基层网点员工队伍建设是一项纷繁复杂的系统工程，对商业银行来说意义重大。
1.落实十九大精神、持续提升竞争力的需要
党的十九大报告指出，要以提升组织力为重点，突出政治功能，把基层党组织建设成为宣传党的主张、贯彻党的决定、领导基层治理、团结动员群众、推动改革发展的坚强战斗堡垒。这是党中央对党的基层组织建设的新部署，为全面加强基层党组织建设指明了方向。建行基层员工中，逾8万多名党员活跃在1万多个基层党组织中，是整个党的组织体系的重要基石，也是团结动员群众的中坚力量，只有抓好员工队伍建设，才能充分发挥党的组织优势，把广大党员、群众组织起来，动员更多的群众积极参与进来，使他们有胆量、有实力面对当前激烈的市场竞争和行业竞争，更好地落实完成党的决策部署和全行的各项工作任务。
2.进一步强化社会责任、促进业务发展的需要
习近平总书记在十九大会议上强调，要永远把人民对美好生活的向往作为奋斗目标。作为一家有社会责任的企业而言，对外要提供便捷、高效、优质的服务，不断满足客户日益增长的需求，对内要以员工为中心的发展思想，多谋民生之利、多解民生之忧，全面推进幸福企业建设，实现更加充分、更加均衡的发展，使我们的企业更加富裕、更加强大，经济实力更加强壮，为满足员工日益增长的美好生活需求提供坚实的保障。建设银行基层员工既是网点生产力的创造者，也是推动全行渠道转型的中坚力量，为全行改革发展做出了重要贡献，理应享受到改革发展的红利和成果。企业各项工作应充分体现基层员工的意愿、体现员工的要求，让广大基层员工拥有更多的获得感、幸福感，从而更为积极有效地支持全行战略发展。
3.推动企业文化建设、增强团队凝聚力的需要
建设一支高素质员工队伍，有助于增进银行与客户之间和谐、共赢的金融消费关系。同时，通过基层员工队伍建设，可普遍提升网点员工的履岗能力，为其职业发展奠定坚实基础，实现员工更大发展价值。因此，员工关心关爱过程也是企业文化进一步形成和发展的过程。在这一过程中，网点员工对组织的认同感不断提升，团队凝聚力和战斗力进一步增强，有利于实现全行的可持续发展。
（二）发展现状
1.网点人员结构发生显著变化
网点人员配置更加科学合理，实现了按网点类别配备人员。目前，全行配置7人及以下的网点占比19%，较2012年占比12%提升了7个百分点；配置21人及以上的网点占比8%，较2012年占比12%下降了4个百分点，最大限度发挥人力效能。
2.网点岗位结构更突出营销服务
集约化运营、智慧柜员机渠道建设和柜面流程优化，有力推动了网点岗位结构优化，网点人员从交易核算向营销服务转型，从事营销服务与产品销售的人员逐年增加，柜员和高级柜员累计转岗4.1万人，转岗比例达41%，全部充实到智慧柜员机协同及其他营销服务岗位。
近3年，全行网点柜员减少4.1万人，2019年一季度较去年同期，网点减少2.2万人，网点充实营销服务人员1.9万人中，分别增加产品销售经理9500人、大堂经理6900人、网点客户经理3000人。网点营销服务岗位人员占比由2012年的38%提升至目前的68%，网点员工个人素质和履岗能力不断增强，网点营销维护高价值客户的人员和精力显著增加，不断拓展提供签约、理财、组合产品推介、金融服务咨询等个性化、高价值的客户服务。
3.员工减负明显
4.员工职业关爱得到加强
二、研究目的
通过对基层网点员工关爱现状的调查研究，深入了解当前员工需求及员工队伍建设亟需解决的问题，提出应对措施，进一步激发员工队伍活力，适应市场变化，加强职业关怀，提升员工的满意度，增强归属感、幸福感。
三、研究方法
本次课题研究采用了现场调研、书面调查、员工问卷、一对一访谈等方式。分别选取了8家有代表性的分行进行了书面调研，详细摸底目前基层员工工作、生活等方面的体验变化，存在的痛点问题，及期望改善和解决的问题。同时课题小组成员前往江苏、山东、上海、浙江等四家分行，与各个层级的机构、网点员工开展面对面的访谈和交流，倾听基层员工的反馈及建议，了解和掌握员工的实际工作环境和真实感受，收集各分行在关心关爱基层员工方面的先进经验及做法，为后续开展课题研究收集了充分的资料及依据。
第二章需解决的问题
