1.收入：企业在一定时期内所实现的营业收入，包括销售收入、服务收入等。
2.利润：企业在一定时期内所实现的净利润，包括营业利润、税前利润、净利润等。
3.资产：企业在一定时期内所拥有的资产总额，包括固定资产、流动资产等。
5.现金流：企业在一定时期内所产生的现金流量，包括经营活动现金流、投资活动现金流、筹资活动现金流等。
7.客户满意度：企业在一定时期内所获得的客户满意度评价，反映了企业的产品和服务质量以及客户关系管理水平。
8.员工满意度：企业在一定时期内所获得的员工满意度评价，反映了企业的人力资源管理水平和企业文化建设情况。
（一）盈利能力和回报率指标
1、毛利率与净利润率
（营业收入-营业成本）/营业收入
（营业收入-营业成本-期间费用）/营业收入
2、已动用资本报酬率
息税前利润/当期平均已动用资本
（二）股东投资指标
1、每股盈余或市净率
每股盈余=净利润/股票数量
每股股利=股利/股数
市净率=每股市价/每股净资产
2、股息率
每股股利/每股市价*100%
3、市盈率
每股市价/每股盈余*100%
（三）流动性指标
1、流动比率
流动资产/流动负债*100%
2、速动比率
（流动资产-存货）/流动负债*100%
3、存货周转期
存货*365/销售成本
应收账款借方余额*365/销售收入
5、应付账款周转期
（四）负债和杠杆作用指标
1、资产负债率
总负债/总资产
2、现金流量比率
经营活动产生的现金净流量/期末流动负债
（一）服务质量
（二）人力资源
（三）市场营销效力
销量增长、每个销售人员的客户访问量、客户数量
企业获得卓越经营业绩的有效手段是提升经营效率和建立战略壁垒。
提升经营效率，在一组相同的运营活动中做得更好。消费者购买行为的发生经历3次角色变化：第一，进店前作为受众；第二，进店后作为购买者和体验者；第三，成交后作为传播者。以餐饮行业为例，当消费者作为受众时，围绕顾客购买行为设计门店是提升经营效率的有效手段；当消费者作为购买者和体验者时，具有“购买指令”、“品类丰富感”等特征的菜单是提升经营效率的有效手段。同时，峰终定律指出，用户对一项事物体验之后，所能记住的只有在高峰时和结束时的体验。因此，在峰值和终值时刻为消费者创造“超值体验”成为企业强化品牌价值和增强消费者品牌宣传意愿的重要手段。
战略壁垒，用一组独特的经营活动建立壁垒，其过程可分为两个阶段。第一，确立战略。战略是企业为获得某种优势或是保持优势而基于自身使命、目标制定的核心指导原则、规划和行动路线，可通过3个步骤确定：（1）看筹码：审计自己的优劣势以及竞争环境和态势；（2）定原则：根据调查研究制定一套指导原则；（3）组合拳：由指导原则衍生出一系列可执行的、相互支持、互相促进的活动和动作。第二，审视经营活动。战略的实现离不开一系列互相配合、相互优化的便于实现这个战略的独特的行动，在企业领域，就是经营活动。审视基于战略的经营活动时做到“兴、废、增、减”。“兴”就是做什么、“废”就是不做什么、“增”就是增加投入、“减”就是减少投入。因此，企业战略壁垒的建立是围绕战略定位进行独特的经营活动。
综上，企业获得卓越的经营业绩有两个关键点：经营效率和战略壁垒。
在供应链失调的可能性中提到过，供应链内发生的信息扭曲也会导致供应链失调。由于“牛鞭效应”的存在，公司接到的分销商的订单变动性比零售商处顾客对货物需求的变动性要大得多。下面讨论“牛鞭效应”的影响方面：
(1)增加了生产成本。由于这种效应，公司及其供应商尽力满足较顾客需求更具有变动性的订单流。为了应付这种增大的变动性，公司要么扩大生产能力，要么增加库存量。但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。
(2)增加了库存成本。为了应付增大了的需求变动性，公司不得不保有比“牛鞭效应”不存在时还要高的库存水平。同时，高水平的库存还增加了必备的仓储空间，从而导致了库存成本的增加。
(3)延长了供应链的补给供货期。由于“牛鞭效应”增加了需求的变动性，与一般需求相比，公司及其供应商的生产计划更加难以安排，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致供应链内公司及其供应商的补给供货期延长。
(6)降低了供应链内产品的供给水平，导致更多的货物源不足现象发生。订单的大幅波动使得公司无法及时向所有的分销商和零售商供货，从而导致零售商出现货源不足的频率加大，供应链销售额减少。
(7)给供应链每个节点企业的运营都带来负面影响，从而损害了供应链不同节点企业之间的关系，供应链内的每个节点企业都认为自己做得尽善尽美，而将这一责任归咎于其他节点企业。于是，“牛鞭效应”就导致供应链不同节点企业之间互不信任，从而使潜在的协调努力变得更加困难。
