再来就是边界问题了，这事情在各大公司都会争的面红耳赤，这个算营销费用了、那个算成本了、这个算管理费用了。其实本质上都是公司要花的钱，只是看归不归你管。那么这样问题就简单了，拉通下成本、财务、人力。明确下谁管理什么钱。这事情明确了，别有空白和争议地带，这件事情就解决
（参考形式即可）
2、弄清楚城市公司和项目的水平
这是解决你要怎么进行费用管控的本质，就像在我们上高中的时候，第一天肯定会有一个入学测验，班主任看看大家都是啥水平。其实费用管理也是一样的，到了一家公司，不要盲目的生搬硬套方法论，要因地制宜，因人而异。所以啊，要先摸排下面城市公司的情况，走一圈，大家一起聊一聊。说说之前费用管理咋管的，再说说接下来啥计划。这样这家公司城市区域的能力你就差不多了解。
3、开始排列组合分类别了
第一点里我们说的和成本、财务、人力拉通，到底哪些是营销费用。这事情弄清楚后，我们就要把这些钱按照大类进行划分，这样方便后面按照职能进行管理。这事情还要拉通营销的组织架构，为啥这么说，不同的公司，组织架构是不一样的。有的是策划、销售、品牌、客研；有的是品策、销售、渠道等等，这个我就不一一举例子了。费用类别一定要和组织架构匹配好，不然后面还会涉及到费用发生推诿，权责不清这类的情况。先按照组织架构把费用类别分好，比如你们公司分为策、销、渠。那么在划分费用类别的时候，就明确掉，费用里面哪些是策划花的钱、哪些是渠道的、哪些是销售模式类的。分好了，其他的大家共同发生的，比如销售现场的维护、人员的薪酬、福利等这些就放在另外一个公共类类别里面。放完，这个类别组合也就搞定了。
4、要知道什么时候管
再说项目维度：这个地产人都知道了，从项目蓄客、首开、续销、尾盘、售罄几个阶段去看，蓄客时费用怎么管、首开时费用需要注意什么、续销怎么做好管理、尾盘要做什么动作等等。这些就是项目维度上的管理。
5、要知道管什么
费用管理不是单纯的只是一个费用额度，除此之外我们还要看其他的指标和数据情况，这就和我们做体检一样，评判你健康与否，是看这个人血液常规、肝功能、肾功能、血脂分析、血糖分析还有什么肝胆胰脾肾的彩超，综合出来才能知道你到底是不是健康的。
费用管理也是一样，我们评判一个项目费用管理的好，不单纯的只看它的费用额度，不是2个亿发生就差，也不是说1000万发生就管理的好。那么我们都要看哪些呢？其实率值指标有很多，不同的项目、城市我们需要看的是不一样的。涉及到的费用指标有哪些呢？全盘费率、年度费率、累计费率、业绩进度、费用进度、月度费率、首开费率、首开费额等等。总之，对待这些指标要想的全面，但不冗杂。
6、要让大家知道怎么管
这里的怎么管就是要和城市、项目达成共识，共识是个很重要的事情，前面说了那么多的东西，但是这些都是自己想的，你要让大家都知道这套东西，那自然要先达成共识，知道尺子叫尺子。费率叫费率。这事情达成了，才能开始下一步。
下一步就是提供工具，告诉大家怎么管。这里的工具可以是一套制度规则，也可以是计算公式，也可以是参考标准。方法不限，但是工具是你想要达成的效果倒推出来的，所以你还要明确你要达成什么效果，知道管什么，然后在各个阶段，你就可以提供这个工具，达到你管什么的效果了。
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7、要有奖惩
奖惩是小鞭子，可以督促大家朝一个方向去做。你的想法是好的，但是还是要推动下去，如果不推动，那么就是空谈，如何推动。就要建立完善的奖惩机制，有奖有罚，让所有人明确底线在哪里，管到什么程度可以奖励，什么程度就危险了（奖励建议是拉通全盘来看，不然很容易涉及舞弊，偷藏费用情况）。
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项目如何做好利润管理
回忆过往的太平盛世，营销是没有多少技术含量，大多是体力活，只要花了钱，客户就会到访。营销推广变成了行货，依葫芦画瓢，鸣锣开道。但这些在今年都变成了回忆，越来越多的开发商将成本控制提升了企业发展的高度。全面提高经营确定性。
阶段一、项目投资阶段
项目营销人接触这个阶段的比较少，很多时候都是半路接手，但如果你作为战区营销负责人或项目营销负责人，有机会去拿一个新的项目。最好在这个阶段就参与进来。
首先我们来看下项目投资逻辑，从利润维度来讲，利润=货值-成本-土地增值税-营销费用-管理费用-财务费用；我们期望的是“低成本、高周转、货值最大化”。
那么从货值、成本、营销端如何进行利润管理，我们一一来看。
1）货值端的利润管理
从货值端，研发部需要从总图进行研究，通过不均衡容积率使用、户型设计、赠送面积处理，虽然是相同的计容面积，但丰富产品业态后，可大幅提升货值，提高总收入。
