中国成为世界第一经济强国的基础和前提是人才强国。要实现这样的中国梦，中国必须要进行从人力资源大国到人力资源强国的转型，而转型的关键点是能否提高人力资源效能，真正把员工的主动性、积极性激发出来，实现员工“要我干”到“我要干”的转变，实现员工自主经营管理。
员工人人都是价值创造者、人人都是价值贡献者，员工由“要我干”变成“我要干”，不仅雇佣员工的手、更要雇佣员工的脑，实现群策群力，这些对中国人力资源的效能管理有一定的借鉴作用。
管理小贴士
■价值核算表
利润＝（实际收入－实际支出）
因此，上述公式的核心便是如何对实际总收益和实际总成本进行核算。由于创造的价值表现形式不一样，所以各个经营单元的价值核算并不能采用同样的价值核算公式。
（一）价值核算思路
客户直接为企业带来回报，基于客户类型不同，经营单元的价值核算表按显性价值、隐性价值两个不同的核算类型分类。其中显性价值核算是针对直接创造价值的经营单元，隐形价值核算的部分则是针对间接创造价值的经营单元。
客户是为企业带来直接回报的载体，根据客户类型，分为外部客户和内部客户。外部客户直接给企业创造价值，企业从他那里获得收入，内部客户是为一线部门服务的部门，间接创造价值。
自主经营的价值核算表就是按照不同客户类型所创造的不同价值（显性价值和隐性价值）来进行分类。其中显性价值核算的部分是针对直接创造价值的经营单元，隐形价值核算的部分则是间接创造价值的经营单元。
一般情况下，根据企业内部组织的特点将客户分为以下几类：（1）直接创造价值，并直接为客户提供产品和服务的部门，如营销部门。
（2）不直接面对外部客户，但为内部客户提供产品和服务，同时也创造经济价值的部门，包括生产部门，研发部门等，部分企业也将采购部门放入此类，这些部门不仅是成本核算部门，更应成为利润中心。
（3）不直接创造价值，但直接为业务及一线部门运行提供管理、指导、服务、协调的部门，即职能管理部门，包括人力资源，行政后勤部门，总经办，财务部门，营销后勤服务部门、生产服务部门等。
（4）为维护股东利益，降低经营风险，提高运营效率而设置的部门，如审计监察部门。
（5）既为股东利益服务同时又为一线部门服务的部门或组织，其主要职责通过经营战略决策及资源的充分使用，实现对企业价值的影响，如战略规划部门。显性价值核算包括营销部门、生产部门、研发部门。隐性价值核算包括职能部门、销售服务部门、生产服务部门、审计监察部门、战略规划部门等。
组织结构分类如表所示。
企业组织结构五种类型
（二）显性价值核算
在实施自主经营管理后，企业会划分成很多自主经营、自负盈亏的微小经营单元，并且采用内部交易的方法，使得每一个经营单元都能够清楚核算自己的收益、成本。
在计算收益时，部门之间的关系是买卖关系，其中销售部门的收入是按制造部门的佣金制执行，一般为10％。生产制造部门收入通过向虚拟客户销售部门提供产品获得收入，也就是模拟收入，同时生产制造部门工序之间也可划分成独立的工序进行内部交易。研发部门获得的收入是通过将研发的产品以相应价格虚拟卖给生产部门所得的收入，或者以生产部门支付技术使用费的形式所获得的收入。
显性价值核算的意义在于：
第一，对利润的追求是企业存在的目的，而对经营单元进行自我利润核算，可以让经营单元成员直接了解经营状况。
第二，价值核算作为考核的参考指标之一，能够激励员工进行价值创造，寻求更多的创收渠道，并持续不断地进行成本管理从而节省开支。
第三，价值核算的具体数据为价值分配做好了前期准备。某一经营单元的人工成本预算可以根据价值核算结果的一定百分比进行确定，再根据实际价值评估成果进行系数调节，得到最终的薪酬分配数额。
第四，单位核算值相当于每人每小时的平均价值创造值，这个指标可以作为横向和纵向的比较标准。避免因为经营体的规模大小与员工数量的多少不同造成经营单元附加值的不同，通过差距，让员工在竞争中得到提升。