企业负责人经营业绩考核遵循以下原则：
（二）坚持市场化方向。遵循市场经济规律和企业发展规律，健全市场化经营机制，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，强化正向激励，激发企业活力。
（三）坚持依法依规。准确把握出资人监管边界，依法合规履行出资人职权，坚持以管资本为主加强国有资产监管，有效落实国有资产保值增值责任。
（四）坚持短期目标与长远发展有机统一。切实发挥企业战略引领作用，构建年度考核与任期考核相结合，立足当前、着眼长远的考核体系。
（五）坚持国际对标行业对标。瞄准国际先进水平，强化行业对标，不断提升企业在全球产业发展中的话语权和影响力，加快成为具有全球竞争力的世界一流企业。
（六）坚持业绩考核与激励约束紧密结合。坚持权责利相统一，建立与企业负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化激励约束机制。
1、根据国有资本的战略定位和发展目标，结合企业实际，对不同功能和类别的企业，突出不同考核重点，合理设置经营业绩考核指标及权重，确定差异化考核标准，实施分类考核。
4、对公益类企业，以支持企业更好地保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为导向，坚持经济效益和社会效益相结合，把社会效益放在首位，重点考核产品服务质量、成本控制、营运效率和保障能力。根据不同企业特点，有区别地将经济增加值和国有资本保值增值率指标纳入年度和任期考核，适当降低考核权重和回报要求。对社会效益指标引入第三方评价，评价结果较差的企业，根据具体情况，在业绩考核中予以扣分或降级处理。
5、对国有资本投资、运营公司，加强落实国有资本布局和结构优化目标、提升国有资本运营效率以及国有资本保值增值等情况的考核。
8、对国际化经营要求高的企业，加强国际资源配置能力、国际化经营水平等指标的考核。
9、对资产负债水平较高的企业，加强资产负债率、经营性现金流、资本成本率等指标的考核。
11、对具备条件的企业，运用国际对标行业对标，确定短板指标纳入年度或任期考核。
12、建立健全业绩考核特殊事项清单管理制度。将企业承担的保障国家安全、提供公共服务等事项列入管理清单，对当期经营业绩产生重大影响的特殊事项，在考核时予以适当处理。
企业负责人经营业绩考核工作由国资委考核分配工作领导小组组织实施。
年度经营业绩考核以公历年为考核期，任期经营业绩考核以三年为考核期。
经营业绩责任书内容：
（一）双方的单位名称、职务和姓名；
（二）考核内容及指标；
（三）考核与奖惩；
（四）责任书的变更、解除和终止；
（五）其他需要约定的事项。
经营业绩责任书签订程序：
（二）国资委对考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后予以确定。
考核期中，国资委对经营业绩责任书执行情况实施预评估，对考核目标完成进度不理想的企业提出预警。
经营业绩完成情况按照下列程序进行考核：
（一）考核期末，企业依据经审计的财务决算数据，形成经营业绩总结分析报告报送国资委。
（二）国资委依据经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合总结分析报告，对企业负责人考核目标的完成情况进行考核，形成考核与奖惩意见。
（三）国资委将考核与奖惩意见反馈给企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可及时向国资委反映。国资委将最终确认的考核结果在一定范围内公开。
1、年度经营业绩考核和任期经营业绩考核等级分为A、B、C、D四个级别。A级企业根据考核得分，结合企业国际对标行业对标情况综合确定，数量从严控制。
2、国资委依据年度和任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩。经营业绩考核结果作为企业负责人薪酬分配的主要依据和职务任免的重要依据。
3、企业负责人的薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。
4、对企业负责人实行物质激励与精神激励。物质激励主要包括与经营业绩考核结果挂钩的绩效年薪和任期激励收入。精神激励主要包括给予任期通报表扬等方式。
5、企业负责人的绩效年薪以基本年薪为基数，根据年度经营业绩考核结果并结合绩效年薪调节系数确定。
6、绩效年薪按照一定比例实施按月预发放。国资委依据年度经营业绩半年预评估结果对企业负责人预发绩效年薪予以调整。
7、任期激励收入根据任期经营业绩考核结果，在不超过企业负责人任期内年薪总水平的30%以内确定。