从外部环境来看，国内便利店行业已经迎来高速发展的窗口期，但行业高度分散，且运营效率远落后于成熟的7-11门店。7-11以其独特的“产业路由器”的运营模式运营其全球3万多家便利店门店，形成了比肩电商的规模和效率。
7-11的零售服务商模式持续经营得益于其核心竞争力——特许经营模式下的快速扩张+极致的选品思维+精细化供应链管理。
报告目录
报告正文
一
便利店巨头7-11：源于美国，兴于日本，遍布全球
1.源于美国，兴于日本
从美国得克萨斯州的一家制冰企业，发展成为全球最大的便利店。早在1927年，7-Eleven就在美国德克萨斯州开创了便利店的概念：除了出售冰块来冷藏食物，还开始在周日和晚上杂货店关门时提供牛奶、面包和鸡蛋。这种新的经营理念带来了了更多的顾客和销售额,便利零售业态应运而生。1946年南大陆公司正式改名为7-Eleven，代表公司每天营业16个小时，早上7点开门到晚上11点打烊，自此真正拉开了便利店时代的序幕。
1973年，铃木敏文拿下美国7-Eleven在日本的特许经营权，正式创办日本7-Eleven。1974年5月日本第一家门店在东京都江东地区开业。1987年美国南方公司多元化扩张失败，宣布破产；随后1991年日本零售商伊藤洋华堂收购公司73%的股权，成为公司第一大股东。1999年美国南方公司更名为Seven-ElevenINC.；2005年9月Seven–ElevenJapanCo.、Ito-Yokado和Denny’sJapan合并成立Seven&IHoldingsCo.Ltd；同年11月完成收购Seven-ElevenINC全部股权。
2.门店高速增长，遍布全球
7-11是全球规模最大的便利店品牌，规模远超罗森和全家。截止2019年2月，日本地区共有约20900家7-11门店，远超日本三大便利店中的另外两家——罗森（Lawson）和全家（FamilyMart）。在全球范围内(除日本以外)，SEVEN
无论是本土还是海外布局，7-11相比于另外两家便利店巨头都具有较明显的优势。截至2019年2月，集团旗下子公司Seven-ElevenJapan(SEJ)运营的便利店门店达到20876家，较上年度净增616家门店；全家在日本本土经营的门店数为16430家，较上年度减少993家；罗森在日本的门店数13738家，较2018财年增加666家。全家在日本本土内的运营状况出现下滑态势。
而在海外布局方面，7-11以10135家门店依然占据首位，此外全家海外门店有7384家，罗森2210家。
3.七大业务模块协同发展
集团分为七大业务模块：本土便利店、海外便利店、大卖场、百货、金融服务、专业店及其他业务。
4.海外业务的高速发展带动整体收入向上
海外便利店业务收入占比提高。截至FY2019，集团整体营收规模达到6.8万亿日元，同比增速12.5%。其中便利店海外收入占比达到42%，占比较2018年提高9个百分点；本土便利店业务占比下滑1个百分点，
占比14%。除此以外，大卖场业务、百货业务、专业店和印刷等业务以及金融服务业务收入占比分别为28%/9%/5%/3%。
日本本国收入占比仍然占比过半，但增速下滑，北美区收入增长最快。在2016-2017年公司收入端下滑严重，此后几年受益于海外业务的高速增长，带动整体收入端增速回升。FY2019年日本本土、北美以及海外其他区域的收入增速分别为-2.4%/3.1%/41.9%，收入占比分别为56.1%/42.1%/1.7%。北美区业务保持了高增长态势。
5.日本本土便利店业务对营业利润贡献最大
2019财年日本本土便利店业务为集团贡献58%的营业利润。从利润端来看，FY2019公司整体实现营业利润约4120亿日元，同比增速5.1%，近几年基本保持稳健增长的趋势。拆分来看，日本本国便利店业务虽然收入占比在不断降低，但仍然是对集团营业利润贡献最大的板块：FY2019贡献了2467亿日元的营业利润，占比58%，较上年度占比减少3个百分点。此外，海外便利店实现营业利润923亿日元，占比22%，占比较上年度提高2个百分点。
