“国字号”天虹想作为，互联网转型步子大，会讲故事
天虹全称“天虹商场股份有限公司”，成立于1984年，于2010年在深交所上市。它是一家国有控股的中外合资连锁百货企业，控股股东是中国航空技术深圳有限公司，隶属于中国航空工业集团的下属子公司，实质为中央国有控股。
第二大股东为五龙贸易有限公司，持股29.03%；第三大股东深圳市奥尔投资发展有限公司，占股2.46%。发展至今，天虹已在全国拥有37家分公司，231家门店（包含166家便利店）。
拥有“国字号”背景的天虹与其它国有企业一样，董事会成员平均年龄接近50岁。不一样的是，多数国有企业还在忙着深入改革之时，天虹已经开始尝试互联网转型。
2011年，实施了“双品牌战略”：“天虹”品牌定位于中高端百货，“君尚”品牌定位于高端百货。此外，提出“以有形连锁零售业务为核心，电子商务业务和品牌代理业务为两翼”的业务模式，发展“百货+超市+家居+X”的业态组合。
2012年，天虹主要在“门店网络化”环节进行过渡，进行信息化应用系统平台建设，以商业综合信息系统（R3）对大客户管理、自营促销、电器订金销售、合同管理、商品管理和库存管理等进行流程梳理。
天虹五年来讲了这么多故事，都是要进行“线上线下全渠道融合”，即所谓的零售O2O转型。
净利润12亿，主营业务“零售”才占到四分之一
天虹五年来转型成果，以营收与净利润两个指标来衡量最为直接，如下图：
天虹2011年到2013年期间，年营收保持10亿元以上的增长，不排除互联网渠道完善的因素。但2014年营收增加了9.98亿元，2015年营收仅增加了3.98亿元，对应的是净利润率下跌。
值得注意是，2015年天虹全年营收为173.96亿，同比仅增长2.34%；而净利润达到12.08亿元，同比剧增124.44%。受这一利好消息影响，天虹股价连续两天逆势增长。
营收增幅放缓，除了宏观环境因素外，侧面暴露了天虹互联网转型捉襟见肘。虎嗅发现，作为天虹主营业务收入之一的房地产开发业务，在2013年收入为8700万元，2014年房地产开发收入为1200万元，而2011、2012、2015年该项收入为0。
那天虹2015年的12.08亿净利润来得实在蹊跷。
真实情况是：天虹在去年转让了全资子公司深圳深诚物业管理有限公司100%股权，其会计发生符合其他非经常性损益定义的损益项目，计入了非主营业务中“投资收益”，实现利润总额11.44亿元，占到了利润总额的71.08%，贡献净利润8.58亿。
也就是说天虹2015年零售业务利润总额为5.27亿，净利润已经缩减到3.5亿！
注:X指除百货、超市外的其他配套品类,如电器、家居、银行、餐饮等。
天虹营收主要由百货、超市、X及其他业务构成，同比增幅相对稳定。随着天虹互联网转型，涉足本地生活业务、开展供应链金融，未来X业务增收的趋势会比较明显。
天虹商场运营效率在转型中有何提升？
从成本效率说起。
天虹营业成本主要来自百货、超市、X业务的进货开支，其占营收比重在75%左右，相对比较稳定。过去五年，天虹综合毛利水平在23%上浮动，略高于2010年上市时21.9%的水平。这跟天虹发展自有品牌、品类集合馆、品牌代理有一定的关系。
同样有线下实体店、同样在进行互联网转型的苏宁，其综合毛利水平却从转型前2010年18%降至五年后的15%左右，线上线下同价是转型重创。
天虹互联网转型以来，毛利反而略有增长，最少说明两点：一是这家国企对盈利的追求，即使在互联网转型的压力线也不能动摇；二是天虹转型中，线上渠道售价未明显低于线下，或者线上交易比重还不大，未影响整个盘子毛利水平。
“三费”情况，天虹基本由销售费用与管理费用构成。之所以在2014年之前，财务费用为负、相当于创造了其他业务收入，是因为天虹2010年上市时，超额募资，还买了理财，加上手头现金存入银行每年产生了利息收益，期间只做过两次小额增发，产生财务费用并不多。
2015年天虹财务费用才有真正支出，公司使用剩余超募资金及利息收入共计0.48亿投资深圳龙华郭吓项目。
天虹销售费用逐年增长，主要来自门店租金上升，只有小部分因素是市场投放、活动促销。管理费用的增长，主要是人力成本上升。
供应链是零售重要核心竞争力，线上线下转型就是要把后端供应链效率整合提升。这方面，天虹是做出一定成绩的。近五年，天虹库存周转率提升了近一倍。不过从2014年开始，明显到了临界点，未来在天虹超市业务收入超过百货业务时，或会有明显的再次提升。
