我们整理了国外优秀的线下、线上互动、互融的经典案例。在移动互联时代，在线下线上互融打通，全渠道营销时代，在百花齐放科技改变生活的时代，创新无处不在，无时无刻不在。
1、本地化服务，可以参看案例集中的芝加哥本地移动O2O平台walk.by，当做芝加哥本地商家的入口，弱化其他线下店铺的个性属性，于潜移默化中转变用户的消费入口和决策习惯。
2、C2B的运用，发挥聚合需求、要约、服务认领、商家认购、植入的各项功能。Zaarly是以用户需求为导向的反向O2O模式。
3、发挥社交功能。社交餐饮O2O模式探讨，以GrubWithUs为例。
4、定制化、高端服务、个性化定制。国外短租O2O案例Onefinestay、租车应用Uber、短租O2O案例研究—Airbnb。
1、芝加哥本地移动O2O平台walk.by启示
4月23日消息，移动端本地O2O购物平台Walk.by宣布获得65万美元的融资，其主要投资者为Lightbank。美国投资者对O2O的热情，又一次给了国内众多O2O领域创业者以信心。
【案例简介】
Walk.by-是芝加哥本地的一家O2O平台，目前只在芝加哥当地开展业务。在这个平台上，本地的连锁商家、个体品牌，都可以用手机拍下他们商店的商品，放到walk.by的在线商店上来卖。实体的商店需要打烊，walk.by的线上商店是24小时在线。
【平台布局】
目前Walk.by所支持的平台包括：
（1）web网站(当前只能测试用户端，商家后台需申请，因为地域限制暂不可见)
walk.by用户端的网站，主要作用是商品和网络店铺的展示。
如下图中，walk.by在首页中，首先显示的便经过整合的各种商品，而非芝加哥的各家店铺。这一产品的设计倾向，其实是和淘宝等电商网站类似的，是希望让用户把walk.by当做芝加哥本地商家的入口，弱化其他线下店铺的个性属性，于潜移默化中转变用户的消费入口和决策习惯。
【点评】当初沃尔玛、国美，也都是这么干的。正所谓渠道为王，以上的分析，便是渠道理论在互联网产品设计实战中的应用。
（2）IOS用户&商家手机端
从这一设计中可以看出，Walk.by的整个产品，是倾向以移动端为核心的，它更鼓励用户和商家在移动的场景中使用其产品。
【点评】通过产品设计倾向，引导用户使用习惯。
根据以上分析，品途测评认为，这种以移动端为核心，web网站起到辅助作用的设计倾向，其实也更加符合这些身处本地的用户和商家的使用场景，更能方便他们的使用。正如walk.by首页视频中那名女子所展示的，那便是典型的使用场景之一。
【产品设计重点】
关于产品设计的重点，品途测评将从用户和商户两个角度分别来分析。
（1）IOS用户端
【重点一】提供简单的需求提出入口，然后以社交的方式组织信息
Walk.by允许用户从手机客户端提出商品需求，并将此需求实时地发给本地成千上百家店铺，让他们帮你想出解决方案，并且实时地传回商品照片，然后由用户来决定买不买，买哪个。
下图是walk.by在其官网上的介绍，和品途测评说的是一个意思。
【重点二】通过产品设计，引导用户提出需求，并通过追踪用户的需求提出历史和店铺收藏，推送相对应的信息。
这一页面及其交互的设计深度，品途测评也是在仔细看了很多遍之后，才掌握了整个设计的精髓。
点击底部方框内的数字，便会弹出右侧的详细推送图。推送的内容是用户收藏的店铺是否又新增了新的商品。
【点评】简约而不简单。
在未来，本地商家的店铺选址，或许将不再那么重要。因为有比商品的位置更为接近用户的手机，有了Walk.by的本地新品推送。
在未来，商品的价格将越来越透明，本地商家的主要作用，除了线下体验之外，或改为商品售卖与品味咨询建议相结合。Walk.by产品设计中，商家对用户需求实时反馈解决方案，便是具体的体现。这一点，官网的视频里也可了解到。
【重点三】可直接手机购买，UPS送上门;也可线上预约保留，线下体验后再买。
下图中，商品列表及详情页面的设计，和大多数电商的移动版类似。只不过，除了购买之外，用户还可以选择线上预约，预约后，会形成一个条码，帮助商家判断是否为此用户的预约。这样，也使得用户可以帮助他人预约，预约之后，再将条码发送给其帮助对象。
（2）商户端
【重点一】通过手机来实现：把商品的发布变得像发微博一样简单。
