营销的思维方式有要素思维、标杆思维、图谱思维。
受美国营销学专家菲力普·科特勒的影响，国内营销更认可要素思维，也就是说一个公司的营销要取得成效，要抓好几个关键的要素。
关于要素，国内企业最熟悉的就是菲力普·科特勒经典的《营销管理》一书中提供的“4P”模型：产品、价格、渠道、促销（推广）。以字母“P”开头四个要素，把这四个要素进行组合使用就是要素思维。
整体看，无论是传统营销，抑或当下的新营销，根本上讲企业的经营活动仍然脱离不了“4P”，“4P”中也隐藏着企业过去成功的秘密，以及未来成功的路径。
从要素的角度看，不同企业的成功，以及不同企业的竞争实力取决于企业运用营销要素的能力和水平，也就是要素驱动。目前国内农机行业存在不同的企业阵营，且这些企业采取不同的驱动方式，下面分别作介绍。
1、跨国公司：产品驱动（品牌驱动）
处于不同发展阶段的企业使用的营销要素有极大的差异，有些企业会用大量的要素，或组合起几个要素，以达到战略上“以十当一”的效果，而有些企业则使用一个或少数几个营销要素，以实现“以不变应万变”的效果，在战略上就是“以一当十”，企业要素上“做多”或“做少”，是与企业的实力和所处的发展阶段相对应的。
西方发达国家的跨国公司有明显的营销要素单一化的趋向，我们学习的是西方营销学的“4P”模式，但是我们所接触到的跨国公司却在实行单一的营销策略，他们的营销正在深化为“1P”，即产品（品牌）。
观察身边的约翰迪尔、久保田，你就会发现这两家企业在国内并没有实施严格的深度分销的渠道策略，价格上长期保持稳定，且执行高质高价的价格政策，近几年降价少而涨价多。促销上，相对于国内的企业也乏善可陈，这两家企业几乎没有像样的推广和促销政策，与竞争对手相比，他们的促销次数少，力度也小得可怜。
简单地讲，约翰迪尔、久保田等跨国公司是典型的“1P”营销，也就是产品驱动的营销策略，如果细化一下的话，可细分成“产品驱动+品牌驱动”，再深入一点的话，可以解读成“强产品驱动+强品牌驱动”。
2、国产头部企业：渠道驱动+品牌驱动
近期，笔者深入到山东、河北、安徽农机一线市场考察，发现国产农机市场集中度已经很高，品牌阵营界线分明，整体上看一拖东方红和潍柴雷沃两家企业获取了最多的渠道资源和把持着最大的市场占有率，而其他低线品牌生存维艰。
分结构看，拖拉机行业一拖东方红、潍柴雷沃双雄垄断，水稻机行业沃得有绝对优势，雷沃和久保田也有很强的竞争力，水稻机行业潍柴雷沃谷神一枝独秀，玉米机行业潍柴雷沃、英虎实力最强，植保无人机行业大疆一骑绝尘，是行业绝对霸主。
研究这些头部品牌的大类农机，就会发现国产头部企业全部是“渠道驱动+品牌驱动”的双驱动模式，国内农机需求的分散性、渠道的碎片化，决定了渠道驱动是国内农机企业赢得竞争优势的必要条件。
像潍柴雷沃、沃得农机、英虎、金大丰、大疆等国产头部企业在进入市场之初，要么是初创企业，要么压根就没有什么品牌知名度，所以这些企业自然而然地选择了渠道驱动，为了避开大品牌的锋芒，新生的品牌还推动了以“渠道下沉，网络密植”为特色的深度分销，且越是重视渠道和深度分销的企业，取得的成功越显著。
绝对的销量产生绝对品牌，通过驱动渠道，这些企业站住了脚跟，并不断地扩大销量，实现了“不是名牌也畅销”的效果，但等到市场保有量足够强大的时候，企业的品牌知名度自然就水涨船高了，于是头部企业在驱动渠道之外又增加了品牌驱动，企业的营销模式也变成了双驱动：渠道驱动+品牌驱动。
进一步分析的话，跨国公司是“强产品驱动+强品牌驱动”，国产头部企业则是“强渠道驱动+弱品牌驱动”，也就是说目前国产一线品牌的双驱动战略中，主要的驱动方式是渠道驱动，国产头部企业的核心竞争力是渠道网络上，即营销能力上而非内部实力。
3、国产低线品牌：价格驱动
为了便于分析，本文把除一拖东方红、潍柴雷沃、大疆、英虎、联适、华测等之外的所有的企业都统称为低线品牌。
在市场一线考察时，笔者敏感地察觉到这些低线品牌目前面临着很大的问题，甚至是前所未有的困境，按照产业周期规律，在产业周期的末期，绝大部分企业是要被淘汰的。
这些低线品牌，目前在要素竞争中处于绝对的弱势，与跨国公司相比，他们没有产品优势，甚至与国产头部企业相比也没有产品优势，与国产头部企业相比，他们没有品牌优势，也没有渠道优势。
