点较少，但在费用归类上较清晰易懂，能够比较准确地对酒店的大类成本费用进行归类核算。表2则是一个完全适用于酒店行业的报表，它的利润表突出了以营运部门损益为中心的理念，强调营运部门收入与费用的配比。同时，由于内容详细，可以寻找的信息较多，比较适合于酒店业的使用，但其缺点是在表上较难反映出酒店各大类成本费用的数额。
目前，在国内国际酒店业统一会计制度下的利润表受会计准则制约，还不能成为一个法定的财务报表，因此即便是外资酒店或境外管理公司管理的酒店，只能作为内部报表使用，而不能正式对外使用，对外使用仍需要将表2翻到表1，这样不仅耗时耗力，也影响了报表使用者对信息的有效获得。
二、营运报表的差异
国际酒店业统一会计制度下的营运总表与分表和利润表一样，强调营运部门的个别营运业绩，因而外资酒店或受境外酒店管理公司管理的酒店，其营运报表的格式也与利润表格式基本一致。对于内资酒店而言，营运报表不受会计准则制约，属于酒店内部管理报表的一种，因此内资酒店虽也普遍使用，但在实际使用过程中没有权威的标准和固定的格式，大部分酒店受新准则下利润表的影响，其营运报表内容格式都与利润表中的内容格式趋于一致，表式内容简单，信息量有限。两种营运表存在一定的差异，是目前酒店业普遍存在的现象。
三、国际酒店业统一会计制度下部分核算方法与新准则规定相悖
（一）酒店开办费的摊销
酒店业在开业前的部分费用和开业前为开业所准备的物料用品、低值易耗品等购置费用通称开办费。原先按旅游饮食服务企业会计制度规定，开办费在发生时进入递延资产，开业后一般按五年摊销。国际酒店业统一会计制度也基本按这一精神执行。新准则取消了递延资产科目，开办费在开业后当年一次性进行摊销，记入当期损益。新准则采用这一方法，其主要目的是为了防止酒店的资产费用化，或酒店利用费用化的资产调节每年利润。但如此方法往往会使新开业酒店在开业当年出现巨额亏损，不仅无法真实反映酒店的经营实际成果，也使得权责发生制的原则无法得到体现。
要解决这一问题，只要对开办费进行分类即可，即酒店开业时一次性购入的物料用品和低值易耗品往往不全部用于开业，其配置数量一般都可使用数年，因而可以将真正用于开业的物料用品、低值易耗品计入开办费，而将暂时不用或以后年度使用的物料用品、低值易耗品计入存货中物料用品、低值易耗品等科目，在实际使用时再计入成本费用。如此，既遵守了新准则一次性摊销的原则，同时又符合配比的原则。
（二）资产重置准备金
资产重置准备金是酒店为保持酒店完新程度、增加酒店竞争力，而特意提取的一笔更新改造基金，其数量是按年营业收入的百分比提取，百分比的高低可与酒店的规模和新旧程度挂钩，一般在2%至4%之间。
当年计提当年使用不完可累积至下一年度或再下一年度一并使用。这一做法在国外酒店或境外管理公司管理的酒店中普遍采用，有其合理性。但新准则规定，企业不允许计提预提费用，因此资产重置准备金的计提是有悖于新准则规定。
为不违反新准则规定，同时确保酒店的完新程度，一种办法是当年计提、当年使用，当年使用不完，在年底将其冲回，第二年重新计提。其优点是比较灵活，但缺点是不能累积使用，而且容易造成提取年和使用年当年成本费用的大幅度增加。另一种方法是采用先用后摊的方式处理，即在某一经营年对酒店进行必要的设施设备更新，所发生的费用进入长期待摊费用，然后按预计年限分摊。在完成分摊后再进行新一轮的更新。在资金上，一是自筹资金，二可通过银行借贷的方式处理。其优点是满足了新准则的规定，缺点是在摊销期内难以进行新的更新改造。
（三）固定资产管理及核算
