100年前，百货业之父约翰·沃纳梅克说过：
其实我们做marketing的，经常有一个很大的问题——老板会问你，“你最终给公司带来多少营收？”每年花出去几百万甚至上千万预算，最后获取的几千几万条线索里，最后到底有多少成单？
大部分都是一笔糊涂账，算不清。最后我们给老板交代的时候，可能只能停留在商机阶段，最后成单无法追踪到。也可能因为种种障碍，这个数字也没有那么真实。
通过传播信息处理模型，我们可以看一下，任何形式的市场营销传播都要经过6个步骤：
因为传播的脆弱性，营销会面临以下几个挑战和痛点：
（1）签单获客成本居高不下
比如我们这种行业平均一条线索获客成本在150块钱左右，如果每天20条、50条，成本还是比较高昂的。
从线索到MQL，到SQL，再到签单，每一步骤转化率都会经过一部分流失。这就导致我们最终真正达到一个客户签单，它的成本可能在5万到6万之间。
注：
（2）投入产出ROI低，难以量化
每年我们花出去几百万、几千万预算，最后到底给公司带来了多大的价值？很难量化。
原因在于：当我们把线索过滤筛选，交到销售手上之后，跟我们（市场部）的关联度就非常弱了。具体到商机有没有被签单，我们也不知道。
最后，我们年末再去做数据分析和复盘的时候，很难去有一笔清楚的账——到底哪一个客户跟我签了？签的原因是什么？没签的是因为什么？我们也不知道对吧？这也是市场面临的挑战之一。
我们把线索交出去之后，无法跟踪到签单状态，无法去分析原因，也就无法反馈到市场前端去获取更精准的线索。
（3）线索质量不高
我们也是有苦说不出。因为交出去之后，我们无法知道状态，无法总结为什么这个线索签不了单。最后给我们带来的困境是，老板看不到市场的价值，最终可能这个锅就是我们市场来背了。
这是为什么我要去做线索生命周期管理的原因。每个阶段可知可控，可以做出原因和背景的分析，把每一个阶段线索去呈现给销售和老板。
你说我线索质量不高，我去分析：哪些质量不高、哪些到达了百分，如果说这个商机达到了，你抱怨市场线索质量不高，是没有道理的。
我们再做一个配比，市场跟销售各自拓客占比多少。如果说市场比销售拓客的量还高，在每次销售市场会的时候，你是没有道理去指责我的。
我们再去下钻每个线索的衡量标准，就能够做出精细化的分析和运营。
我们把推进商务阶段的这些用户做分级，从CRM里面拉出来，分为头部、腰部、还有中小型客户，分别对应他们的需求和情况，我们跟销售做一些配合，去提高转化率。
在两年前，B2B营销大部分是以商机为导向，也就是：市场为商机负责。商机交给销售之后不做追踪，或者想去追踪，但是没有制度和体系化的标准。
以商机为导向，我们可以看一下：从线索到MQL到SQL到商机，这个阶段我们可以再去下钻一下，比如下降到需求挖掘、方案选择、POC测试、商务谈判、走签单流程、之后是口碑传播，我们可能会基于客户清单做一些联合案例推广。
可能市场和销售各负责50%的线索获取，有的可能纯靠市场，有的纯靠销售，市场可能只负责品牌传播。
最近一两年，随着创业难度加大，大部分公司会把一些压力给到市场部。虽然压力大，但是能够真正让我们跟老板实现目标对齐。在这种压力下，我们也会获得更多的技能。
说一千道一万，传播说产品再牛，不如去让客户说话。不夸大、不吹嘘，让客户说话，这样“安利”的效果是最好的。
1.0最大的弊端就是市场以商机为目标为线索负责，在商机之后的阶段很难追踪，投入产出ROI很难量化，市场团队容易被干掉，有的公司甚至一年换了几波市场团队。
基于1.0的弊端和市场的地位，我对市场部的定位做了升级——以营收为导向的团队。
这种团队的目的是真真实实为企业带来营收、带来利润。市场被人尊重或者被公司认可的一个最大的衡量指标就是你有没有给公司带来营收，这也是我们体现能力和地位的一个目的。老板的目的是什么？最低成本去获取大量的增长。