二
日本经济环境分析：7-11穿越日本经济低迷时期，完成逆势扩张
1.穿越日本经济低迷时期，7-Eleven完成逆势扩张
1989年后日本经济陷入“失去的二十年”，人民消费意愿下滑严重。1990年日本经济泡沫破裂，自此步入“失去的二十年”，日本经济进入长期停滞的时期。出于对未来经济的悲观预期，日本民众的消费意愿不断下滑。根据日本银行的统计，在泡沫破裂前的1989年日本国民的个人金融资产是1000万亿日元，而在2016年上升到1700万亿日元，然而拥有1700万亿元的大部分是65岁以上的老人，消费意愿很难提高。
2.经济增长放缓的背景下，便利店成为线下零售发展最迅猛的业态
1990年至今日本零售总额几无增长，百货业态下滑严重，便利店迅速发展。1990年日本零售总额即达到138万亿日元，而到了2018年零售总额为145万亿日元，近三十年间仅增长了5.1%。其中超市业态在1998年达到峰值13万亿日元，此后至今也几乎无增长，百货业态从1990年的11.46万亿日元下滑到2018年6.44万亿日元，下降幅度44%，持续低迷；只有便利店业态作为较年轻的业态，仍处于快速发展趋势，整体规模从1998年的6.05万亿日元提升到2018年的11.98万亿日元，增长98%，与超市行业规模的差距不断收窄。
7-11本土销售额在本国便利店行业中市场份额占比不断扩大。2008年7-11在日本地区收入总规模为2.76万亿日元，在便利店行业市场份额为35%；2018年7-11日本地区销售收入达到4.9万亿日元，市场份额提升到40.9%。
3.较高的人均GDP与城市化率为日本便利店的发展提供沃土
根据国际便利店行业经验，当人均GDP达2000-3000美元时，为便利店导入期；当人均GDP达5000美元时，便利店市场便进入快速成长期；当人均GDP达1万美元时，进入行业激烈竞争期。
从7-11的引入到罗森、全家相继成立，目前日本便利店行业已基本趋于成熟。结合日本本土市场来看：日本的城市化率于1960年的首次超过60%，1970年又首次超过了70%，同时1973年日本人均GDP首次超过3000美元，便利店业态此时由7-11引进日本，标志日本便利店进入萌芽期。
紧接着城市化率稳步提升，人均GDP突破1万美元，这个阶段正是便利店业态在日本的快速成长期，同时也是便利店竞争格局加剧的时期，全家、迷你岛等便利店品牌相继成立。
2010年日本实现了90.71%的城市化率，人均GDP攀升至4万美元，此时日本便利店销售额超过10万亿，日本便利店业态已基本趋于成熟。
三
核心竞争力：特许经营模式下的快速扩张+极致的选品思维+精细化供应链管理
1.区域密集布局的策略：支撑便利店商品“即时性”的价值
根据德勤对7-Eleven的用户使用场景报告显示，约90%的用户到店时长都控制在10分钟之内，超过半数的顾客到店市场少于5分钟。另外，65%的到店情境是工作间歇或者移动途中。7-11更像是现代消费社会下的基础设施。
2.特许经营模式保证快速扩张，7-11构建零售服务商模式
所以7-11的运营模式更像是一家零售服务商，收入主要来自于服务B端加盟商。
3.商品为王：优化商品结构，突出高毛利的食品加工和快餐品类
7-11在兼顾商品结构均衡的同时提高高毛利的加工食品和快餐的比例，门店整体毛利率32%。7-11的创始人铃木敏文先生说：“质量可以推动数量的扩大”，7-11一直致力于挖掘用户需求，优化商品结构。单品管理是指以单个SKU为单位进行成本和销售业绩管理。7-Eleven对单品的管理极为精细，掌握商品每一时刻的动态变化及背后的逻辑，实现备货的精准化。