固定资产是酒店开展经营活动的最重要物质资源，同时也是投入资金最大的部分，因此对于酒店来说，对固定资产进行正确、有效的会计核算和管理是酒店会计管理工作的一个重要内容。但由于相当部分的内资酒店是由境外管理公司管理，而境外管理公司因其不是投资者，其经营和管理的重心落在GOP（经营利润）之前，所以属于GOP（经营利润）之后的固定资产折旧及其他固定资产管理工作往往不被酒店管理公司重视，而委托酒店管理公司管理的业主往往在这些方面缺乏能力，使这项工作或缺失管理，或流于形式，无法按新准则要求对固定资产进行全面、有效的管理。
对固定资产进行有效管理，是酒店正确核算利润的一个重要保证，同时对于酒店的投资回报率计算和现金流测算是一个不可或缺的方面，因此，应有专人对固定资产进行全面管理和核算，以保证将酒店的固定资产纳入日常经营管理工作中。如进行定期盘点、分类、折旧年限的确认和调整。
【主要参考文献】
《追求卓越》案例专著问世
访“村官”基地
继往开来的里程碑再创辉煌的新起点中国合成橡胶工业化五十周年庆典在长化隆重举行
理论视点
基础教育创新之路天津市宝坻中专学校教育改革纪实
摩登时代(上)1911～1920
目标成本控制
名词解释
中小企业加强战略管理的重要性及路径
发挥科技传媒传播作用服务新农村建设
关于如何振兴“老字号”的思考
和谐社会需要完善失信惩戒制度
浅析金融危机的成因与启示——以日本、东南亚和美次贷危机为例
农村土地股份合作制度变迁机理与产权特征研究
科学发展观与唯物辩证法
领导者的风格、行为和技能
我国企业绩效管理现状研究
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由“汶川”地震看我国城市灾害管理
有效性是管理最高准则
管理新闻
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创新来自流程的薄弱环节
管理是百年老矿生产力——对抚顺矿业集团有限责任公司董事长兼总经理尹亮的管理访研
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新国企运动的领导学——林左鸣国企管理思想研究
《外圆内方的管理艺术》连载(6)关于“性善”与“性恶”人性理论在企业管理中的辨证思考
《岗责提升绩效》图漫版连载
新环境下物业管理企业营销对策探析
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企业战略与人力资源管理——基于核心竞争力的我国企业人力资源管理
信息不对称理论下企业债券的市场效应
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网络时代中小型企业的营销变化
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中国管理国际化前景无限
本期中国10大管理新闻
重塑国企改革新谋略——对重庆长寿化工有限公司徐亚平董事长的管理访谈
本刊召开赛车理论专题研讨会
我国科技计划管理概况
政府职能转变与私营经济发展
公共人力资源管理激励研究
加快我国中部地区农业发展战略
关于加强国有资本管理问题的思考
切实履行公共财政职责促进新农村建设
国有企业人才流失加剧问题分析和建议
浅议思想政治工作与企业文化建设的融合
民营酒店业的人力资源管理
浅谈中小企业品牌战略管理
武汉老字号餐饮业整合营销方案探究
我国新会计准则的历史性进步与积极作用
关于会计信息真实性的思考
我国高技术产业风险投资分析
去年11月接任中国最大、全球第二大在线旅游公司携程（CTRP.O）CEO后，孙洁做的第一件事是在全公司掀起学英语的热潮。“我鼓励所有团队用英文来讲PPT，哪怕一边做一边学。”孙洁对《财经》记者说。
语言一直是Google、Facebook等美国互联网公司业务覆盖全球的重要优势。携程与大部分中国企业一样，其团队在国内久经沙场，但当国际化成为公司的新目标时，他们需要过语言这第一关。