当然，有时候一些渠道、品牌是很难跟增长挂钩的。但是老板他从来不考虑这些，我只要营收，我只给你定目标，剩下的你去完成就好了。是吧？这样也是会给我们带来很大的困扰，但是困扰之下也会给我们带来很多思考：市场到底要往何处走？
市场部的职能2.0，核心目标就是降本增效。线索生命周期的阶段没变，但是市场做的事情变了。我们除了负责前期获客以及前期运营，还要负责后期MQL转交给销售之后，与销售一块配合负责每个阶段的重点运营维护。
跟进每一个客户转交给销售之后流转的状态，使我们做到可知，能够针对这些线索做分类和定向的主题规划。2.0跟1.0最大的一个区别就是我们要着重负责后半段，跟前半段做一个关联。
怎么做关联呢？有时候市场面临最大的一个挑战就是：销售的不配合。我想这是大部分B2B市场的一个困惑。其实我们要解决的是组织配合具体怎么解决的问题。
跟销售去高度配合，有几个小细节需要大家注意一下：
跟销售讲清楚，你在什么阶段做什么样的事情，对他们做一些要求和标准化的规范。不必要跟销售强调过多只有我们市场能听懂的一些东西。
构建Rev.Marketing市场团队过程，我总结认为：需要坚持4个现代化。什么是4个现代化？工具化、平台化、服务化和产品化。
（1）工具化
能用工具解决的，一定要用工具解决。比如我们要做网站分析、漏斗分析、用户画像分析。
（2）平台化
把市场看成一个平台，将组织配合体系梳理一个流程和评审标准。让销售更容易配合我们做落地的一些案例的联合推广。因为销售掌握大量客户资源，怎么去触达？让销售帮我们约客户，让客户同意我们去宣讲这个案例。
市场需要协调各个部门来完成我们的目的，所以组织配合体系其实占到我们平时工作的50%。只有将组织配合打造好了，才能够真正为客户提供价值。
基于这个平台，重心放在团队的稳定性打造。另外，就每一个市场阶段去做什么事，我们能够做到可控。因为市场经常延期，比如最大的一个问题就是内容产出。
我本身也是做内容营销出身的，深知它的难。因为难在我们要对业务深度理解，要对我们的客户业务场景深度理解，要对我们的产品体系深入理解。只有基于产品理解、业务理解、用户理解，三点一线，我们才能做到输出优质内容。
但往往我们做不到，为什么？因为某一个细分领域足够深、足够广，我们需要协同管理层和各个部门，去帮我们输出这样的内容，实现降维打击。通过优质内容去真正触动用户，引发用户注册，甚至注册之后能够带来签单。
将这个平台体系搭建好，把各个组织模块真正整合到一块，市场再去做线索开发和每个阶段的推进，效率才是最高的。
（3）服务化
本质是要解决用户问题。包括外部用户和内部用户，因为每一个组织部门都有自己的一些需求。
现在大部分B2B企业提供的产品宣传都是夸大事实，但是用户其实是非常聪明的。我经常听到一个词：教育客户。其实我非常不认同。因为用户的知识可能没那么丰富，但是他心里面清楚知道自己想要什么东西，只是需要我们引导。
如果我们夸大事实，当客户签单之后真正使用，他就发现你的产品没那么好用，这其实就违背了传播的本质。企业的服务需要等于用户预期，需要等于用户实际使用的效果。三点一线，这是我们市场需要去奋斗的一个目标
用户也会吐槽。每个细分领域的用户都会组成一个圈子，他们会口口相传，你的产品质量有问题。对市场来说，会带来很多困扰。我们在做下一次传播的时候，虽然提供内容能够达到预期，但这时候用户已经不再相信你了。这是市场需要注意的点，一定不要去夸大自己的传播。
（4）产品化
这是最难的一点，市场要从全公司角度去评估市场工作职责，比如市场真正给企业带来什么样的一个价值，就是投入产出比。
产出贡献，比如我们花了100万预算，能够给公司带来1000万营收，那么1:10老板也很开心，你自己的团队干得越来越有机会，也能做更多的事情。因为老板这时候已经看到你的成果，他会更多去支持你。
我们在做marketing的时候会遇到一个问题，市场老大走了后，或者市场某一个核心成员走了后，你发现核心人员的流失会为团队及公司带来极大的损失，导致市场服务的能力减弱。作为市场总监或者市场负责人，当我们离开这个公司的时候，能给这家公司带来什么样的沉淀，不受公司某个人走的影响。