尽管天虹库存周转率在提升，但存货却在增加。主要原因是天虹在迅速扩张便利店，从商圈向社区需求交易拓展。不过考虑的到未来盘亏风险，库存增长会有所控制。所以，如果想彻底转型，它还有哪些短板需要补呢？
√打破区域收入瓶颈
成立30年的天虹发迹于深圳，最早享受到了经济特区改革开放的红利，其在广州、惠州等广东地区知名度很大，但走出广东，特别是在北方地区，天虹知名度并不高。在所有区域收入结构中，深圳的营收基本保持在60%以上。
一个1000多万人口的深圳占据天虹一半多收入，很容易遭遇成长瓶颈。如果天虹在互联网转型中想真正做到“全渠道融合”，就必须提升深圳外地区的营收能力，想象空间在电商。零售电商业务中非到店自提可以不受约束，不过“天虹到家”这类本地生活必须依赖天虹线下店面布局。
√关闭连亏门店，提升单店营收能力
注：在天虹2011—2012年财报中未有便利店与购物中心的披露，因此记为0
有个形象的比喻，传统零售渠道面对互联网电商是“冷兵器与机枪”对决，到O2O则成了“轰炸机与地面部队”配合。
截止至2015年12月31日，天虹进驻广东、江西、湖南、福建、江苏、浙江、北京、四川共计8省/市的18个城市。公司拥有综合百货61家，营业面积约175万平方米。拥有特许经营门店1家，购物中心3家，营业面积约22万平方米，以及拥有便利店166家。
虽然门店数在增加，特别是便利店，但单店营收能力出现明显下滑，2015年天虹可比店利润总额同比增幅与可比店收入同比增幅均出现了负增长！
新开业的门店市场培育期一般为一至四年，培育期内门店销售收入、毛利率相对较低，但营销费等费用较多,导致门店在市场培育期出现亏损。因此，天虹要谨慎开新店，尤其是在深圳外地区外开店，而长期难扭亏的新店与持续亏损的门店应当及时关闭，通过优化供应链提升单店盈利能力。
√增加研发投入，减少冗余岗位
线下零售“粗放型”人员结构难改变，天虹过去五年间员工数随着门店扩张在增加，由2011年时的14204人增长到2015年时的16445人。当前在天虹正式员工中教育背景中，大学本科以上学历的仅占14.17%。
值得注意的是，在行政管理人员、财务人员、销售人员等数量增长的情况下，研发和质量管控人员不增反减，由2011年时的555人减少到2015年时的131人！
试问，天虹要进行互联网转型，研发投入在哪？全靠技术外包吗？一个爆款应用，技术人员都不止100多人，更别提还要涉及实物交易的电商。技术投入不增加，反而在行政管理人员方面明显增加，值得商榷。假设，一个店有3个店长，按照天虹当前232个店的规模，也只需要600多人。此前虎嗅听过一位从天虹离职的中层员工评价，大致意思：天虹是零售企业中，养老的好地方。
当然，天虹也想过把所有的员工充分利用起来，比如鼓励全员开微店，不过实际效果并不好。提高人员效率、减少冗余岗位、加大研发投入是天虹转型成功的必经之路。
√引进互联网巨头战略投资
零售是苦累活，业绩乏力，未来就难有高市值的想象空间，回顾天虹上市近五年来的市值及股价走势：
注：股价及对应市值统计节点，选自每年12月的最后一个交易日
2010年6月1日，天虹在深交所公开发行5010万股人民币普通股股票（A股），发行价格为40.00元/股，在2011年4月进行了拆股“一拆为二”，年底股价落至17元左右，至今在12元左右徘徊，市值缩水40多亿。
互联网转型给天虹带来新的估值想象空间，逻辑没错，遗憾的是成效并未显现，当前还没有转型成功的征兆。单打独斗不行，引进互联网巨头的投资未尝不可尝试。
在去年10月，天虹新官方APP“虹领巾”上线时，我曾发朋友圈：建议京东联合腾讯战略投资天虹，在华南、华中进行线下卡位，渗透三四线城市。而天虹线上自己少折腾、做聚焦，京东在电商和到家O2O业务方面，为天虹输入线上运营与线下配送服务能力，腾讯提供流量，则多多益善。
仅从去年阿里控股映泰商业、战略投资苏宁来看，先不说融合效果如何，阿里至少带来新的想象空间，支撑了银泰、苏宁估值提升近二分之一（不考虑大盘下跌的宏观环境）。
不从市值/股价的角度来考虑，腾讯京东也需要线下布局，而天虹底子也不比银泰差。银泰商业最新公布财报显示，其经营和管理共有29家百货店及16个购物中心，业务开展到7个省；天虹仅综合百货就有61家，业务开展到8省。
腾讯京东投不投天虹，还要看马化腾和刘强东两个大老板，国企天虹愿不愿接受腾讯京东，还得看大股东中航。