两次失败经理后,终于弄懂了产品规划

在产品经理的职业生涯中,产品规划是一项至关重要的技能,它不仅决定了产品的方向和未来,还直接影响着产品的成功与否。本文将带你深入探讨产品规划的内涵、常见误区以及具体的规划内容,供大家参考。

产品规划是每个产品经理成长的必经之路,过程中,不知道你有没有遇到像我一样的困惑?

不清楚产品规划的范围如何?

不知道应该规划什么需求/功能?

不确定产品规划的合理性?

不确定产品规划所需输出什么?

等等。

今天就跟你聊聊产品规划的心路旅程和思考。

两次失败的产品规划经历

当时企业成立已超10年,系统均已成熟,最大的困惑就是:

"没有新业务/新群体/新技术的出现,成熟产品应该规划什么?"

公司领导层可能也感知到了资源的浪费,最终决定合并两个子品牌,对应衍生出来的"产品规划",从"系统重构"变成了"两个品牌系统之间数据的合并、迁移"。

同样的情况,在我后来入职另一家头部在线教育企业,负责素养业务的B端产品建设期间,又重新上演了一遍。

这两次经历让我对产品规划产生了一些新的认知。

第一,产品服务于业务,业务服务于企业。产品规划的价值与前提是业务、企业成长,如果不能看透业务和企业的本质与趋势,那就是无水之鱼、无根之木,产品规划无从谈起。

第二,不同产品阶段,对产品规划的能力和内容的要求完全不同。如果是产品末期,必须接受现实,敢于放弃,重新选择机会。

什么是产品规划?有哪些误区?

百度百科的定义是:

产品规划是指在了解市场、用户需求、竞争对手、外部机会与风险以及技术发展趋势的基础上,结合公司自身的情况和发展方向,制定出能够把握市场机会、满足消费者需求的产品远景目标,以及实施该远景目标的战略、战术的过程。

我们把它简化成三句话:

产品规划是一个过程

产品规划的前提是对市场、用户、竞争对手、企业自身等的综合认知。

产品规划的目标是通过满足用户需求来把握市场机会,让企业具备竞争力。

基于定义,我们至少可以识别出以下产品规划的误区:

产品规划不直接等同于需求规划,就像商业模式不等于盈利模式一样;

产品规划不直接等同于月底/季度/年度规划;

产品规划不一定只是产品经理的工作;

产品规划不只看企业自身的资源与意愿,不看市场变化、竞争环境;

产品规划不是一成不变的计划,而是一个过程。

那产品规划到底是什么?

产品规划是一个系统性的工程。

它包括但不限于:需求/市场定位、产品形态定位、产品战略制定、产品多端协同规划、产品版本规划、需求规划等;

产品规划是一个"一把手"的工作。

如果只是功能/系统级别的产品规划,"一把手"可以是产品经理即可;如果是产品线/企业级别的产品规划,则产品规划不能只是产品经理(或产品总监/产品线负责人)的工作,必须是CEO(或总经理等)工作(可不主导,但一定参与决策);

产品规划必须具有长期、中期、短期的视角与规划。

产品规划是一个不断打磨、迭代的过程。

这个定义太干,咱们继续,来点"水货"。

产品规划的内容有哪些?

产品生命周期的差异,必然导致产品规划内容的差异。

如果是产品早期,产品规划内容包括:需求/市场定位、产品形态定位、产品战略、产品多端规划等;

如果是产品成长期/成熟期,产品规划内容包括:产品战略、版本规划、需求规划等;

如果是产品衰退期,产品规划内容包括:需求/市场定位、产品形态定位、产品战略等。

我们依次分别进行说明。

产品规划之一:需求/市场定位——为谁做产品?