（三）隐性价值核算
对于为创造显性价值的经营单元服务，但并不直接创造利润的部门要进行隐形价值核算。职能部门提供的虚拟价值，需要从其提供的职能上进行划分，包括服务、指导、监管、协调四个方面。
对于那些为创造显性价值的部门或经营单元服务，但并不直接创造利润的部门要使用隐形价值核算。适用隐性价值核算的部门包括三类：
一是直接为一线创造价值服务的部门。
二是为股东利益服务的部门。
三是指战略规划的部门。
例如，现在中国人才环境发生变化，很多企业发生招聘难的问题，而某企业在快速发展过程中需要招聘大量的人才，为了提高招聘人员的积极性，企业采取独特的激励模式，对招聘人员的激励模式如下：
第一，企业将人才进行核心人才、通用人才和辅助人才三类。
第二，对于不同人员招聘到岗给予不同分值，对于招聘核心人才一位给予招聘人员10分，通用人才5分，辅助人才3分。
通过这套评价体系，大大提高招聘人员的积极性，企业可以很快找到需要的人才。
（四）企业整体的价值核算表
企业的价值核算表
■价值核算表应用举例
本小节将从显性核算与隐性核算两个角度对企业的价值核算进行应用举例，其中显性核算包括营销、生产、研发三大模块，隐性核算主要直接服务于一线的职能部门，其他类型的职能部门不做叙述。
（一）营销模块
营销部门一般由营销一线和营销职能部门组成，本部分重点讲述营销一线部门的经营单元的价值核算。
1．费用与收入的分配方式
生产和营销之间有分配方式A和分配方式B。
在分配方式A中，营销一线依靠生产一线支付的佣金而运转，实际上起到了生产一线和外部市场的“中介”作用。生产单元包括生产单元的成本、生产单元利润和营销单元的佣金，而营销单元按照生产单元金额的一定比例提取佣金，佣金包括营销单元成本和营销单元利润（如图所示）。
分配方式A的费用和收入分配
由于客户的订单金额与营销模块的佣金以及生产部门的剩余生产金额直接挂钩，营销一线会受到外部客户和内部生产一线经营单元的双重压力。营销部门和生产部门容易发生价格纠纷。一方面，营销模块为了能够拿到订单可能会降低价格，另一方面，生产模块为了保持经营单元的盈利，可能会提高价格。因此，营销一线应该与生产一线保持信息沟通，避免生产单元为了眼前利益而放弃长远的市场，也避免营销单元脱离生产实际降低价格。
这种方式最大的好处是生产部门和营销部门之间是利益共同体，可以促使他们比较客观看待市场，容易产生部门之间的协同作用。
在分配方式B中，营销一线按照事先约定好的价格购买生产一线的产品，市场价格的波动风险主要由营销一线承担。这能够激励营销一线的经营单元自发寻找订单，减少各项成本。该分配方式中生产部门和营销部门之间是博弈方，双方往往为了定价而争吵（如图所示）。
分配方式B的费用和收入分配
总之，两种分配方式各有利弊，但是当下市场竞争比较激烈，从公司整体上来看，为了使生产部门和营销部门成为利益共同体，保持对市场的价格敏感性，员工自主经营应该优先考虑A分配方式。
2．营销模块的价值核算公式
通用的公式为：
显性价值＝（实际收入－实际支出）
第一，若采取分配方式A，则其总效益为：
总收益＝销售额×佣金率
如某营销模块接到了价值100万元的订单，约定的佣金率为10％，则其总收益为100×10％，即10万元。
若采取分配方式B，则其总收益为：
总收益＝销售总额－内部购买花费
与生产部门的计算方式类似，内部购买不计入成本而计入总收入，是为了避免因为各个生产经营单元独立核算与公司总体成本核算时的不一致。如顾客与营销模块协商的下单金额为100万元，营销模块从内部购买产品的花费为80万元，则其总收益为20万元。
3．营销模块核算的举例
以某一营销模块某月份的销售活动进行说明，采取A方式，即营销模块的收入来自于生产模块支付的佣金，营销模块单位附加值核算状况如表所示：