携程上一次发现自己变得臃肿、缓慢是在2013年，当时携程创始人兼董事长梁建章刚结束六年的学术生活，临危受命重掌携程，而携程彼时在移动互联网大潮中落后，连续五个季度多项财务指标持续恶化。
梁建章曾表示，他回归后发现，阻碍携程发展的，是老化的庞大组织结构、管理机制和创新血液的缺失。自此，梁建章大力推行事业部CEO制，把公司的组织机构分成一个一个小的事业部（BU）。
“总结来说，携程的思路就是‘用老人做新事，用新人做老事’。”Travel-X联合创始人罗丹阳对《财经》记者说。
从集权到放权、将资本市场投资人的考核体系引入携程的组织架构，这一思路将延续至孙洁时代。另一方面，保证内部创新机制与灵活晋升通道，也是孙洁的重要使命。
如今，虽卸任携程CEO一职，梁建章继续任携程董事会主席，并且在战略层面管理携程。现在每天早上，梁建章依然保持与孙洁举行10分钟-15分钟早会的习惯，言简意赅，孙洁则负责把这些战略蓝图转化成可执行的路径。
最近，y程进行了一系列国内、国际收购，从收购标的可以看出，携程未来将往两个主要方向发力：国际化和深耕三四线城市，再加上OTA（在线旅行社）战局稳定后提升利润率，以及往旅游产业链上游拓展，这四件事将是后梁建章时代，孙洁与所有事业部CEO们所要做的。接棒梁建章思考擅于宏大布局与趋势，孙洁能组织严密的战线并执行、推进
梁建章上一次退隐时，曾将CEO一职交给了携程另一位创始人范敏。相较于拥有丰富酒旅经验的范敏，毕业于美国商学院的孙洁在硅谷浸润多年，也参与了所有携程的海外收购，她的优势突出在财务与国际化背景方面。
孙洁从上海中学考入北京大学法律系，随后在美国佛罗里达大学商学院留学，以最高荣誉毕业后在加州硅谷工作了五年，担任毕马威的审计经理。随后供职于美国AppliedMaterialsInc.，担任向美国联邦证券交易委员会和外部报告的部门负责人。
2005年孙洁随夫回国，以CFO身份加入携程，彼时携程在国内在线旅游市场地位稳固，但并不算是一家很大规模的公司。孙洁对《财经》记者说：“当时携程只有五六亿美元市值，很多美国投资人都不知道携程是干什么的。”
孙洁的第一个任务是在华尔街建立携程的品牌，她要求财务与IR（投资者关系）团队不断加快速度，以提前准备来应变市场，而不是等市场有机会时团队还没做完项目。
由于一开始携程还没有品牌，想约投资人都是靠别人“给面子”。孙洁甚至为此总结了一套话术，每当投资人问为什么要投资携程，首先她会反问你们要不要投资中国？第二，如果投资中国，那么投资哪个行业？第三，在旅游行业里面，哪个团队最优质？
除了用逻辑，还有高效。孙洁回忆，当时每一次财报公布后，比如星期一公布，她便立即飞美国，晚上在飞机上睡觉。第二天早上，也是当地的星期一早晨，洗个澡就立即路演。在美国西海岸路演完，晚上9点钟便坐红眼航班飞波士顿。经历一天的路演后再飞纽约。这三天都是在飞机上睡觉，到第四天才可能碰到枕头。纽约路演完再立刻飞伦敦。
高效令携程在最近的一次债券融资中躲避了风险。2016年9月7日，携程发行了2850万股美国存托凭证（ADS），同时发行总额9亿美元、于2022年到期的高级可转换债券，募资总额达26亿美元。此次募资，孙洁要求财务团队用一个星期把准备工作做完，整个财务团队为此日夜辛苦。最终募资上线到结束仅用6个小时，并获得了6倍超售。
“携程这个交易冲出去以后，后面慢的公司就走不掉了。因为随后欧洲发生爆炸、美国大选，募资就冲不出去了，我们的执行力赢了。”孙洁说。
孙洁不喜欢带一个大团队去路演，虽然排场很大，但她觉得那样像旅游一样效率不高。所以最初就只有孙洁一人“拎包路演”，之后才慢慢带了小团队。这种小团队的高效风格一直延续到现在，携程最近一系列的海外收购，很多谈判都是由孙洁和一位财务、一位法务三个人完成。