首先,需求/市场定位。它的核心是:解决哪些用户的哪些需求,核心目的是市场细分和客群聚焦。

以中国SaaS市场为例。它主要分为通用型产品(如OA、CRM、HRM、财务等)适用于所有企业,以及垂直型产品则适用于解决某个行业(如餐饮连锁、教育、零售、建筑等)的需求。

比如通用型CRM企业有:纷享销客、销售易等;HRM企业有:北森、薪人薪事、Moka等;财务/ERP企业有:金蝶、用友等;

比如垂直型企业有:聚焦零售电商的有赞、微盟等;聚焦餐饮服务的二维火、美味不用等、客如云等;聚焦房地产的明源云等;聚焦物流行业的运满满、易流科技等。

所以,早期产品的产品规划,第一要务就是明确需求/市场定位,确认细分市场。

小互动:对于智能手机、新能源车等大众市场,是否还需要产品的需求/市场细分定位?

产品规划之二:产品形态定位——方向跟机会在哪里?

第二,产品形态定位。它的核心是从需求和技术变革方向,明确产品形态与机会。

最典型案例就是美团的"四纵四横"。

它的"四纵四横"的产品形态定位,最早是2009年由创始人王兴提出的"四纵三横"的理论演变而来。

具体来说,"四纵"是指互联网用户的基本需求方向,包括:娱乐、信息、通信、商务四个领域;"四横"是指互联网的技术变革方向,包括:搜索、社交、移动、物联网四个方向。

美团通过"四纵四横"的理论框架,成功地在本地生活服务领域找到了自己的定位和发展方向。例如,在即时零售领域,美团利用移动互联网和社交网络,为用户提供便捷的本地生活服务,实现了业务的拓展和多元化。

以SaaS为例。客户需求的基本方向,包括:市场/营销、销售、产品/服务、生产/研发、人力资源、财务、行政、运营;技术变革方向,包含:项目制、订阅制、私有化、AI数智化。

比如从客户需求方向看,从基础能力的人力、财务、销售、行政方向,开始转向营销、运营方向,越来越往"难而正确的事"的方向靠近。开始从追求"降本增效"转变为"追求盈利",不再满足于把SaaS当作"成本中心",而是把期望当作"盈利中心"。

从技术变革方向看,从一次性项目过渡到按需付费的订阅制,再转变为私有部署的安全合规订阅制,再到兼具数字化和智能化的解决方案。

产品规划之三:产品战略——选择什么,又放弃什么?

第三,产品战略。它的核心是聚焦北极星指标解决问题,它包含:愿景、北极星指标、挑战、目标、当前状况五大部分。

举两个例子。

案例1是UBER在2016年时的产品战略(如下图),它明确了产品的10年愿景,聚焦北极星指标(即5分钟内打车成功率),并围绕唯一的北极星指标,确立挑战、目标与现状,最终确认产品的关键战略(即提升重点城市的司机人数,达成50人就有1位司机)。

案例2是我曾经任职过的一家在线教育企业S的产品战略(如下图),它确立了企业的北极星指标(即初高中数学学员进步人数),围绕北极星目标,确认产品挑战、目标与现状,最终确认产品的关键战略(即有效衡量与提升初高中数学学员进步人数和进步率)

绘制产品战略图的过程,最难的不是图的制作,而是对企业本质、目标、独特价值主张的思考,以及对北极星指标确立的决断力。

比如S企业确立"初高中数学学员进步数"为北极星指标。

核心在于1对1的教学模式,最大的独立价值在于"让学员进步更快",这是它同比其他教学模式(如大班课、小班课等)的优势;

同时,明确年级是初高中、学科是数学,则是选择了自己的最大优势所在。

可能也会有人问:那小学生就不重要了吗?英文、语文就不重要了吗?是的,至少当前阶段是这样。

这就是北极星指标的战略选择价值,也是一个好的产品战略的特征(即战略即选择)。

产品规划之四:产品多端规划——自选哪些战线?