如上图介绍，Walk.by提供移动版的商家客户端，这是一个秘密武器。拍摄几张照片，附上简单介绍，便可一键发布到在walk.by上的在线商店，而且还可直接同步到Facebook、Twitter、Pinterest等社交网站。
【点评】卖产品从未这么简单过。而且手机实拍更加真实，让消费者感觉更加亲切。
因为身份和地域的限制，walk.by的商家手机客户端目前只向芝加哥的商店老板开放，所以品途测评暂时无缘欣赏其真面目。
不过既然用户手机端在预约商品之后，会产生一个条码(非二维码)，那么在其商户手机端，一定会有一个对应的扫码功能，因为只有这样，才能够确定是这个人预约了你的商品。
【总结】walk.by是一个典型的SOLOMO产品，也是一个O2O类产品，它把淘宝的经营模式投射到本地，与淘宝不同的是，它是以移动端为核心，以实时社交来驱动。
2、平台式O2O，C2B的服务认领模式案例（Zaarly,以用户需求为导向的反向O2O模式）
近几个月关于Zarrly的新闻几乎铺天盖地，上线一个月内就达到百万用户，一笔接着一笔的融资消息（目前获得的投资已经超过1400万美元），Zaarly的崛起大有当年Foursquare的势头。那么这个Zaarly到底是什么东东呢？其实要定义Zarrly还真有点困难。他结合了分类信息、LBS、威客、许愿、O2O等多种商业模式的元素。以下是Zaarly的几大特点：
（1）需求驱动：
需求驱动是Zaarly最大的特点。不同于分类信息，Zaarly采用的是买家驱动的模式，比如你想买一台二手的电视，那么你可以发布一条信息，包括你对这台电视的要求还有你愿意出的价格。当其他用户正好有出售意向，那么你们就可以具体商议，当面交易或者通过Zaarly的交易平台完成交易。所以也有人称Zaarly是一个反向许愿工具。
（2）移动与LBS
有人说Zaarly是移动版的Craigslist，Zarrly充分利用了LBS的特性。用户发布需求的时候可以选择多大的范围内的用户可以看到这条信息的，这让很多服务性的需求更加有针对性。
（3）O2O的商业模式
Zaarly上发布的需求不单单只是产品，而且可以是服务！这是一个非常酷的设定，这也是Zaarly上用户异常活跃的原因。假如你有个跑腿或者排队的差事，但自己又脱不开身，那你可以在Zarrly上发布一条信息，让别人帮你做完成这件事情，因此Zaarly也是一个招募打短工的平台。如果说传统的O2O是面向商户的B2C，那么Zaarly主要就是面向用户的C2C形式的O2O。当然如果国内出现Zaarly这类的平台，相信很有很多自由职业者将变身为打工达人。
（4）社会化媒体
Zaarly充分利用了社会化媒体的印象力。用户发布需求的事情可以选择是否同步到Twitter等社会化媒体平台上，让用户主动去传播。
Zaarly的模式带给人很多的启示，他同时拓展了LBS和O2O模式的范围，同时实际的解决了用户的需求。而O2O的C2C领域目前市场还比较空白，之前O2O之路介绍的觅ta有一些这方面尝试。
3、梅西百货全渠道模式
“M.O.M.”三板斧
过去三年，梅西百货走出了金融危机的低谷，市值和销售规模连续增长。2012财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出了42亿。
兰格伦将这些归功于M.O.M——即MYMACY’S（我的梅西百货）、OMNICHANNEL（全渠道战略）、MAGICSELLING（魔力销售），看起来花哨的词语，分别代表着本地化、线上线下资源的整合，以及服务品质。
通过对消费者、公司高层、供应商以及行业专家的调研，梅西百货于2008年春季开始了一波本地化的战略。比如，为了了解并满足不同地区顾客的真实想法，他们会雇用一些本地人来运营商场。
“女性顾客占据了很重要的位置，”兰格伦说，梅西百货2012财年数据显示，男性和儿童商品的销量仅占总销量的23%，“与其他顾客不同的是，她们更倾向于在实体店购物，因为她们希望搭配不同的衣服试穿、试妆，同时也希望有人能够为自己提供意见。”——“MAGIC”里的“G”，代表多向顾客提供建议。
事实上，美国人已经习惯于通过不同的方式购物。比如在线下，人们可以在逛街时用手机搜索附近的商场，通过对比找到适合自己的购物场所。或者干脆呆在家里，网上下订单。