案例：
方法一：单一容积率下，货值为20.7亿
方法二：不均衡使用容积率下，货值为26亿元
2）成本端的利润管理
从成本端，成本部需要通过战略供方集约，分供方选择，目标成本确定优化，配合引导研发设计，以此降低成本造价。
2.6万方的别墅项目，如果成本增加1000元/平，在保证利润率不变的情况下。售价需提升1730元保证利润率不变。
3）项目运营端的利润管理
3-1营销策略管理：优秀的推广策略和故事线打造，保证费效比，以此对于费用进行控制，花更少的钱卖更高的价格。
案例：策略打法失误对于项目收益影响。
案例：工程节点对于项目收益率影响。
3-3税务管理：税务筹划，早收晚付。
阶段二、项目运营阶段
1、项目收入盘点
3）各类保证金回收：为次要占比，沉淀资源，容易被忽视。
4）软投资应收款：次要占比，沉淀资源，容易被忽视，历时久。
5）税费返还：微量占比，易出难收，需要较强的专业，谈判能力。
2、项目支出
还本付息、新增投拓支出、存量已确权地款支出、建安支出、税费、两费（营销费用、管理费用）这里面我们侧重点回到项目的费用管理。
1）费率的确定
营销费率的确定，项目上主要基于几个方面，其一是拿地时的基础测算，对于利润的要求从而推出的费率，此费率为参考依据，项目营销在此基础上结合项目属性、项目策略以及销售模式进行费用的测算。
2）费用铺排
费用铺排遵循2个逻辑，先必要支出，再推广支出。所以在此我们将营销费用会分为两大类。
必要支出
案场物业、人员工资、佣金类
推广支出
策划推广、自渠推广、分销、自由经纪人类费用
1-必要支出为硬支出，所以在铺排的时候结合案场服务要求、人员配置、计划销售佣金福利等进行强排。强排后，剩余费用才为其他可用。
类别
标准
案场物业
以城市/集团层面设定案场物业标准，可结合服务面积产品系进行。金额从9-30万/月不等，铺排时需考虑开办费、物业服装、案场日耗等。
人员薪资
主要以人员工资为准，人员数量主要依托项目的人均效能评估。后台配置参按项目体量
佣金类
一般公司佣金会有总包或点位要求，初步预估按照点位上限
2-推广支出：推广支出主要是结合项目策略打法，所以费用铺排往往是项目营销策略的最末端，在确定好营销策略，是强自销、强自渠还是强分销，是做线上，还是做线下。是大开大合，还是小步快跑，整体策略确定好后，将推广类支出进行比重测算，重点费用投入在策略重点聚焦科目。
3）节点管理
项目拿地
营销费率测算与实际匹配性
项目首开前
首开推售货值及首开风险评估
项目续销
项目续销打法
项目售罄
4）常见问题
1-成交率低
该情况在熊市销售明显，所有推广动作执行后，客户来访，现场承接能力弱，成交成本增高。
2-推广与现场脱节，客户未找准：闭门造成，来访与目标客户人群不匹配。
4-节点滞后：这个情况普遍存在，营销与工程脱轨，工程节点延后，营销推广已经开始，造成费用发生，无法销售，客户流失。
5-定价不均衡：项目销售价格定价不均衡，低位房源去化快，高位房源库存造成后期费用不足，或项目定价过于乐观，导致货值虚高。这里要注意的是项目的售价不是拍脑门拍出来的，而是摸排出来的，价格是需要在和客户博弈，提高客户心理价位中调整的结果。
前面我们说了营销费用管理本质就是守住利润，所以所有的内容都是从利润角度触发，凡重大决策选择都是依托于此核心诉求。那么我们再看具体执行端如何进行费用管理。
一、营销费用公式
营销费率=营销费用/签约业绩
营销费率越低，说明单位业绩内花的营销费用越少，年度内高业绩，少费用则是期望的状态。
1.降费
1）费采标尺
以城市公司为单位，或项目执行建立费用标准体系，对于项目/城市所有涉及使用的费用使用科目进行标准化费用标准设定，在基础业务动作上减少冗余动作。
比如物料制作：明确物料类别，基准价格以及上浮限额
线上媒体：多少体量项目，单价多少匹配多少价格线上媒体，上线周期
视频类：是否要做宣传片，上限价格；做的形式要求；
渠道类：渠道巡展点要求、兼职服务费上限，使用人数上限，使用频次上限；
礼品类：是否定制品牌类礼品，不同客户礼品标准等
以上的标准设定可以降低沟通成本，营销重点放在策略打法上。
2）降低成本
量的积累发生质的变化，优质供方，城市为单位进行战略供方招标，通过扩大使用量实现价格优势，效仿仓储超市模式，进行成本控制。
3）节点管控
前文已经讲过，这里不做赘述
2.提效
1）策略锚定
前期项目定位明确下，每周进行策略纠偏，防止方向错误。项目上销售经理、策划经理、项目营销总一起构建策略体系。
2）费效监测
明确策略后，对于不同渠道的来访进行效果跟踪，及时补位调整。保证费效最佳。