2018年7-11的商品销售额有26%来自于加工食品、30%来自于快餐速食、14%来自于日配食品以及30%来自于非食品商品。相较于罗森和全家，7-11的商品品类结构占比更平衡，同时突出了高毛利的加工食品和快餐占比。
2018财年7-11的门店整体毛利率31.9%。其中加工食品/饮料的毛利率为39.5%，快餐速食毛利率为36.1%、日配食品毛利率为33.4%、非食产品为20.5%。加工食品和快餐品类的毛利较高，拉动门店毛利率处于较高水平。
4.商品为王：打造爆款商品，带动其他品类销售，保证高客流、高客单
7-11平均单店面积只有100平米，SKU数却达到3000左右，只有让单品管理做到极致，才能让每一平米都产生效能。便利店的餐饮品类起到极强的引流作用，同时带动了其他品类的销售增长。顾客的目标商品的Top3是店内料理、牛奶、饮料等。这些商品是用户进入便利店的驱动力，保证了店内的高客流。除了目标商品以外，顾客也会购买比如零食等交叉商品，促成了客单价的最大化。
得益于极致的单品管理和不间断的商品迭代，7-11门店的同店收入一直保持稳健增长，FY2019日本区门店同店增速1.3%；北美区同店增速1.9%。
5.商品为王：开发自有品牌，创造高毛利
自有品牌占比高，商品开发能力强。7-11的自有品牌主要有SevenPremium、SevenGold以及SevenLifestyle。SevenPremium的定位是品质与全国品牌商产品相同或优于品牌商，价格更低；SevenGold的定位是口感和品质比肩专业店生产产品，价格合理；SevenLifestyle的定位是更加注重包装设计和原材料，给每日生活增添品质。
7-11的自有品牌诞生于2007年，日本国内正经历较严峻的经济泡沫和商品滞销。为了创造新的产品价值，集团内部联合主营大卖场的伊藤洋华堂、主营百货的崇光西武子公司，联合开发自有品牌，成为了行业首创。
主要自有品牌SevenPremium的销售份额不断扩大：上市一年产品种类为380种，总销售额约800亿日元；2012财年销售额达到4200亿日元，占比13%；到了2017财年，销售额增长至11500亿日元，占比近三成，产品种类多达3650种。
6.精细化的供应链管理
设立区域物流中心集中配送，由生产商和批发商共同投资建立，效率有效提升。7-11按照不同区域和商品群划分，组成共同配送中心，由中心统一集货发往各门店。共同配送中心由批发商和生产商共同投资建立，一般设立在中心城市商圈附近35公里、其他区域60公里范围内，一次实现高频率、多品种、小单位配送。
设立共同配送中心一方面充分反映了区域内商品的销售、库存和在途数据，使得7-11掌握了整个产业链的主导权；另一方面降低了物流成本费用，提升了整体利润。实施共同配送后，门店每日的运输车辆从70多辆下降为12辆，充分反映了效率的提高。
7-11在全国有177家生产厂商，为门店提供面包、饭团等加工食品，7-11未参与投资任何一家生产商，但是集合了各厂家成立了NDF（日本鲜食联合会），为了获得更多的订单和收益，厂家自觉以高标准进行产品的研发和生产。
特殊的配送体系：按温度划分。7-11独创了按温度划分的配送体制：根据产品不同特性，将商品分为冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头等；暖温型（20摄氏度），如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。
生产外包，建立数据库全程追踪。7-11的生产、配送、信息系统等基础设施全部外包，既压缩了自己的成本，同时也促使承包商提高专业化生产的能力。但是从食品原材料到成品，7-11建立完成的数据库对食材的原产地采购、运输和生产过程进行全程的控制和追溯，从而保证食品的品质。