为此，梅西百货试图整合线上线下以及移动终端的资源，推行全渠道战略。兰格伦曾将此解释为“通过科技手段来达到存货的最优化配置”。去年，梅西百货约有9%即30亿美元的销售额来自网站。
然而，本地化、购物体验和渠道整合这“三驾马车”的意义却不止于此，还在于实现“1+1+1>3”的效果。
借助于本地化策略，曾经仅专注于美国东西海岸的梅西百货，将门店开遍全国。截至今年2月，梅西百货的实体店数目已达840余家。
对于单纯的电子商务公司来说，物流和仓储意义重大。可兰格伦想要“建更多的百货商店，而不是仓库”。因此渠道的整合顺理成章，线上购买的商品可以直接从商店送到消费者手中，价格基本一致。而800多家商店同时扮演了仓库的功能，提高了库存的效率，“毕竟人们不能去仓库里买东西”。
同时，本地化策略往往会使消费者选择距离自己最近的商品，这也减小了物流的压力。
而且渠道的整合还能够改善购物体验：一是顾客可以在商场试用商品后再做决定，减少了退货的几率——“一些顾客经常会发现在网上买的没法搭配家里的衣服”，但是如果在梅西百货，店内的服务人员会记得你在这里买过的衣服，从而为你提供更专业的建议；二是如果在网上买的不合适，可以直接拿到实体店退货，用不着再把衣服放进盒子里，邮回仓库。
最终，这种“三位一体”的无缝对接使梅西百货在美国成为了后金融危机时代的领先百货公司。
“顾客在改变，我们也必须变”
梅西百货是最早“触网”的零售企业之一，1996年就开通了公司网站——macys.com，当年收入只有区区3万美元。梅西百货的董事长、总裁兼CEO泰瑞·伦德格伦（TerryLundgren）是一位在零售业摸爬滚打了30年的泰斗级老将，他多年来的行业经验是：对于服饰类商品，顾客的习惯是先触摸、试穿，然后才决定购买。“2000年前，我从未从互联网上赚到过一分钱。那时候卖的只是图书和CD。”他说，“说实话，我当时确实没有找到方向。我只是觉得，一个不赚钱的商业模式怎么能持久呢？我知道一定会出现一种不同的商业模式。后来它果然出现了。”
从那时起直到现在，梅西百货在打造网上渠道上不吝投入，仅2006-2008年就投资3亿美元进行IT基础设施建设。伦德格伦曾回忆说，2001年前后就有人问过他，你这样看重梅西网站，不担心以后顾客只去网购，不去你们商店了？伦德格伦的回答是：不，我唯一担心的是他们去别的网站购物而不是我的。“我很清楚，顾客在进化，在改变他们的购物方式。我们必须跟随他们改变，没有回头路可走。”他说。
梅西百货在对顾客的购买行为进行分析后认为，大部分顾客并不是只在网上或者只在实体店购物。他们根据自己的需要选择购买渠道。因此，重要的是让顾客知道，梅西百货能够满足他们的购物需要，无论是在梅西实体店里、在梅西网站、在梅西移动应用上还是在其他梅西品牌的渠道。关键是让消费者选择梅西品牌。“越来越多的梅西（Macy’s）百货和布卢明戴尔（Bloomdale，也归属梅西百货集团）百货店的顾客既使用网络购物，又会到实体店购物。这两种渠道之间的互动具有非常强大的效用，我们不断发现，使用两种渠道购物的顾客比使用单一渠道购物的顾客购买额超出一倍。”伦德格伦说，“而且每1美元的线上收入，在此后10天里为公司带来近6美元的实体店收入。”如今，梅西百货的线上业务年销售额已经超过10亿美元。
线上线下，体验无差异
在电子商务的初创期，各企业都努力在网上营造出实体店的顾客体验。当网上商城红火了以后，各大零售商们从网上购物的体验中吸取精华后移植到实体店里。而梅西百货的做法是将这两种理念结合，互取所长，以期为顾客打造出贯穿多种购物渠道的、始终如一的和无缝的购物体验，从而留住顾客，赢得竞争。梅西百货将其称之为“泛渠道（Omni-Channel）策略”。在这一策略之下，梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）百货店开展了一系列试点项目，推出多项互动性的自助服务技术，以加速购物结算流程和“移植网上购物体验”。同时，梅西百货也努力在其网上商城加进典型的“实体店特性”，比如在网上如试穿一样精准地选择牛仔裤。
具体而言，梅西百货实行的措施与服务包括：
“搜索与递送服务（Search&Send）”