目前国内农机行业的渠道已经是稀缺资源，线下的主流渠道对小品牌发挥着挤出效应，由于是“鸡肋”品牌，大经销商看不上，小经销商代理挣不了钱，所以大小经销商都对低线品牌不感兴趣，导致底线经销商找不到合作的经销商，进不了主流的线下渠道，在这种情况下，小品牌就无法使用产品驱动、品牌驱动、渠道驱动三大营销要素，用了也没有效果，只能徒增企业的成本。
那么国产低线品牌是什么驱动呢？笔者观察的结果，绝大多数是“价格驱动”，也就是长期的低价策略。
低价策略并不是不好，低价策略要与定位与成本控制能力相匹配，低成本基础上的低价策略是可行的，比如沃尔玛“天天低价”是建立在对供应链的强势谈判能力和卓越的低成本控制能力基础之上，也就是满足质量基础上的成本控制能力：同样的质量，价格最低；同样的价格，质量最好。
如果不是建立在低成本基础上的低价格，显然企业是以牺牲利润来打价格战的，这种价格在小企业身上是价格骚扰，但并不是价格战，打的时候越长，对企业越不利，所以显然，价格驱动是有用的竞争策略，但并不是可持续的竞争策略。
如果我们用图谱思维（路径思维）的话，参考欧美、日韩先进农业国家的农机企业的发展历程，就可以判断出国内农机企业的竞争要素会越来越趋向单一化。
目前潍柴雷沃、一拖东方红、大疆等头部企业采取的是“渠道驱动+品牌驱动”，随着企业品牌影响力越来越大，这些企业的驱动方式先会变成“强渠道驱动+强品牌驱动”，接着会变成“强品牌驱动+弱渠道驱动”，也就是企业对C端的影响力越来越大，企业的发展不再依赖于B(b)，最终演变为单一的“产品驱动（品牌驱动）”。
这只是对头部企业和强势品牌的营销要素发展趋势的判断，但其实我们不要忘记还有千千万万的中小企业，长期看大多数企业会消失，但短期看市场的主体是这些小企业，且国内农机行业仍然处于成长期，市场格局并没有固化，大企业不大小企业不小才是真实的竞争情况，理论上讲任何企业都有上位和逆袭的可能。
理论上竞争是公平的，大企业有进一步做大做强的可能，小企业也有屌丝逆袭的希望，但是小企业面对的压力又是客观存在的，基于要素竞争和要素思维的话，国内的低线品牌该如何应对不断收紧的竞争环境？从而改变命运，逆袭上位呢？
战争中的生存策略基本上有两类，一是正面迎敌，这是硬碰硬的比拼实力，实力强者胜；另一种是讲究策略和技巧，避开敌军的锋芒，采取侧翼进攻、迂回战术、分割包抄、围点打援、诱敌深入等策略战术，充分发扬自己方的优势，创造区部的优势，从而对敌军各个击破，积小胜为大胜，最终取得最后的胜利。
鉴于国内农机企业整体实力的弱小性，以及跨国公司和头部品牌实力的强大的现实考量，国内低线品牌营销策略应该采取第二种方式，也就是不能硬碰硬，而是要使用巧劲，要避敌之锋芒，要扬自己所长和避自己所短，要针对敌方的软肋制定我方的进攻策略。
1、韬光养晦，隐身冗名
“宇宙就是一座黑暗森林，每个文明都是带枪的猎人，像幽灵般潜行于林间，轻轻拨开挡路的树枝，竭力不让脚步发出一点儿声音，连呼吸都必须小心翼翼：他必须小心，因为林中到处都有与他一样潜行的猎人，如果他发现了别的生命，能做的只有一件事：开枪消灭之。在这片森林中，他人就是地狱，就是永恒的威胁，任何暴露自己存在的生命都将很快被消灭，这就是宇宙文明的图景，这就是对费米悖论的解释。被发现，总有一方被消灭！”
这是《三体》里对“黑暗森林”法则的描述，商业竞争也遵循着黑暗森林法则，每个企业进来是带枪的猎人，企业存在的前提就是不断地消灭敌人和千方百计保全自己，活到最后的人才是最终的胜利者。对于弱小者，在还没有把握消灭竞争对手之前，最好的办法是“韬光养晦，隐身冗名”，等到企业像小象一样足够强大，丛林已经遮挡不住庞大身躯的时候，才予以暴露自己的实力，否则“枪打出头鸟”，越早暴露，越嚣张的企业，越会尽早地被大企业所清除，因为在黑暗森林里，他人即地狱。
当下很多农机企业就像《三体》的描述的情景：“但黑暗森林中有一个叫人类的傻孩子，生了一堆火并在旁边高喊：我在这儿！我在这儿！”
2、要用反向营销策略
“反者道之动，弱者道之用”，大品牌最喜欢的是与小品牌的正面竞争，大品牌最不喜欢被群狼包围，也最不喜欢敏捷的对手，看似全是竞争对手，实际上找不到可以攻玉的竞争对手。低线品牌不要去迎合大品牌的喜好，而是要“哪壶不开提哪壶”，大品牌喜欢什么偏偏就不做什么，大品牌害怕什么偏偏就做什么，这就是反向营销策略。
3、具体的驱动方式