营销模块单位附加值核算状况
（二）生产模块
生产部门由生产一线和生产职能部门组成，本部分重点讲述生产一线部门的价值核算，而生产职能部门员工将按职能类型在隐性价值核算中来说明。
1．生产模块的定价
生产模块在员工自主经营中处于核心位置。在制订成本目标时，一般的做法是采用标准成本核算法，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异，从而加强成本控制。但是，当下的市场瞬息万变，价格的变化随着顾客的需求和厂家供给量而波动，一旦开始“价格战”，则一成不变的标准成本核算法无法适应市场的灵敏性，最终导致企业连成本也无法收回。这样的核算方法在激烈的市场竞争条件下，可能会误导经营者，所以价格必须由企业定价向市场定价转变。
以“市场决定价格”作为基本的准则贯彻在成本管理的始终。在此可采用价格还原成本法，即算出一个适合于该产品的成本率（或者期望的目标利率），然后再乘上产品的售价作为成本，即：
成本＝价格×适合的成本率＝价格×（1－目标利率）
在这样的成本计算方法之下，成本随着市场价格而变，使得经营单元中的每位员工都保持一定的危机感。在对经营单元进行独立核算的前提下，为了保证盈利，员工便会想方设法不断降低成本，减少费用，提高生产效率。
毋庸置疑，在“价格还原成本法”中，生产制造部门位于核心位置，需要做好成本控制，并不断提高生产效率。
2．费用与收入的分配方式
生产一线和营销一线之间的关系和产品类型决定了两个部门之间费用和收入的分配方式。
对于那些市场竞争激烈、客户影响力占明显优势的产品，应该以生产一线作为利润产生的源泉，从而保持对价格的敏感性，做到对成本的及时控制。营销一线从客户处得到订单金额，也就是生产金额，乘上一定的比例便是生产经营单元支付给营销经营单元的佣金。对于生产一线的经营单元来说，将剩余的生产金额再进一步减去制造成本便是获得的盈利。将这种分配方式称为分配方式A。如图所示。
对于那些面向一般消费者的产品，则采用分配方式B，由营销部门承担更大的价格风险。对于生产部门来说，营销人员以事先约定的价格购买生产单元的产品，而购买金额的总额便是生产模块的收入。生产模块的利润便是购买金额减去生产单元的成本。对于营销模块来说，利润便是与客户协商的接单金额，扣除付给生产单元的购买金额，再扣除营销单元的成本。分配方式B如图所示。
由于分配方式不同造成了生产模块在具体计算总收益和总开支时也有所不同。
3．生产模块的内部采购与销售的结算
在各个生产模块之间存在着上、下工序或者流程的关系。为了能够进行准确核算，防止工序之间生产总值结算不清，需要对每一个生产模块的原料采购和产品销售采取独立核算的方法。
需要明确的是，作为独立的生产模块，其生产原料的采购不仅能在内部进行，还能够在充分分析原材料价格和质量的基础上，在公司外部进行采购。同样的，产品的销售也可以在内部和外部进行。这样，可以加强竞争意识。
在外部进行的销售和采购容易结算，关键是如何进行在内部采购与销售的结算。
简化的生产单元之间的关系
从简化的内部工序来看（如图6-6所示），工序2的生产模块需要向工序1采购，并把产品卖给工序3。在生产原料采购的时候，工序2的生产模块便成为一个“采购单元”，可以与工序1进行价格协商，工序1在能够保证盈利的情况下确定卖出价格。工序2买入原料之后进行生产，将生产出来的产品卖给工序3。这个时候，工序2的生产模块便成为了“销售单元”，在保证盈利的情形下，以一个双方协商的价格卖给工序3。在这样的关系和计算模式下，每一个模块的收入和成本情况便能够独立核算、一目了然。