由于2010年前后携程还比较小，而CFO的工作要求孙洁对公司各业务线有深入了解，孙洁主动做了很多运营层面的工作。2012年，孙洁接任携程COO。原来做CFO时，只需要接触很少的精英团队，但COO需要的能力更复杂，很多琐碎的事情都需要处理。在一次与合作伙伴的见面会上，每个人介绍自己的职务，孙洁开玩笑说“我是携程COO，James（梁建章英文名）不管的事情我都要把它管起来。”
“当你在做一个项目的时候，你需要上升两个层次去思考，先把这些做到，这样才能脱颖而出。当你要晋升这个职位时，你应该已经在做这个职位的事情了，而不是先要个职位再去做事情。”孙洁对《财经》记者说。
梁建章与孙洁的搭配是一种互补。例如在海外收购的谈判中，孙洁会在谈判之前与梁建章商量携程的底线在哪里，最好的情况是什么，中间地带是什么。而在实际谈判中，孙洁较为能够理解对方的处境与需求，寻找共赢。
孙洁对《财经》记者表示：“大的事情我肯定希望James能够看一看这个方向，公司的创新或改革，James会提醒我如果要做这个改动，你需要考虑哪些事情。”虽然梁建章卸任了CEO，但他依然任董事会主席，在Internationalization（国际化）、IT（技术）、Innovation（创新）、Investment（投资）四个方面把脉携程。
梁建章善于考虑公司的长远问题，表达上又非常言简意赅，往往当他作出一个决策后公司的方向就定了。但要把战略落实，还需要与各个团队推心置腹。因此，每次梁建章花两分钟跟孙洁把事情讲明白，孙洁需要再花一小时让团队明白。这些团队负责人也会跟孙洁商量执行时会遇到哪些困难，需要哪些支持，需要化解哪些利益冲突。放权携程将从“中央集权制”，变革成拥有高度自的事业部制
除了整合去哪儿外，“放权”是孙洁2016年的另一项主要举措。孙洁和梁建章设计了一套体系，在梁建章2013年回归携程后创立的BU（事业部）体制上进一步放权。
孙洁对《财经》记者说：“原来很多事情，各个BU都要问James和我可不可以做，后来整个公司二十几条业务线，我们的精力也有限，就思考如何把投资人考核携程的那套理念，运用在我们考核各个BU的体系中，也逐步让各个BU负责人都有担任CEO的能力。”
在新的机制下，各个BU不需要经常请示领导层，但他们需要履行CEO的职责。向集团要资源可以，但市场占有率是多少、ROI（投资回报率）是多少，孙洁会去考量这些指标，设定一个虚似的估值，各BO的奖金都与这个估值有关。“类似携程在纳斯达克上市，这些BU相当于在携程内部‘上市’。”孙洁说。
携程在2012年前后曾变得臃肿与缓慢，差点在移动互联网大潮中掉队。梁建章曾总结，当时阻碍携程发展的，是老化的庞大组织结构、管理机制和创新血液的缺失，不少人在吃“大锅饭”。吸取这一教训，携程不断增强内部流动性。
“最近一两年里，携程把很多年轻人提拔上来，让他们去负责老业务，然后把‘老人’调去负责创新业务，总结起来就是‘老人干新事，新人干老事’。”罗丹阳对《财经》记者说。
携程这几年也陆续收购了很多公司，当这些公司的业务融合进来之后，原来的CEO们就可以在携程内部寻求创新业务的机会，携程也给了他们很多空间。例如之前的铁友网，原来是卖火车票的创业公司，被携程收购后，他们原来的团队负责人后来在携程负责整个汽车票业务，这种例子在携程里有很多。
携程国内专车事业部CEO李乔曾任去哪儿无线事业部副总经理，他对《财经》记者说，携程内部创业最大的优势是流量基础，现在携程、去哪儿、艺龙的流量基数已经是业内最大的，外部创业无法获得。