尽管建行近几年在加速网点业务分流、加强员工减负、提升网点福利待遇等方面做出了诸多努力，提倡和引导资源和待遇向一线倾斜，在工作环境上、休息生活上采取了多项措施，为员工解决了很多实际问题，得到了基层员工普遍认可。但是，随着内外部环境变化，特别是互联网、云计算、大数据等技术突飞猛进发展，金融在客户生活中的渗透程度不断加深，客户金融服务需求日益复杂多元，对建行网点业务发展带来较大冲击，银行的产品、服务、客户竞争越来越激烈，对网点人员提出了更高要求，给网点人员带来较多困扰，在新形势下，依然面临一些亟待解决的新问题。
一、基层网点人员工作压力较大
在网点员工在册人数呈现逐年递减的情况下，长期病事假、其他机构借调、全面放开二胎政策后的产假等因素更加强化了网点柜面人员缺失现象突出，所调研网点长期不在岗员工比例约为18%，客观上进一步加大了网点人均业务量，增加了网点排班、轮岗等工作的难度。
与此同时，各业务条线的指标都最终压向网点，造成网点业务指标多，营销压力大。此外，网点作为面对面服务客户的场所，还面临着客户投诉压力大、内外部监管风险压力大等问题，均给网点员工带来较大困扰。
二、基层员工履岗能力有待提升
随着互联网金融、第三方支付、移动支付迅猛发展，客户需求呈现出多样化、个性化特征变化，行业竞争加剧驱动营业网点获客、留客及业务运营能力要求不断提升。营业网点柜面逐渐从原账务性业务为主的工作职能向多渠道、多类型、智慧化的综合金融服务功能转变，网点员工的工作内容更加专业、复杂，除负责日常业务处理之外，还承担了客户拓展维护、产品营销服务、发展普惠金融等功能，支持着全行战略与业务发展，网点业务的内涵和外延正在发生着深刻变化，客观上对银行员工的服务能力提出了更高要求，网点迫切需要提升员工履岗能力。
三、职业发展和晋升空间有待提升
四、生活保障及福利待遇有待加强
第三章管理工作措施
一、加强制度建设，营造基层良好运营环境
（一）发挥党建工作引领作用
（二）持续推进业务制度修订
（三）加强员工关爱制度建设
二、依托金融科技，为基层员工减压减负
（一）进一步开展业务分流
1.扩大刷脸应用场景化功能
2.推动更多业务和产品布放至智慧柜员机
调研过程中网点员工普遍对智慧柜员机应用提出好评，该设备在提升业务办理效率、风险防控及客户体验等方面收效良好，对私业务、外汇业务服务、非账务性交易等各项业务处理能力得到普遍认可，网点产品销售和客户服务能力显著提升。后续可进一步梳理业务内容，考虑将分行反映较多的业务品种及特色业务布放到智慧柜员机，进一步提升网点服务效率。
3.试点和推动新设备应用
调研过程中发现柜面业务中现金类业务（存取款）的占比依然较高，虽然取款机和存取款一体机有效分流了一部分柜面的小额现金业务，但不能支持大额连续高速存款和大额取款等。日后，可试点应用高速存取款机等新型设备，解决大额存款、取款问题，并采取客户引导和体验式教育等方式指引和培养客户应用自助设备的习惯，促进柜面现金业务分流。
4.加强大数据分析应用
深耕大数据应用，科学配置网点柜面员工资源。以柜面业务占比较多的现金业务为例，通过实施现金业务大数据分析项目，为营业网点面对周期性业务量变化、上门服务、客户预约等不同需求，识别分析到店客流、客户交易服务需求变化等信息，协助营业网点形成弹性排班机制，提升网点客户需求响应能力，从而平衡业务量激增对网点柜面人员产生的业务压力。
（二）进一步推进柜面流程简约
1.促进业务流程标准化
为解决网点业务品种多、管理部门多，业务流程各异等问题，加强业务的统一规范，对柜面业务流程进一步梳理，并整理形成统一、规范的柜面手册，便于网点人员应用和操作，从而整体性降低网点业务流程复杂程度，减轻工作难度。
2.推动系统交易优化
建立网点直达反馈系统或业务管理优化建议流程反馈机制，针对网点反映的各类系统性问题进行梳理分类，与金科部建立长期、良好的沟通协作关系，将网点提出的问题纳入到项目日常流程优化工作中，持续进行迭代优化。
3.推进柜面操作简约化
（1）扩大电子签名应用
（2）促进凭证电子化
（4）持续加大电子印章应用
持续拓展电子印章业务应用范围，支持凭证未入库交易电子印章应用、开发单独电子用印管理、拓展面向其他业务部门及子公司电子印章应用等。此外，在实物印章管理系统接入RFID技术应用，支持通过射频扫描完成印章交接、查库等操作，开发手机APP渠道布放印章审批等功能。