7.提供多元化的服务，打造“零售+X”的模式塑造便利店场景的穿透力
7-Eleven于2001年与百货公司集团伊藤洋华堂合资成立株式会社IYBANK（即SEVEN银行）并取得了银行牌照。随后，ATM机开始大规模出现在7-Eleven门店里，为广大消费者提供便利的金融服务。此外，7-Eleven还进军信用卡业务，包括SevenCard、SevenCard金卡等，直接可以积分和支付。
2018年集团在日本地区共有25083台ATM，其中在7-11便利店内设有22114台，较2017年增加633台，平均每家门店都拥有一台或以上的ATM来满足消费者对24小时便捷取款等服务的需求。
便民服务除了有创收的作用外，还为便利店充分地引流，增强了用户粘性，将便利店场景进行了延伸，基于社区群体的需求，未来还将有更多的可能性。
四
7-11对国内便利店业态发展的借鉴意义
1.国内便利店行业步入高速发展窗口期，行业格局分散
2008年国内人均GDP超过3000USD，到了2018年人均GDP达到9630USD；此外伴随着城镇化率的不断提升，为国内便利店行业步入快速发展期提供了前提条件。
传统零售业态普遍受到线上冲击，便利店行业却因其满足了便利性、即时性、体验性等互联网无法取代的消费需求，一直保持了稳定的高增长。2017年百货店、大型超市等都出现了不同程度的负增长，而与此同时便利店行业却实现了14.3%的增速，2018年行业规模达到2200亿元（前瞻产业研究院）。
由于行业发展阶段、地区经济发展不均衡、中国土地面积广阔、文化差异等方面的原因，中国便利店行业集中度很低。从便利店销售额份额来看，销售额排名第一的美宜佳销售额占比也仅为10%，市场格局处于分散型竞争阶段。
2.7-ElevenVS红旗连锁：本土化自营便利店突围的方向在哪里？
国内本土便利店业态的经营效率远落后于日本，提升空间较大。此外，目前国内的便利店经营效率仍远远落后于日本，无论从日均销售额、日均客流、客单价、坪效以及毛利率的角度都处于劣势。7-Eleven单店的平均面积小于红旗连锁，但日均销售额是红旗连锁的4倍，坪效达到红旗连锁的10倍。2017年7-Eleven的销售毛利率达到32%，罗森31.4%，红旗连锁的毛利率水平虽近几年持续提升，但较之日本成熟便利店仍有较大差距。
精细化的管理机制、数据化的后台支撑、强大的物流体系和供应链能力、用用户思维开发商品、用共享思维打造利益共同体等是日本便利店多年来成功发展的关键。比如在选品方面，7Eleven实施滚动式的单品检验，备足顾客畅销品，剔除滞销品，打造爆款，不仅提高订货准确度，同时也让门店坪效达到极致。
优化商品结构，提升单店收入，培育成熟的运营模式后再进行快速复制扩张。
（1）加强单品管理，优化产品结构，提升门店毛利率：红旗连锁和日本便利店在商品结构上存在较大差异：日式便利店的食品占比普遍较高，日本7-Eleven食品占比70%，罗森90%，而红旗连锁目前只有不足50%。此外，中国便利店发展报告数据显示：中国便利店生鲜及半加工食品销售额占比平均值为15%，日本则为30-40%。食品占比较高解释了日本便利店维持高毛利的原因：日本便利店销售的食品、快餐的毛利率均超过30%，快餐类可以达到40%左右的毛利率，远超非食品类品类20%左右的毛利率。此外食品类的引流作用明显，带动整体单店日均收入的提高。
（2）加强自有品牌开发：7-11的自有品牌毛利率高达40%，且多为可以为门店引流的爆款商品。国内超市企业自有品牌占比普遍低于欧美日超市，未来借鉴7-11联合生产商开发自有品牌是本土便利店增收的重要途径。
3.7-ElevenVS阿里零售通：B2B模式能够跑通的本质是什么？
