经销商的薪酬绩效设计,如何“因商”制宜?薪资李锋kpi

“最终实现利润增长的关键是人的问题,老板要做的核心动作是激活人员,分好钱才能用好人。”

经销生意本质上是一门卖货生意,而卖货生意最重要的是销售人员,即业务员。销售人员能不能为经销商创造利润,关键是薪酬制度能不能激发销售人员创造利润。

传统思维影响下的传统考核方式不仅不能给经销商创造利润,反而会导致经销商利润快速下降,因此追寻新的有效且高效的薪酬制度尤为重要。

近两年来,新经销专访了数十个在大浪淘沙之下,发展势头依旧迅猛的经销商,他们都有一个统一的特点:对人员的把控极其精准,对人员的激励极其高效。

因篇幅有限,从中挑选了几位典型的经销商,让我们看一看,他们是如何分好钱、用好人的?

不同体量,薪酬制度不同

首先介绍的是来自江西某经销商。从0到亿,仅用了六年,他是如何做的?

在公司发展前期,采取的是利润分成制。薪酬方案是:基础工资(4000)+利润分成-业务费用。

业务员工资的核心部分是利润分成,公司会设定基础利润额,基础利润额是根据平时区域卖货情况定的。比如该区域基础利润额是4万,业务员完成4万利润额后,超出基础利润额的部分业务员和公司平分。

当然,这样的薪酬方式也有明显的弊端,以月销500万为分水岭,低于500万,公司和业务员是双赢,业务成本控制在4个点左右;一旦超过500万之后,业务成本高达5-6个点,并且还在随着销售额增加而变高,这是不合理的。

基于这样的背景,公司调整薪酬方案:无底薪+2.5%销售提成+毛利差分红+额外奖励。

最明显的改变是业务员没有底薪,业务员的主要收入是销售提成。

毛利差分红算法:(当前毛利率-去年毛利率)*销售额*20%。

额外奖励是公司设立任务量,完成相应任务量,就有相对应奖励,比如任务是30万销售额,达成30万,奖励1000,达成35万,奖励2000...通过这种方式,额外奖励是固定的,变动成本降低,公司的业务支出变得稳定,销售额还是稳步上升。

薪酬改革后,业务员的平均月薪也能达到12000以上,依旧远高于同行,业务员的主观能动性得到极大的发挥。

旺季考核销售,淡季考核过程

第二位是来自贵州的方总,在方总看来,做好一家公司,不能只解决员工的“温饱”问题,而是能够让员工的生活水平更上一个台阶。

方总采取的薪酬绩效方式:销售金额薪资+利润薪资+KPI考核薪资+净利润10%分红。

10%的净利润分红是给到业务团队,业务团队根据“销售贡献&利润贡献&退货占比&退货损失”多个维度进行分配。

而KPI考核的核心,旺季考核销售,淡季考核过程,用来平衡业务员工资。大多数品类,都有淡旺季,净利润分红在旺季的时候,是比较可观的,但是淡季没有销量,则需要相应的KPI考核去提升业务员薪资。

在销售这个行业,只要待了一年以上,在终端都会有一定的客情,业务员有很多技巧和方法,让客户接受压货。可能原本门店只能卖50件,但是业务员为了拿奖励,可能会压100件。

压货导致滞销退货,不处理,客户会流失;处理,公司会损失。方总的公司在退换货的考核上,有两重方式:

第一重,退货比不超过5%。如果退货比超过5%,按照KPI奖励的1.5倍处罚回来。比如销量考核奖励500元,但如果退货比超过5%,业务员需要退回750元。第二重,第一个月的退货比决定第二个月的销售额薪资。比如上个月销售回款提成比例是1%,如果退货比例超过5%,则下月的回款提成会降低到0.8%。

除此之外,为了降低业务员的工作难度,对于有销量、有潜力的品牌,还增设专职品牌运营经理岗位,专门负责该品牌的运作。

随着品牌和产品增多,业务员做分销和动销时,对每个阶段的重点工作不清晰。品牌运营经理会制定拆解到月、周的工作计划。每个阶段重点卖什么,陈列怎么做,检核标准,都是品牌经理负责,业务员只需要负责具体的落地和执行,避免业务员找不到工作目标和方向。