李乔在推动专车接送机业务时，感受到了携程的创新氛围。由于专车接送机服务需要切入酒店的报价展示页，而酒店报价涉及很多利益关联方，比如需要与收益管理部、用户体验部等等沟通。并且新报价可能对原有酒店排名有影响，一般而言创新业务要想切入酒店排序是很难的事情。因为对于酒店业务的负责人而言，原本的业务模式增长较为稳定，也可以把控，但有新业务介入时，会对原来的游戏规则产生影响，需要原有业务的负责人有意愿去主动尝试。
梁建章在本次退隐前，于2016年6月为携程引入了“创新工厂”式的机制，在内部孵化“BabyTiger”。创业公司一般需要18个月试错，但由于携程的大流量导入，在携程内部6个月可见分晓。在携程APP首屏，除了机酒外，全球购、景点玩乐、美食林，以及再往下的微领队、行李寄送等等都是携程的“BabyTiger”。
“如果各项指标做得好，‘BabyTiger’在携程APP上宫格就能提升，如果做得不好就去掉。”孙洁对《财经》记者说，“这不是一个革命的过程，而是一个进化的过程。”“收割季”携程的利润率还有很大的上升空间，预计在未来两年到三年，携程的利润率可达到20%-30%的水平
携程在过去的18年发展历程中，不断遭遇后来者的挑战。“旅游行业是利益链条清晰的产业，要形成巨大的有平台效应的生意难度很大，并且整个行业门槛不高，不断有人进入。”罗丹阳对《财经》记者说。整个OTA行业只有携程一家是盈利的，但也盈利不多。
孙洁向《财经》记者回忆，她2005年刚来携程的时候，中国移动成立“12580”要做旅游，然后是114，再后来是芒果网，每年都会有新进入者。
对携程最大威胁的“去携之战”，历经三年，去哪儿累计87亿元人民币运营亏损，携程也从最高有10亿元运营利润到2014年亏损1.5亿元。
“携程投资去哪儿很明显是一种资本手段，力求尽快结束战争，让携程可以更好地盈利。”一位券商旅游业首席分析师对《财经》记者说，这种收购一定是以走一批人为代价的。
王肖[亦表示，携程在过去一年里，致力于提高毛利率和降低运营成本。无论是国内业务还是国际业务，携程的利润率都还有很大的上升空间，预计在未来两年到三年，利润率可以达到20%-30%的水平。
据一位艺龙网公司人士透露，携程、去哪儿、艺龙正在整合酒店后台数据库。以前三家都有自己的供应商体系，有不少重合部分。并且由于竞争减少，以前的价格优惠肯定会相应变少。
在OTA市场一统江山后，基于利润最大化的思路，携程亦在往产业链上游布局，并积极开拓线下渠道。
精品投行左驭资本董事总经理赵连强说，旅游行业的产业链由上游至下游分别为：资源方、地接社、批发商以及渠道商等。OTA们之前主要是在最后一环节进行线上收客，但由于最终的资源端都是线下资源，因此产业链的延伸和整合，必然走向线上和线下的结合。
2016年10月，携程战略投资旅游百事通，并对其控股。百事通在二三线城市拥有5000多家门店，补充了携程在二三线城市的获客渠道。另外，携程还于2016年10月战略投资了美国纵横、海鸥、途风三家批发商、地接社，它们在旅游产业链中属于中游，负责在旅游目的地整合酒店、车队等当地旅游资源。
中国旅游研究院副研究员杨彦峰对《财经》记者说，对于携程而言，上游产业链的各个环节他们都在考虑，向上游走掌控资源、向线下走接触网点是趋势。
2014年时，整个旅游行业都在讨论公司应该越轻资产越好。一年后，整个行业又在谈论线上不赚钱、线下才赚钱。到了2016年，很多小型线下旅行社也不赚钱，只有大型公司才赚钱。一位券商旅游业首席分析师说，旅游行业始终是一个资源导向型的行业，如果不去掌控资源，长期来看平台企业会很麻烦。
“当携程获得了绝对的流量优势时，肯定是让利润最大化的时候。往这个具备优势的账户体系里投入重资产，重资产意味着高收益，只要能够顺利销售，就一定可以将利润最大化。”一位旅游行业创业公司创始人对《财经》记者说。这时候携程不害怕资产是轻还是重，只有当市场占有率在临界点上晃动时才会担心。