为何阿里零售通和京东便利店“改造百万夫妻店”的B2B模式未能盈利？2017年京东“百万便利店”计划出炉，提出新通路五年在全国开设100万家京东便利店，而阿里方面，零售通也提出了覆盖100万家夫妻老婆店的目标。但从目前的经营状况来看成果寥寥，盈利模式还未跑通。
从门店端来看，主要存在的问题有：
（1）商品方面只是换了进货渠道，未能优化商品结构，能够给门店带来显著引流效应的鲜食比例仍然较低
（2）零售通和小店主只存在松散的合作关系，很难说服小店承担货损风险去进购设备售卖毛利较高的加工类食品。
零售通盈利的底层逻辑是分食中间多层经销商的利润，但是目前利润很难覆盖以物流为主的成本。此外，如果无法做到通过强大的品牌、选品、供应链让改造的小店出现明显的业绩改善，即使后期具备了规模和较强的议价能力，仍然无法解决将小店店主长期留在平台上的难题。
零售通的优势也是较为明显的：
（1）货源：阿里积累的淘品牌、天猫品牌等增强了小店货源的丰富度及价格优势
（2）基础设施保障：阿里菜鸟物流、支付等基础设施保证了零售通天然的竞争优势
（3）未来小店与饿了么等本地生活服务的协同。
7-11的成功：选取商品流通环节中利润最大的环节参与，不赚“中间商差价”的利润。7-11作为技术提供商，建立了大规模的门店网络，实现轻资产模式运营，形成了类似电商的规模效应。7-11日本公司的人均创造利润超过100万人民币，人效可与阿里比肩。7-11模式走通的原因主要有：
（2）解决行业分散，创造规模效益：对于零售商来说，规模越大，渠道相对于品牌的优势就越凸显，7-11的通过集合分散的小店，增加采购的规模，提高了零售端对于供应侧和配送侧的议价能力。
（3）真正为小店赋能，提高收入，增强小B的粘性：通过去掉中间商的价值掠取获得利润的方式，商家的粘性很低。比如滴滴和美团，都是通过对司机和餐饮门店的流量赋能而获取B端客户粘性；而对于便利店来说，受众范围有限，属于存量流量改造。7-11是通过强大的单品管理、高毛利产品的开发等改变小店的商品结构、运营方式，为小店持续创收，从而增强了加盟商的粘性。
4.7-ElevenVS苏宁小店：O2O便利店模式是否能超越传统便利店？
苏宁小店前期做自营迭代，培育成熟后计划做加盟模式，优势在于线上线下场景的完全融合。苏宁小店是“线上APP+线下便利店”的O2O运营模式，通过线上开放流量入口，打通苏宁整个生态体系，接入产业资源和服务。消费者既可以到店消费，也可通过线上APP直接下单，享受送货上门服务。2019年上半年全国门店数已超过5000家。同时在供应链基础设施建设方面：截至一季度末公司在全国41个城市拥有50个物流基地、46个生鲜冷链仓（公司一季报）。
劣势：快消品类线下运营的经验不足。供应链建设、门店运营管理等还需时日。
优势：不止于便利店，既可接入苏宁资源从线上引流，也可提供社区服务延伸社区场景。
判断：苏宁小店的定位是社区服务的平台和入口，目标是成为低成本的用户入口和物流履约载体。但每个社区便利店顾客群有限，根本上做的还是存量流量的生意，线上的流量赋能效益仍有待观察。如果不能搭建完善的快消品销售体系，就无法为门店带来持续、稳定的流量和收入，那么社区服务的赋能做为一个“零售+X”里的X，就很难带来根本上的收益放大效应。
5.7-ElevenVS永辉——看好大店+小店的多业态协同模式
多业态触及更多客群，供应链的深度融合将效益最大化。SEVEN凸显了多业态协同的优势。
永辉则在业态协同和供应链的深度融合方面走得更远：为了更有效地触及社区的客群，强化区域渗透率。2018年底，永辉开始培育定位社区生鲜超市的Mini店业态，和原有的大店形成联动。2019Q1新开Mini店93家，签约146家，目前盈利模式已基本打磨成熟，1/10的门店实现盈利，年内计划开1000家。小店共享大店已经搭建成熟的采购、物流和仓储体系，同时可以和大店互相消化库存，保证了小店的模式能够快速落地。