——将梅西的后台库存系统整合进店铺前端的零售收银系统中，在梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）的近千家店铺中，如果顾客在某家店里或者网上看中了一个商品，但是这家店没有合适的颜色或尺码，或者根本不卖这个商品，销售人员可以从网上搜索合适的商品并且下订单，把商品直接递送到顾客的家里。
“美容小站（BeautySpot）”
——这是安装在实体店里的自助服务机，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能，以及进行购买。一个“美容小站专职礼宾助理”在现场为顾客提供使用帮助，并协助处理信用卡交易。
电子屏（Tablets）
——在实体店里装配的电子屏提供与美容小站类似的自助服务功能，还可以用于辅助送货服务，礼宾助理通过使用全球定位系统和数字签名套件来更有效和准确地管理送货流程。
“真试衣（TrueFit）”
——这是梅西网上商城macys.com上的一个应用工具，帮助女性顾客精准选择最适合她们“独特的身体和喜好的风格”的牛仔裤。
客户响应设备
——梅西百货将商店的付款设备进行改装，使之可以支持像谷歌钱包这样的新支付技术。
渠道融合改变未来？
梅西百货的多渠道策略有个非常明确的主题——“让购物体验简单而周到”。
这些改变能够为顾客提供更快速、更高效和更轻松的购物体验考虑到顾客在网购时的习惯（购买前喜欢在网上了解商品，并到实体店内感受商品），梅西百货还增加了许多新的设施，尽力让顾客的购物体验完美而周到。这种双管齐下的策略，让顾客获得所有必要的产品信息的同时，不会牺牲便利性。这充分体现了梅西百货对于多渠道的看法：购物，不论是使用哪种渠道，都应当从实体店和在线体验中吸取最好的精华。正如其CEO伦德格伦所说：“我们‘泛策略’的最终目标是与客户建立更深的关系，确保顾客无论想何时、以何种方式来梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）购物，都能够如愿以偿。”
梅西百货的这些渠道融合举措，会不会长久地改变百货业？比如，喜欢浏览不同品牌化妆品的顾客会喜欢“美容小站”这样的设置，那么长此以往，设置美容顾问的传统化妆品柜台会不会被取代？设置在“美容小站”旁的礼宾助理，会不会从美容顾问的角色演变为技术人员的角色，任务只是指导客户怎样使用自助服务？再如，“搜索与递送”服务，会不会改变梅西百货的库存策略？这些，需要我们拭目以待。
市场研究机构InsightExpress的数据显示，2011年当人们在实体店购物时，有59%的智能手机用户会利用移动终端寻找更优惠的价格，这一比例比2010年增长了40%。数字营销机构ComScore的调查显示，在进入实体零售店的购物者中，有近6成会选择随后在网上购物。零售巨头沃尔玛CEOMikeDuke称，SoLoMo正将零售业带入“价格透明新纪元”，零售商正处于SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移动+personalized个性化）经济时代发端的起点。
为了应对这一挑战，百货业必须脱胎换骨，全渠道（Omni-channel）零售已经成为必然选择。欧美百货业已经完成了从单一渠道（singlechannel）向多渠道（multi-channel）的进化，目前正向全渠道零售阶段过渡。所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。因此顾客可以同时利用一切的渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等，随时随地购物。
根据市场研究机构IDCRetailInsights最近的研究结果，全渠道消费者是标准的黄金消费者。相对于单渠道消费者，多渠道消费者平均要多消费15%-30%。而相比于多渠道消费者，全渠道消费者平均要多消费20%。更为重要的是，全渠道消费者的顾客忠诚度要远远高于前两者，还会通过社交媒体和在线活动影响更多的顾客。
如果传统百货商想在将来继续运作下去，那么他们必须拥抱全渠道零售的到来，要通过物理的和虚拟的渠道，把购物转变成一个充满趣味，同时有着强烈的情感联系的购物体验。
实体店的组合反击