举例来说，以分配方式A的模式，假定营销部门要求的佣金率为10％。工序3的生产成本为10万元，营销部门的接单金额为50万元，佣金为50×10％万元，即5万元。为了保证盈利，工序3的生产单元必须保证采购金额小于35万元。工序3与供需2最终确定以30万元进行成交，则工序3的最终利润为5万元（50万元－5万元－10万元－30万元），依此类推。
4．生产模块的价值核算公式
在分析两种分配模式和如何进行内部销售采购操作之后，便进入具体的计算运用。公式为：
（1）实际总收入是总出货与内部采购之差。其中：
总出货＝对外出货＋对内销售
生产总收入＝总出货－内部采购
对外出货指的是将生产完的产品卖给外部的公司，而对内销售则是指卖给内部的经营单元，包括销售给生产模块和营销模块。销售给营销模块时，在分配方式A和B的模式下，对内销售额都是生产金额，只是具体的分配规则不同。内部采购则是指从上游的经营单元中采购的半成品价值。内部采购不计入成本而计入生产收入，是为了避免因为各个生产模块独立核算与公司总体成本核算时的不一致。
5．生产模块核算的举例
（三）研发模块
研发系统也是创造价值的主要部门，它不断地为公司研发新的产品，使企业获得长期竞争力。
1．研发模块价值核算的不同之处
显性价值核算同样适用于一线研发经营单元。即：
由于研发的特殊性，特别是研究成果延时性反馈，使得核算并不能立刻反映出研发工作的价值，这减弱了数字的及时激励性和反馈性。
对于不同类型的企业产品研发周期是不一样的，研发周期在三个月以内的，一般可以采取内部买卖关系。对于研发周期较长的产品，需要考虑风险因素，进行评估后实施。根据研发周期和风险，价值核算方式可以分为两种：
第一种，研发模块将成果“卖给”生产模块，从而获得内部技术使用费。研发模块并不直接接触市场，主要完成的是内部交易。这种情况比较简单，更适合于无法使用市场指标来判断研发工作优劣的价值评估，如帮助生产部门提高生产效率，可采用“卖出”技术所获得的收益进行评估。
第二种，将研发单元的产品与预期的市场销售和真实的销售情况结合起来，并考虑风险因素，根据市场情况对研发模块进行评估。此种情况将市场因素引入研发模块的工作中，更能确保企业对市场的敏感性，所以隐性分配方式更适用于直接面向市场的研发项目，如新产品的开发、产品的更新换代等，它将市场的反应、风险因素与价值核算紧密地结合了起来。
3．研发模块的价值核算公式
（1）内部卖出技术的价值核算。
研发单元的内部技术使用费一般是通过周期较短、针对性强的研究工作获得，因此价值核算方式比较简单。
其中，研发的“试制品”，包括技术，卖给其他经营单元或者收取内部使用费，这一般与其他单元进行价格协商时，便已经确定下来，总收益数据容易获得。
公式中，总支出的计算方式和营销、生产模块的类似，均为除去劳务费之后的其他总花费。
由于第一种分配方式下的价值核算与生产和营销类似，在此不再具体展开。
（2）与风险结合的价值核算。
在价值分配方式B的核算方式下，总收益、总成本的计算方式将发生一些变化：
第一，对于总收益来说，特别是预期收益，需要项目委员会，包括项研发专家与市场调研人员的共同合作加以确定。流程如下：
●研发单元提交项目申请书，分析项目产品特征。
●由市场调研人员假设产品成功上市，在1～5年（可根据产品本身的特征确定年数）中每一年的市场预期收益值进行计算统计，假定第N年的预期收益为In，则现在的现金折算值为∑In／（1＋r）n，其中r为折现率，即银行存款利率。
根据以上归纳，研发单元价值评估的预期收益计算方式为：
预期收益＝［∑In／（1＋r）n］×α×a％
第二，α的可接受率是多少呢？一般来说，只有当决策成功率大于50％的时候，才可以接受。由于α的预测值和实际值存在出入，当预测值大于50％而实际值却小于50％时，α仍然按照50％进行核算，由公司承担部分决策失误的风险（如表所示）。
研发项目成功率
总之，研发模块某项目即时的核算值为：