因此，要像做产品一样，把我们这套线索生命周期管理体系和跟进标准，组织配合的制度，固化到公司制度里面，这块是最难的，但是非常有挑战。一旦做好，市场的地基足够牢靠，就能够把重心放在前端获客上。
（1）降低成本，提高人效
换言之，100,000,00次展示，成交25.6个客户，假设展示还是5厘钱，一个成单获客成本是50000/25.6=1953.125。
通过优化线索—>签单每阶段的转化率，在营销预算不变、相同周期里的情况下，获客数量是优化前的25.6倍，签单获客成本是优化前的3.9%，人效大大增加。
这也是我要做线索生命周期管理的一个背景，因为如果前端源源不断获客，而后端地基不牢，线索就像沙漏一样漏出去了。
（2）要从全局去看，才能更好地做好每一模块的内容营销
只有通过线索生命追踪，我们才能逐步清晰市场在不同阶段，我们市场团队自身的一个定位，然后构建market画布，清晰地对用户做一个分层，只有基于这三点的清晰梳理，我们才能找准市场的一个价值点。
我将市场发展阶段定位为三个阶段：
通过线索生命周期管理，我们就能够清晰梳理Marketing画布。大家可以看一下这张图，包括关键业务、客户细分、合作伙伴、成本结构、市场价值，以及我们构建Marketing画布的具体价值。
通过线索生命周期管理，我们还能够清晰地对用户做分类。
对于市场来说，最想去“打”的两类人群：一是真正使用的人群，因为他用得爽才能去推荐；二是我们要解决推荐过程中的障碍，比如公司中层，让他认识到我们产品给他公司带来降本增效的实际价值，他再去做采购流程合同审批的时候，才不会去提过多的意见。
接下来要讲的是线索生命周期管理闭环实践。就是我基于前面大量的分析和踩过的一些坑，怎么去把这些坑填好，而且基于这些思考，我去做了一些实践，并且基于这些实践，去梳理一套体系化的流程和标准。
（1）制度保障
只有基于制度保障，我们才能够高效去协调包括市场部、销售部、售后服务部、售前部、技术部、产品部，去源源不断输出优质的内容；流程上，每一个从线索的获取、到跟进、到商机推进、到签单、到口碑传播，每一个跟进的流程、标准，让销售更好去执行。
市场部常常会陷入一个思考盲点，总想去要更多的预算去铺更多的市场。但是这样带来一个弊端：每年做大量活动可能覆盖了市场里80%的客户，但是你发现这些线索拉进来后，到了销售那里，80%、70%全部被打回，说你这个线索根本就没有项目需求。这时候我们就会在心里骂娘了：这个客户全球500强，你能说它没项目？
这其实是因为我们跟销售的脱节，我们没有做到对销售的理解和信任，以及对用户的理解。
这样你对业务、产品足够了解，你会知道你的产品哪行哪不行。这时候带来一个巨大的益处，就是你能够跟销售对话。
我们之前在做市场发展1.0的时候发现最大的鸿沟就是：销售觉得你不懂他，你不理解他。不理解的背后其实是你不懂业务，这时你要让销售去配合你做活动邀请人，你的活动效果是大打折扣的，更多变成了让客户来听听所谓的干货，可能就没有然后了。
我们要撬动线索生命周期管理闭环的一个最大也是看似最虚但是能够给我们带来巨大保障的一个杠杆力量，就是：营造一个小气候。
这个小气候我们营造好了，让内部都认可市场的价值、活动的价值、内容营销的质量度，认可市场的规划，大家才会协同你产出优质内容，协同你去做选题执行，邀请你想去邀请的客户。
在做跨部门的时候，最难的是“别人为什么要配合你”这个问题，因为每个部门都有自己的本职工作，你再让他去做，比如填写完善CRM反馈项目，这不是他的本职工作对吧？给他带来巨大工作之外的压力，他每天都要忙成狗，回到家还要填CRM？
具体CRM里面填写的项目，比如区域情况、预算情况、决策链情况、交流的反馈情况，并没有。这一块要基于制度的保障，才能够长久。
（2）固化市场和销售的配合流程