这样的薪酬绩效和管理模式,对于有上进心的业务员来说,非常有优势。无论是淡季还是旺季,业务员都能拿到远高于本地同行的薪资,人员的稳定性也随之提高很多。

KSF考核法

他采用KSF考核法(关键成功要素考核法),先确定公司需求,然后设计出一套独特的薪酬方式,让公司在快速增长的同时,业务员也能满意。

他的薪酬设计是:20%销售额奖励+40%毛利分红+20%品项达成+10%销售预估奖励+10%考勤。

首先是销售额奖励和毛利分红,这两部分实际上是绑定在一起的。销售额奖励与销售提成是不同的,销售额奖励是先设定基础销售任务,达成之后获得奖励。

比如业务员销售目标是10万,销售达成奖励是2000。如果没有达成,与目标销售额每差100元,达成奖励减10块。

如果达成,业务员不仅可以拿到奖励,超过销售目标的部分还有30%的毛利分红。比如业务员销售额达到15万,超过目标的部分5万,这5万销售额毛利的30%属于业务员。

这里要强调一点,业务员达成销售所产生的费用是要从毛利中减掉的,即毛利的计算公式是:销售额-进货成本-政策费用。

至于品项达成奖励,是考核业务员过程指标的,主要是考核业务员高利润产品推广。比如新品铺市,完成100家网店的开发,达成铺市要求,就会有高额奖励。

销售预估奖励则是由业务员决定,业务员按路线拜访,每条路线每月要拜访3次,业务员要根据销售目标,预估出每次拜访要完成的任务,如果完成预估计划,就能得到奖励。

通过销售预估的方式,让业务员将任务合理分配到各个阶段,有效的避免了业务员月底为达成销售任务,往终端小店压货的情况。

关于考勤制度,采用了积分制管理,内勤有专人管理积分,1积分=10元,业务人每天固定有1积分。公司制定了积分考核表,如果当天没有触犯公司规章制度,业务员就能拿到1积分;如果违反公司制度则会扣分,每触犯一条扣一分,可以负分。

其次,他还将业务员目标做成4个25计划,比如业务员每月目标销售额40万,每周会考核目标的25%,10万,达成奖励5积分。

通过这样精细化的薪酬方案,其公司在每年销售高增长的同时,业务员的薪酬也稳步增长,业务员平均薪酬高达8000元,高出当地同行30%以上。

因篇幅原因,对于经销商的薪酬设计方案不能一一列举。

同时,分红是经销商老板的必行之路。财聚人散,财散人聚,合理的薪酬体系能够让经销商团队的狼性被激发,生意自然能得到极大的提升。

那么如何分红呢?举一个简单的例子:2000底薪+KPI考核+分红。

例如:员工月薪6000,分为2000底薪,KPI考核1000元,分红3000元(3万元毛利*10%=3000元)

薪酬绩效是利润增长的关键所在。如果你想做一个科学的薪酬绩效,真正能落地的薪酬绩效,还需要掌握更多细节方面的问题。

12月2号至3号,经销商商学院院长李锋老师将在江西南昌开薪酬绩效落地增长大课,主讲:

薪酬绩效如何科学设计?(包括业务员、部门经理、物流司机、促销员)

薪酬绩效是利润增长的关键所在。如何实现人员激活,让员工为自己而干?如何分好钱,用好人?如何让员工和老板一个立场?如何解决物流司机出工不出力的困惑?

如何做KPI考核?

经销商如何向数据要利润?

无数据不决策!通过数据才能发现人、财、货、客四个方面的问题并优化经营,帮助经销商实现合规经营与管理效益提升。

经销商如何做好财税风险管控?

李锋老师作为二十八年的经销商操盘手,常年深入走访全国各地一线市场,拥有丰富扎实且落地实操的经销商实战经验,对市场有敏锐的洞察能力,对人员激活有着有效且高效方法。

多年来,李锋老师一直致力于为快消品经销商提供一对一辅导服务。时至今日,超过200个经销商通过李锋老师的辅导,其中90%的经销商在进行了薪酬绩效改革后,实现了销量和利润的显著增长,增长率超过30%。这些经销商纷纷反馈,李锋老师的指导方案非常实用,能够迅速在实践中落地。

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