“最终实现利润增长的关键是人的问题，老板要做的核心动作是激活人员，分好钱才能用好人。”
经销生意本质上是一门卖货生意，而卖货生意最重要的是销售人员，即业务员。销售人员能不能为经销商创造利润，关键是薪酬制度能不能激发销售人员创造利润。
传统思维影响下的传统考核方式不仅不能给经销商创造利润，反而会导致经销商利润快速下降，因此追寻新的有效且高效的薪酬制度尤为重要。
近两年来，新经销专访了数十个在大浪淘沙之下，发展势头依旧迅猛的经销商，他们都有一个统一的特点：对人员的把控极其精准，对人员的激励极其高效。
因篇幅有限，从中挑选了几位典型的经销商，让我们看一看，他们是如何分好钱、用好人的？
不同体量，薪酬制度不同
首先介绍的是来自江西某经销商。从0到亿，仅用了六年，他是如何做的？
在公司发展前期，采取的是利润分成制。薪酬方案是：基础工资（4000）+利润分成-业务费用。
业务员工资的核心部分是利润分成，公司会设定基础利润额，基础利润额是根据平时区域卖货情况定的。比如该区域基础利润额是4万，业务员完成4万利润额后，超出基础利润额的部分业务员和公司平分。
当然，这样的薪酬方式也有明显的弊端，以月销500万为分水岭，低于500万，公司和业务员是双赢，业务成本控制在4个点左右；一旦超过500万之后，业务成本高达5-6个点，并且还在随着销售额增加而变高，这是不合理的。
基于这样的背景，公司调整薪酬方案：无底薪+2.5%销售提成+毛利差分红+额外奖励。
最明显的改变是业务员没有底薪，业务员的主要收入是销售提成。
毛利差分红算法：（当前毛利率-去年毛利率）*销售额*20%。
额外奖励是公司设立任务量，完成相应任务量，就有相对应奖励，比如任务是30万销售额，达成30万，奖励1000，达成35万，奖励2000...通过这种方式，额外奖励是固定的，变动成本降低，公司的业务支出变得稳定，销售额还是稳步上升。
薪酬改革后，业务员的平均月薪也能达到12000以上，依旧远高于同行，业务员的主观能动性得到极大的发挥。
旺季考核销售，淡季考核过程
第二位是来自贵州的方总，在方总看来，做好一家公司，不能只解决员工的“温饱”问题，而是能够让员工的生活水平更上一个台阶。
方总采取的薪酬绩效方式：销售金额薪资+利润薪资+KPI考核薪资+净利润10%分红。
10%的净利润分红是给到业务团队，业务团队根据“销售贡献&利润贡献&退货占比&退货损失”多个维度进行分配。
而KPI考核的核心，旺季考核销售，淡季考核过程，用来平衡业务员工资。大多数品类，都有淡旺季，净利润分红在旺季的时候，是比较可观的，但是淡季没有销量，则需要相应的KPI考核去提升业务员薪资。
在销售这个行业，只要待了一年以上，在终端都会有一定的客情，业务员有很多技巧和方法，让客户接受压货。可能原本门店只能卖50件，但是业务员为了拿奖励，可能会压100件。
压货导致滞销退货，不处理，客户会流失；处理，公司会损失。方总的公司在退换货的考核上，有两重方式：
第一重，退货比不超过5%。如果退货比超过5%，按照KPI奖励的1.5倍处罚回来。比如销量考核奖励500元，但如果退货比超过5%，业务员需要退回750元。第二重，第一个月的退货比决定第二个月的销售额薪资。比如上个月销售回款提成比例是1%，如果退货比例超过5%，则下月的回款提成会降低到0.8%。
除此之外，为了降低业务员的工作难度，对于有销量、有潜力的品牌，还增设专职品牌运营经理岗位，专门负责该品牌的运作。
随着品牌和产品增多，业务员做分销和动销时，对每个阶段的重点工作不清晰。品牌运营经理会制定拆解到月、周的工作计划。每个阶段重点卖什么，陈列怎么做，检核标准，都是品牌经理负责，业务员只需要负责具体的落地和执行，避免业务员找不到工作目标和方向。