道理是这样，大家都知道差异化的竞争策略，那么具体该如何实施反向营销呢？
营销策略：用复杂对抗简单。
大企业怕什么小企业就应该干什么，小企业的竞争策略不是比大企业做得更好，而是与大企业做得不一样，既然大企业的营销工作的趋势是从多要素走向单一要素，即产品驱动（品牌驱动），那么小企业的竞争策略应该是多要素，以及多要素的组合。
目前农机低线品牌的驱动方式是“低价驱动”，这个驱动方式不是没有效果，而是不可持续，那么一方面是要最大限度地使用好“低价驱动”这个杀手锏，另一方面则是要进行营销要素的组合，以达到用复杂对抗单一的效果。
具体看可以有以下几种策略：
一是使用大公司没有使用的营销要素，二是用不同的方式使用大企业使用过的营销要素。
“价格驱动+促销驱动”。大企业有“产品驱动+品牌驱动”“渠道驱动+品牌驱动”，但是都没有体现“4P”里促销这个很管用的营销要素，多一个要素就多一分可能，促销是最活跃最具人类创造力的营销要素，“大脑里挖掘大油田”“一杯咖啡里吸收宇宙能量”，说的是创造的重要性，促销可以不完全依托于资源禀赋和客观条件，促销可以是天马行空的创意，大企业靠实力生存，小企业靠智慧生存，所以低线品牌要把促销这个工具用好。
“价格驱动+服务驱动”。说实话，服务是最好用的营销工具，但不知道为什么当年麦肯锡和菲力普都没有把服务吸收到“4P”组合里，小企业在产品不占优势的情况下，靠服务方式上的创新也可以战胜强大的竞争对手。
如江苏沃农机就是通过“敏捷维修”方式取得了水稻联合收获机的竞争优势，顺利地超越了“产品驱动+品牌驱动”的久保田，且目前仍然在市场上占有绝对的优势，竞争对手在产品上能超越沃得，但是在服务上却“一直在模仿，从来未超越”，可见对低线品牌“服务驱动”是可行的。
“互联网品牌驱动”。品牌可分为工业品品牌和互联网品牌，低线品牌没有线下的品牌和工业品牌优势，但是可以从无到有地打造一个互联网品牌。
这在零食、化妆品、数码等行业早已经是成熟的模式，在农机行业也有，如山东天盛公司一出生就是互联网品牌，每一台撒肥机都是从线上获客，没有通过经销商卖过货，针对线上交易的特性设计特定的产品，且打造适合线上传播的品牌，这样的企业在现实中能找到，说明了是可行的。
“线上渠道驱动”。在传统的营销中，品牌的渠道双轮驱动可以成功，渠道驱动的单轮驱动也可以成功，唯独品牌驱动单轮驱动很难长期成功，这给我们的启发是，低线品牌在传统的线下渠道中不被接受的情况下，可以通过线上渠道驱动取得成功。
企业与企业之间的竞争，说白了就是生存空间的争夺，传统的线下渠道争的是一城一池的得失，是对有限的地理资源的争夺，而线上的空间理论上讲是无限的，企业可以以省为单位，也可以国为单位，甚至以全球为单位。
传统的线下市场：县级市场是小池塘，省市级市场是湖泊、地中海，全国市场是大江大海，而线上市场则是汪洋大海，更重要的是类似太平洋、大西洋这种性质的公海，也就是没有任何人的隶属关系，公海里无限大，公海里的鱼群是无限多，理论上不会打尽，任何人都可以在里面捞鱼，企业的生存空间一下子从有限拓展到无限，带来生存策略、营销理念的巨大转变。
农机行业已经有数不胜数的“线上渠道驱动”的案例，如山东临沂郯城徐铺坦村二手农机大市场、安徽阜阳王岗村二手农机大市场，两个市场都有上百家商户，他们在一个小镇里如果用线下的渠道，上百家经销商根本无法生存，这些商户是典型的“线上渠道驱动”，他们都是以全国为市场，甚至以全球为市场，全国各地的农机汇聚到徐铺坦村、王岗村，然后通过抖音、快手等平台销往全国各地，甚至非洲、东南亚、美洲等地区。
不止二手农机，山东、重庆、台州等产业集群内的上千家农机企业都在通过线上渠道销售农机，很多企业的线上销售大于线下销售，还有一些企业是单纯的互联网企业。
驱动方式就是企业的核心竞争力，企业要找到自己的驱动方式，且是能让企业取得竞争优势和脱颖而出的驱动方式，对小企业来讲，无法使用大企业的品牌驱动和渠道驱动的模式，但是小企业可以用差异化的驱动方式，如服务驱动、互联网品牌驱动、线上渠道驱动，大家可以看出来，信息化时代，大企业的传统驱动方式仍然威力无穷，但小企业也可以使用这些驱动要素，但是方式方法不一样，这就是所谓用不同的方法把传统生意重新做一遍。
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