通过对销售工具的使用，对流程进行梳理，从线索到签单的每一个流程，都需要销售填写什么内容？怎么去评判这个客户的质量度？怎么去基于每个阶段客户不同层级的用户分层，去做营销？把每一步做到位，做到真正极致，我们才能真正通过最少的预算去获取更多的客户。
（1）支持各个阶段转化率优化点充分必要条件：高效的组织配合
线索生命周期管理其实是组织的共同承诺，而不是说销售有多牛逼，产品有多牛逼，或者你市场获取多少精准的线索……背后是公司全员的努力成果，包括研发、销售、市场、人力等等一系列的共同支撑。这是公司的高效组织配合体系。
从项目获取到商机、到POC、到签单、到上线、到运维，我们怎么去做？往下一步推进的，用哪些手段、哪些阶段梳理？我们怎么去配合？我们在什么工具上记录每一个阶段的情况？以及把每个阶段的情况去做信息打通？
以客户中心为导向，然后去贯穿某一个客户的生命流程，这样我们就能够一清二楚知道：这个客户在签单之后用的产品出现多少问题，出现多少不同层级的问题，我们的运营和售后维护手段是什么？服务好了，口碑才会好，市场机制也好，办大会的时候让售后去帮你邀人，客户也会很好去配合，对吧？
所以，任何一个点的触达，对市场的一次获客、二次获客都有巨大的价值。
先前说到，比如销售不填写CRM，怎么办？我们做了这样一个制度，就要去更好执行它。既要给你销售的线索，也要去制衡。比如你不填写，我不分配你线索。因为销售不能一味地要求市场源源不断给你提供优质商机。你也要更好地完成市场的要求，这样市场跟销售才能够一块去更好地往前走，更好地完成你的签单目标和市场流程的跟进。
（2）善用CRM：以客户为中心，提升服务效率
CRM最大的好处是以客户为中心。
真正能够让你知道：客户从获客之前搜索什么关键字来的，客户信息什么样的，它的业务规模、行业、地域以及电销前、电销后的反馈情况。
销售在看完之后能够立马判断这个客户需要什么，他就能够精准地去做出他的销售手段；销售跟进后再把客户的反馈详细情况填写到CRM里，我们看完之后就能够判断出线索的质量度，好在哪？不好在哪？我们就可以跟销售更好地协同；再到测试阶段，售前也要去CRM填一些客户的测试情况；签单之后，也会在CRM里面做一些内容的反馈。
每个状态、每个阶段的客户情况我们可知可见，只有做到可知可见，我们才能可控、可分析。对总营收、各个渠道、今年给公司带来了多少线索，最后成单多少个，市场部线索成单的平均周期是多少，以及高管的拓展线索有多少……
价值被认可之后，我们再去协调资源的时候，就能够撬动更多的优质资源，去辅助我们做好市场营销。
（3）善用数据分析工具及分析：营销全漏斗分析
我们是把用户行为分析工具和CRM打通的，也就是说：只要用户搜索关键词进入我们官网，申请注册提交的信息就会自动进入CRM，同时注册信息会返回到用户行为分析工具里。
（4）梳理各个阶段现状不足之处及优化
从线索到MQL，到SQL，再到前端的漏洞分析，以及基于这种分析，我们可以做每个阶段的分析：哪些地方我们做得好，哪些地方做得不好，做得不好的地方我们可以去优化它。
优化点举例：
（5）善跨部门协同：调动各方资源，支持市场产出优质内容
任何一个区域客户，他从了解到签单，大致需要经过5个阶段：发现、了解、试用与购买、上线、使用与推荐。
每个阶段，我们市场做什么样的营销动作？这个影响动作，其实就是基于我们前期说的线索生命周期管理。每个阶段我们做了精准的分析和洞察，才能够把5个阶段的内容、选题跟某个阶段去匹配上，然后才能真正提升优化转化率。
对于市场的要求：你要足够了解产品、了解业务、了解客户的一些业务体系，才能够把这些东西跟你的营销点关联上。
比如我们之前做了内容营销，它产生了一个线索。为什么客户看到你的内容愿意去申请试用？其实本质就是你的内容跟他的业务需求高度关联，能够解决他的业务痛点。
你要不断去把链路打通，协同各部门做好这一块。基本点就是你要做好制度的保障。你要去调动老板的资源，调动销售一起把这个流程跑通，然后把这些流程固化和体系化，再写到公司销售手册制度里面。