营销策划的目标确立合理与否直接决定营销策划的效果。
策划成功与否的关键在于对企业现状的认识是否充分。
(二)市场营销策划的特征
1.可行性(内容必须具有可操作性)
2.创造性(营销活动的创新性)
3.预知性(对企业未来活动和所处环境的科学判断)
4.效益性(策划的目标应该实现以最小的投入取得最佳的效果)
5.权变性(能够根据环境的变化进行实时的调整)
二、市场营销策划的类型
(一)按策划的组织层次分类
四个组织层次:公司层次、部门层次、业务单位层次、产品层次
1.公司策划
1)确立公司使命。2)建立战略业务单位。3)为每个业务单位分配资源。4)进行业务更新。
2.部门策划
3.业务单位策划
4.产品策划
(二)按策划的内容分类
1.战略策划
是在分析当前营销环境和现状的基础上,对企业整体未来较长时期内的战略方向和行动宗旨所做的描述,内容更具全局性、导向性、长远性。
2.战术策划
按发挥作同的周期分:过程策划(长期)、阶段策划(中期)、随机策划(短期)
按策划主体的不同分:企业自主型策划、外部参与型策划。
策划的主体三部分组成:
1)营销环境与现状部分,(必要前提)
2)营销目标部分,(指明方向)
3)行动方案部分。(具体步骤)
三、市场营销策划的内容(2016.10简答)
第二节现有业务组合策划
一、战略业务单位的确定
(一)战略业务单位的概念与特征
概念:是企业在某一战略指导下开展的一定业务范围.
具体是指具有单独的任务和目标,并可以单独制定计划而不与其他业务发生牵连的一个业务单位,可以是企业的一个部门或部门内的一个产品系列,也可以是具体的产品或品牌。
业务范围的划分依据:
1.顾客群
2.顾客需要
3.技术。
一个战略业务单位的特征:
2.有自己的竞争者,在各自领域有现实的或潜在的对手。
3.有一位经理,负责战略计划、利润业绩,并且控制着影响利润的大多数因素。
(二)以营销导向确定战略业务单位
战略业务单位太多,会增加公司的管理负担,太少,则设立战略业务单位的初衷很难实现。
二、波士顿咨询公司模型*********
(二)各业务单位的营销战略决策
1.发展(明星类,问题类)
2.保持(现金牛类)
3.收获(现金牛类、有时也适用问题类,瘦狗类)减少投入
4.放弃(问题类,瘦狗类)
三、通用电气公司模型
(一)通用电气公司模型介绍(九宫格型)
1.绿灯区
2.黄灯区
3.红灯区
评估一项战略业务单位的具体实施步骤:
1.确定各变量的权数(权数之和1)
2.根据不同业务,对变量进行评分(5分制)
3.计算各种业务的行业市场吸引力和公司业务实力的期望分值。
(二)各业务区域的营销战略决策
1.绿灯区——投资或成长战略
2.黄灯区——选择或盈利战略
3.红灯区——收获或放弃战略
四、现有业务组合模型评价
益处:
1)能够帮助管理层人员以更加前瞻性和战略性的方式进行思考。
2)使管理层人员能够更好地理解各个战略业务单位的经济意义。
3)它能够提高管理人员的计划质量,并改善战略业务单位与管理层之间的沟通状况。
4)有助于管理层确定一系列重大问题
不足:
5)可能使企业管理层过分强调市场占有率的提高而从事成长快的业务,却忽视了对现有业务的管理
6)结果易受评定值与权数等主观的影响,从而可能被管理层操纵用来在矩阵中制造一个理想的位置。
7)无法同时兼顾两个或两个以上的战略业务单位的平衡,对某种业务做出决策是存在一定风险的。
8)亏损的战略业务单位存在一定的风险,可能该业务实际上为另几种战略业务单位提供所需要的核心竞争力。
第三节新业务发展策划
一、密集型成长战略(2017.10简答)
(一)市场渗透战略(现有市场,现有产品)
1.扩大使用者数量(争取非使用者,争取潜在顾客,争取竞争对手的顾客)
2.增加使用者的使用频率(增加使用次数,增加使用量,发现产品新用途)
3.进行产品改进(质量改进,特色改进,式样改进)
(二)市场开发战略(现有产品,新市场)
4.发现尚未购买本公司产品的潜在顾客
5.进行市场开发
6.在当地或国外增加新的销售渠道
(三)产品开发战略(现有市场,新产品)
7.利用公司现有的技术来开发新产品
8.在现有产品的基础上通过增加花色、品种上、规格、型号等开发出满足顾客需要的新产品。
二、一体化成长战略*************************
(一)后向一体化战略
(二)前向一体化战略
(三)水平一体化战略
三、多角化成长战略**************
(一)同心多角化战略:
开发与原有生产技术或战略有协同关系的新产品。如海尔先生产冰箱,后生产空调冰柜等。有技术关联。
(二)水平多角化战略:
利用现有市场,采用不同的技术条件和营销资源来发展新产品、开发新业务。如生产牙膏的公司,现生产牙刷
(三)跨行业多角化战略:
发展与现有生产技术、产品或市场完全无关的新业务。如先生产空调,后生产汽车
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