梅西百货在2008～2009年的经济低迷时期，开始困难重重的转型，并在2009年推动实行“我的梅西”战略，本意是根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类：比如偏北方寒冷的波特兰和旧金山门店，即使在夏天也会准备毛衣等商品；而在南方偏热的门店则多配置更多的白色牛仔服；在公务员集中的华盛顿特区出售更多的职业装等。此外，在尺码和颜色上，也会根据地区特点的不同，进行不同的配置。
为此，梅西百货对于内部采购和商品配置流程进行相应的调整，例如品类管理实施统一化与地域化、集权与分权相结合的策略，也就是“地方提需求、总部来筹集”。这一改革使得梅西百货可以更快地响应顾客的需求和决策，提高运营效率和执行力度，减少冗余费用，保持和供应商的良好合作关系。同时门店可以切合顾客需求，减少打折，引进更多的高利润特色产品。在实施这一战略的3年里，梅西的利润增加了一倍，股价从2008年的低点（不到10美元）上涨了近6倍，最高达到41美元。
面对电商巨鳄亚马逊来势汹汹的冲击，梅西百货已经把店铺转化为配送中心，依靠其在全美国800多家门店与亚马逊的物流网络抗衡。利用实体门店的存货仓库作为网上订单的配送中心，最大的好处是能更好地管理库存。顾客订购的产品即使网上仓库缺货，只要任何一家实体门店有货，梅西都可以快速调配并发送给顾客。然而这一做法，并非十全之策。因为这类店铺转配送中心的方式，依靠的是梅西的人工操作，对于利用机器人读码锁定货物的亚马逊的高科技配送中心，效率高低可想而知。
此外，梅西百货利用实体店的全国覆盖率、品牌知名度以及优秀的客户资源，强化自己与顶级设计师以及名人合作签署独家合作协议，强化自营品牌的实力来对抗亚马逊。CEO伦德格伦称，梅西百货与这些设计师和流行文化名人进行独家合作，目的是确保他们的商品更好满足零售商的典型顾客群体——他们是家庭年收入在7.5万美元到20万美元的高端顾客。
以设计师RachelRoy为例，当Roy在OprahWinfreyShow亮相后，她设计的高档上衣赢得了顾客称赞。但售价高达800美元的高档上衣，并不是人人都买得起。所以梅西通过和服装巨头JonesNewYork与Roy合作，使用价格不太昂贵的面料来制造上衣，使得零售价大约在70美元，结果是“这些上衣卖火了”。
无独有偶，美国另一家实体零售商塔吉特，也采取了类似的做法。2012年1月，塔吉特给其供应商发了一封信，请它们帮助对抗逐渐沦为电子零售商如亚马逊的陈列室困境，并建议供应商为这家总部设在明尼苏达的连锁零售商制造独家销售的产品，或者找到与在线零售商的低价展开竞争的途径。塔吉特的这一做法，是为了应对亚马逊去年底推出的手机比价应用（PriceCheck）——这个应用可以让消费者在实体店扫描条形码，并能立刻在亚马逊网站上找到这些产品的价格。
此外，塔吉特还与全国的小型专卖店合作，开展了在塔吉特设立精品店的活动（TheShopsatTarget）。这些独立商店的独有服装和家具产品在塔吉特零售点限时出售，并在塔吉特网上出售。
借力虚拟渠道
由于在线零售商没有实体店，节省了销售州税和实体设施，相比于实体零售商可以做到低价。据亚马逊首席财务官汤姆斯库塔克透露，目前大约50%的商品都在征收消费税或增值税，这意味着亚马逊的税务优势正在减弱。然而，即使亚马逊上缴州税，其网站所销售的电子产品依然比实体零售商如沃尔玛的门店低11%。
因此，在全渠道零售世界，和在线零售商拼价格，显然不是一个明智的做法。实体百货商应该利用其实体店的网络优势，结合线上服务，进一步为顾客提供更好的购物体验，例如已经有不少实体零售商在亚马逊的网站出售自己的产品。
英国的百货零售商约翰路易斯（JohnLewis）正大力推动自身的网络渠道和实体渠道的整合，以应付来自在线零售商的挑战。它为喜爱网络购物的顾客提供了一种有趣但卓有成效的解决方案，例如针对在其官网进行在线购物的顾客，如果他们能够在离自己最近的实体零售店购买，约翰路易斯会提供更多的优惠。
“对于全渠道战略，我们将尽一切可能，哪怕90%的努力都没有成效，我们也怀着希望，有一丝努力可以出结果。”英国另一家百货零售商玛莎(Marks&Spencer）的英国全渠道总监大卫.姆斯利（DavidWalmsley）声称，玛莎百货目前的线上年销售额已经达到7亿美元，占公司总销售的10%。