（5）促进预约预处理掌上应用
统一各渠道预约预处理体验标准，拓展掌上网点等移动端的预约预处理功能。
（6）拓展组合交易应用
（三）进一步提供智能运营服务支持
1.拓展实施柜面及线上业务集中
将目前柜面办理复杂、耗时较长的业务进一步集中至后台，实现彻底分离，进一步为网点员工减负。如：实施外汇类业务从开户到监管信息报送全流程业务事项集约化运营，覆盖柜面、自助和电子全渠道，降低柜面外汇业务办理难度，提升业务效率；扩大实施开户审批、票据出售、实时资金池业务签约审批等业务集约化处理，试点复杂、量小业务全流程影像通道模式前后台分离等。
2.增加事务性工作智能提醒功能
3.增加掌上服务支持
创建员工渠道APP功能，在流程合规的前提下，将员工渠道柜面中便于操作、可迁移的业务搬至手机APP上，打造移动办公新时代。在线上搭建服务检查平台、上门服务员工端、线上主播、掌上网点等功能，为网点提供业务检查、上门服务、内部宣传教育及网点360度全景分析等便利化操作。
通过金融科技创新和新技术应用，在网点形成智能感知、智能互动、智能办理的服务流程，在网点通过应用机器人、人脸识别、智能导览、动态和互动展示、移动营销、自助办理、远程服务等技术手段，便利网点服务，切实减轻网点工作负担，促进网点业务效率提升。
三、发挥培训考试导向作用，逐步提升员工履岗能力
（一）完善网点岗位培训
培训内容上，强调网点服务导向作用，紧密围绕市场变化和客户需求，重点加强网点综合业务处理、网点复杂业务、新增业务、特色业务等内容培训，在系统操作、产品营销、服务支持等方面综合开展培训。在岗位考试上，结合各岗位、各级别资质要求组织岗位资格考试，按分类、分级分设题目，完善考试内容。
（二）打造多渠道联动培训模式
加大手机移动场景互动培训课程研发力度，引导员工灵活便捷学习；研发丰富网络培训课程，持续做好网点新增转岗、上岗人员自助培训学习；组织网点优秀人员、战略业务重点事项等集中培训。
（三）加强培训跟踪管理
（四）鼓励员工丰富技能
尽量提供更多拓展员工专业技能的条件和机会，鼓励员工参加各类学历、社会专业技术认证类的资格考试（如CFA等），通过培训、资格考试提升员工自身竞争能力，练好内功、外强素质，加强员工知识储备。
通过狠抓培训和考试环节，建立健全以市场需求导向和员工能力素质提升的培训和考核机制，不断提升网点人员综合素质与市场竞争能力。
四、推进网点岗位优化，发挥渠道通用共享服务优势
为更加适应市场竞争，发挥渠道通用共享服务优势，满足客户灵活服务需求，进一步简化原有网点岗位，即在网点统一设立网点负责人、网点客户经理、客户服务经理三个岗位，分别对应网点现有的八个岗位。其中网点负责人副职分为营销主管和营运主管。网点客户经理对外统称“客户经理”，为满足内部管理需要，网点客户经理在综合服务基础上，侧重不同服务特点，分为客户经理、客户经理（产品销售）、客户经理（大堂服务）等类型。其中，客户经理（产品销售/大堂服务）可参与客户服务经理轮岗排班。客户服务经理对外统称“客服经理”，为满足内部管理需要，侧重不同服务特点，分为客服经理（高级）、客服经理。
五、加强员工权益保障，解除基层后顾之忧
一、完善网点岗位职务序列管理体系
切实关心网点员工职业发展，建立面向网点的专业技术岗位职务序列，建立责权对应、梯次发展机制，打造高品质的网点人员队伍，拓展网点员工职业发展空间，增强网点人员积极性，激发渠道价值创造力，为客户提供更优质服务。
同时，在职务序列管理方面，促进岗位间互联互通。一是符合其他岗位任职资格条件的员工，可转岗至其他对应业务等级的岗位，转岗后职等可保持不变。二是根据业务考核结果或员工意愿，同岗位的高业务等级可降级至低业务等级，也可由高业务等级的现岗位转岗至低业务等级的其他岗位。
二、探索推进基层岗位薪酬补贴机制
三、逐步完善网点岗位综合评价机制
围绕网点柜面工作特点，从网点及人员在价值创造、发展转型、业务规模、内控合规、服务质量等综合维度，涵盖评价标准、评价机制、结果应用等全流程管理，建立全面的评价机制，配套激励约束机制，加强基层机构柜面岗位员工资源配置。
四、适当增加网点人员的配置
主管：国家金融监督管理总局
主办：中国金融思想政治工作研究会（中国金融文化建设协会）