∑In／（1＋r）n×α×a％－日常开支费用之和
若研发彻底失败，则核算值为负数，即：
研发是有风险的，一般来讲，风险和收益并存，高风险意味着高收益，因此企业承担一定的研发风险也是必然的。
4．研发模块核算举例
由于对直接买卖的研究产品核算比较简单，在此不再举例，我们主要针对和市场风险结合的研发来举例，假定研发周期为1个。
首先，从市场各项数据中推算出新产品在上市1～5年间每年的收益值，并获得当年银行年存款率（假设之后存款率不变）为3.5％。通过决策风险做出预估，预估的决策成功率为80％。由于决策成功率大于50％，则批准此研发项目。根据市场收益情况，研发单元的提成率为10％。根据公式计算，总收益值为24.48万元，具体情况如表所示。
研发模块收益核算
其次，在项目的准备阶段，已经对研发活动的风险做出预估，其中研发活动的成功率为70％。研发单元为了提高其研发活动的成功率，聘请了一位专业咨询顾问，在一个研发周期内，支付的咨询费用为1万元，成功率相应地有提高。一个研发周期后，研发单元顺利地完成了研发工作。
研发模块支出核算
（四）隐性核算
隐性核算主要针对那些为创造显性价值的部门或者经营提供单元服务，而不是直接创造价值的部门，包括职能部门、生产服务部门、销售服务部门、审计监察部门、战略规划部门等。
1．收入与费用分配方式
在前面的介绍中已经总结隐性价值核算是基于职能部门的服务与指导，促进了直接创造价值，也就是生产、营销及研发部门的价值创造。为了更好地分析说明问题，下面以人力资源部为例，说明隐性价值核算方法。
（1）制订工作标准值。
首先，将人力资源部按职能类别进行分类，每类工作就是一个经营单元，一般分为人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系等。
其次，将每块工作按服务、指导、监管、协调四个职能进行细分，以工作产出为细分标准，侧重目标管理原则。
人力资源部工作标准值示意表（参考）
（2）计算职能部门收入基准值。
职能部门的收入为营销、生产、研发等一线部门价值创造的平均值，此平均值应该根据企业的性质、规模、发展阶段等因素进行加权调整。
职能部门收入基准值＝∑（营销收入＋生产收入＋研发收入）
假设生产显性价值为30万元，研发显性为12万元，营销显性价值为15万元，计算方式为三者的算术平均数，显性价值基准值＝（30＋12＋15）／3＝19万元。若按相应权重计算，生产、研发、营销设置权重分别为50％，30％，20％。则显性价值基准值＝（30×50％＋12×30％＋15×20％）＝21.6万元。如表所示。
隐性价值核算收入基准值计算表
2．隐性价值核算公式
隐性价值核算的计算公式：
隐性核算职能部门的费用以人工成本为主，另外还包括信息费用、办公费用等，职能部门的费用数据比较容易获得。在此不再详述。
3．隐性价值核算举例
以人力资源部为一个经营单元，对直接服务一线业务部门的职能部门进行价值核算。如表所示。
隐性价值核算表
首先，核算出人力资源部门的价值基准值，生产、营销、研发的平均值，在此假设各模块的权重比例相同，最终获得人力资源部门的价值基准值为127333元。
其次，按实际完成的工作标准值与工作标准值制订价值调整的系数。工作标准值初始设置为100分，实际完成工作标准值在此基础上下浮动。工作标准值的制订是隐性价值核算的难点与重点，其本质是将整个职能工作分解成不同隐性价值点。通过各个价值点的增值，实现整个职能隐性价值的增加。
职能部门的费用以人工成本为主，其他费用包括招聘费用、培训费用等，因发挥职能需支付的费用。
价值核算表是价值管理的第一张表，也是衡量一个经营单元创造价值多少的方法，一个经营单元要么创造显性价值，要么创造隐性价值，虽然不同经营单元核算方法略微有差别，但是总体上还是可以借鉴的。