这样的薪酬绩效和管理模式，对于有上进心的业务员来说，非常有优势。无论是淡季还是旺季，业务员都能拿到远高于本地同行的薪资，人员的稳定性也随之提高很多。
KSF考核法
他采用KSF考核法（关键成功要素考核法），先确定公司需求，然后设计出一套独特的薪酬方式，让公司在快速增长的同时，业务员也能满意。
他的薪酬设计是：20%销售额奖励+40%毛利分红+20%品项达成+10%销售预估奖励+10%考勤。
首先是销售额奖励和毛利分红，这两部分实际上是绑定在一起的。销售额奖励与销售提成是不同的，销售额奖励是先设定基础销售任务，达成之后获得奖励。
比如业务员销售目标是10万，销售达成奖励是2000。如果没有达成，与目标销售额每差100元，达成奖励减10块。
如果达成，业务员不仅可以拿到奖励，超过销售目标的部分还有30%的毛利分红。比如业务员销售额达到15万，超过目标的部分5万，这5万销售额毛利的30%属于业务员。
这里要强调一点，业务员达成销售所产生的费用是要从毛利中减掉的，即毛利的计算公式是：销售额-进货成本-政策费用。
至于品项达成奖励，是考核业务员过程指标的，主要是考核业务员高利润产品推广。比如新品铺市，完成100家网店的开发，达成铺市要求，就会有高额奖励。
销售预估奖励则是由业务员决定，业务员按路线拜访，每条路线每月要拜访3次，业务员要根据销售目标，预估出每次拜访要完成的任务，如果完成预估计划，就能得到奖励。
通过销售预估的方式，让业务员将任务合理分配到各个阶段，有效的避免了业务员月底为达成销售任务，往终端小店压货的情况。
关于考勤制度，采用了积分制管理，内勤有专人管理积分，1积分=10元，业务人每天固定有1积分。公司制定了积分考核表，如果当天没有触犯公司规章制度，业务员就能拿到1积分；如果违反公司制度则会扣分，每触犯一条扣一分，可以负分。
其次，他还将业务员目标做成4个25计划，比如业务员每月目标销售额40万，每周会考核目标的25%，10万，达成奖励5积分。
通过这样精细化的薪酬方案，其公司在每年销售高增长的同时，业务员的薪酬也稳步增长，业务员平均薪酬高达8000元，高出当地同行30%以上。
因篇幅原因，对于经销商的薪酬设计方案不能一一列举。
同时，分红是经销商老板的必行之路。财聚人散，财散人聚，合理的薪酬体系能够让经销商团队的狼性被激发，生意自然能得到极大的提升。
那么如何分红呢？举一个简单的例子：2000底薪+KPI考核+分红。
例如：员工月薪6000，分为2000底薪，KPI考核1000元，分红3000元（3万元毛利*10%=3000元）
薪酬绩效是利润增长的关键所在。如果你想做一个科学的薪酬绩效，真正能落地的薪酬绩效，还需要掌握更多细节方面的问题。
12月2号至3号，经销商商学院院长李锋老师将在江西南昌开薪酬绩效落地增长大课，主讲：
薪酬绩效如何科学设计？（包括业务员、部门经理、物流司机、促销员）
薪酬绩效是利润增长的关键所在。如何实现人员激活，让员工为自己而干？如何分好钱，用好人？如何让员工和老板一个立场？如何解决物流司机出工不出力的困惑？
如何做KPI考核？
经销商如何向数据要利润？
无数据不决策！通过数据才能发现人、财、货、客四个方面的问题并优化经营，帮助经销商实现合规经营与管理效益提升。
经销商如何做好财税风险管控？
李锋老师作为二十八年的经销商操盘手，常年深入走访全国各地一线市场，拥有丰富扎实且落地实操的经销商实战经验，对市场有敏锐的洞察能力，对人员激活有着有效且高效方法。
多年来，李锋老师一直致力于为快消品经销商提供一对一辅导服务。时至今日，超过200个经销商通过李锋老师的辅导，其中90%的经销商在进行了薪酬绩效改革后，实现了销量和利润的显著增长，增长率超过30%。这些经销商纷纷反馈，李锋老师的指导方案非常实用，能够迅速在实践中落地。