如今，唯一令携程需要损失ROI的，是三四线城市的推广。孙洁对《财经》记者表示，携程首先需要做好国内市场，一二线城市已经较为稳固，未来需要打三四线城市市场，携程将降低ROI，不赚钱去打这一块市场。
执惠旅游分析师王延超对《财经》记者说，现在全球在线旅游格局也较为稳定，携程虽然位列全球第二大在线旅游公司，但在全球的挑战依然很多，进行海外并购是个捷径。
2016年，携程在海外的资本活动发展迅猛。1月，携程以1.8亿美元战略入股印度最大的在线旅游公司MakeMytrip;10月，携程战略投资美国纵横、海鸥、途风三大地接旅行社。11月，携程以14亿英镑收购欧洲最大的机票搜索平台Skyscanner。虽然携程早年也有过国际化布局，比如携程在2010年和2012年投资收购了香港永安旅行社，在2015年1月投资了英国低成本航空销售平台Travelfusion，但从未如此激进。
基于孙洁所述原则，携程首先投资了美国的地接社，因为中国赴美旅游的增长非常快。一直以来，旅游行业的特殊性是销售方和服务提供方不统一，这造成了很多问题，比如旺季时酒店没房或涨价，导致旅游产品无法兑现承诺。这三家地接社一个位于美国东海岸，两家位于西海岸，能拿到很多特殊的旅游资源。
第二种标的例如Skyscanner。Skyscanner是欧洲最大的旅游搜索平台，并且拥有优质的全球化品牌，可以与携程技术互补，并为后者带来全球化的流量。2016年Q4，Skyscanner给携程贡献的营收占比为5%-10%，其利润率与携程接近。不过，尽管携程在Skyscanner的搜索结果中会成为独立的预订选项，但Skyscanner可能不会被整合到携程的搜索结果中。
第三种标的例如印度的OTA“同行”MakeMytrip。梁建章一直认为印度由于人口庞大，其市场有很大潜力。
携程在海外的策略学习了美国最大的在线旅游公司Priceline，即以比较温和的方式投资当地的“同行”公司，比如携程对印度“同行”MakeMytrip的投资。Priceline至今持有携程8.88%的股权，并且向携程开放国际旅游库存，携程向其开放中国库存，而不是像Expedia进入中国市场时那样，与本土公司激烈地打价格战。
不过，王延超认为，即便在全球优质的旅游行业并购标的也所剩无几，早前都被Priceline和Expedia等公司收购的差不多了。
同时，收购全球的优质公司是以高估值为代价的。携程对Skyscanner的收购价相当于后者2015年收入的11.7倍。相对比，Priceline的PS（市销率）为8.2倍，并且Priceline的利润率更高;携程的PS为10.9倍。
除了提供短租服务，Airbnb也积极切入旅游的其他环节，例如2016年11月推出的Trips，涉足旅游目的地服务。并且Airbnb在2017年2月，收购了加拿大奢华度假租赁网站LuxuryRetreats。在非标住宿方面，携程通过控股公司途家来应对。
“携程在发达国家市场可能不占优势，如果选择在印度、亚太地区发力，难度或许会小一些。”一位在线旅游资深人士对《财经》记者说。同时，携程在国内依然面对阿里的旅游平台飞猪、新美大，以及同程、途牛等公司的竞争。
阿里飞猪本身有足够的流量基础，并且利用酒店和航空公司不想被一家垄断、希望扶持其他渠道的心理，例如阿里飞猪帮助航空公司的服务前移，在其平台上线了很多航空公司的直销旗舰店，把客源还给航空公司，从而获得航空公司更大的支持。并且航空公司和大型酒店集团也都在力推自己的直销渠道。
新美大首先发展三四线城市的中低端酒店，现在也试图切入高星酒店。虽然新美大主要针对低端市场，客单价较低，但对于酒店行业来说，消费频次与间夜量更为重要。新美大的DAU较高，间夜量数据也在增长。从携程对去哪儿的定位来看，未来去哪儿将主要负责偏低端市场。