第四,产品多端规划。它的核心是明确不同产品的定位与优先级。

当你的产品形态定位后,产品规划就需要确定,至少需要哪些产品端口才能有效解决用户问题,以及它们之间的资源优先级投入情况如何。

比如美团在"四纵四横"的产品形态分析后,明确"移动+商务"领域的本地生活服务,则产品多端规划中,至少可以明确:

PC客户端:直接放弃,采取"BS"模式,而不是"CS"模式。

PC网页端:市场趋势开始从互联网转向移动互联网,则逐步放低PC网页版迭代速度,慢慢直接下线;

APP端:重点建设APP端,贴合移动互联网的趋势;

比如SaaS产品。

PC客户端:直接放弃,采取"BS"模式;

PC网页端:符合SaaS"开箱即用,实时更新"的特点,可当做重点进行规划;

H5移动端:第二优先级端口,重点且基础功能需规划;

APP端:次优先级端口,可视资源情况进行规划;

小程序端:根据业务形态而定,偏营销或工具属性,则进行规划;否则可忽略;

产品规划之五:版本规划——有没有一个好故事?

第五,版本规划。它的核心是创建并围绕一个用户故事或场景,进行连续性的版本规划。

比如钉钉。

5.0版:叫巴颜喀拉,slogan是"用一切改变,护你前行";

6.0版:叫新钉钉,新价值,slogan是"让沟通简单、让协同简单、让开发简单";

7.0版:叫冈仁波齐;

7.5版:叫我的超级助理,核心围绕"AI场景"展开。

每次大版本更新,都会有一个(或多个)清晰且明确的"用户故事"为主线,针对性进行产品规划,让客户感知到产品的价值。

再比如飞书People:一站式解决人才管理难题,这也是一个新的用户故事。

飞书借用这个"故事"重新将相对割裂的人事、招聘、绩效、假期、薪酬等功能模块有效串联起来,形成一次大版本规划,重新进行产品定位。

它们包括但不限于:面对面扫码招聘、极速入职、蓝领招聘、循环排班、智能班次、智能排班、工资核算与解析等。

2024年又发布了一个新HRSaaS的"用户故事"——iTalentX8.0,围绕"AI大模型的HR七大AI助手和全球一体化"展开。

它们包括:AI招聘助手、AI面试官、AI员工助手、AI做课助手、AI陪练助手、AI测评助手、AI领导力教练。

产品规划之六:需求规划——如何有效落地?

最后,需求规划。它的核心是产品需求的闭环式迭代规划,它是产品规划的"最后一公里",是需求/市场定位、产品形态定位、产品战略、产品多端规划、版本规划等五大部分,最终分解并落地的产品规划。一般是月度/季度/半年度规划居多。

需求规划的核心三大原则是:

第一原则:需求最小颗粒度原则。即把产品战略、故事、版本拆解到需求的最小颗粒度,每个需求就是一个非常细分的场景;

第二原则:需求最小可闭环原则。即确保每个最小颗粒度的需求是独立且闭环,却又可以有效形成版本、故事、产品战略的有效落地;

第三原则:需求收敛原则。即根据需求优先级和资源情况,将需求收敛为最终的月底/季度计划。

比如这样

或者这样:

附录:不同产品能力的PM,对应的产品规划能力等级如何?

一路工作的过程中,我也看到了不少优秀的人(尤其是总监级别以上),她们对产品规划的理解与抉择,值得借鉴,所以我总结了一个简单的产品经理能力对照图,以便于你"看清楚"自己所在的位置。

基于产品经理能力模型,可简单将产品规划能力,划分为四个等级:

功能级别:一般是1-3年经验,负责一个功能模块级别的规划,交付结果是需求规划(月度/季度);

系统级别:一般是3-5年经验,负责一个系统级别的产品规划,交付结果是版本规划、需求规划(季度/半年);

产品线级别:一般是5-10年经验,负责一条产品线级别的产品规划,交付结果是需求/市场定位、产品形态定位、产品多端定位、产品战略、版本规划;

小贴士:每个人以及每个企业阶段不同,结果会有差异。上述经验能力对照表,仅供参考。

THE END
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