美团与阿里、拼多多最终会进入同一个战场。
文丨沈方伟编辑丨管艺雯
亚马逊、阿里、拼多多、京东等电商平台各自斥资数百甚至数千亿元做生鲜业务，有的开超市、有的做社区团购、有的做前置仓，有的全都做。因为生鲜是最高频的消费。
一个人可以几个月甚至几年不买手机、不买衣服，但每天都要吃饭。如果线上零售平台能让消费者养成生鲜、餐饮消费习惯，自然可以增加平台粘性、降低获客成本。
反过来说，已经占据生鲜、餐饮消费习惯的平台自然应该去做电商，介入更大的零售生意。引客到餐厅、送外卖到家，美团已经是餐饮消费规模第一的企业，网罗了尽可能多的商家，有了一个覆盖全国几乎所有城市的骑手配送网络。
美团在三年前调整战略，明确自己要做一家“零售+科技”公司。依托上百万名骑手，每天6000万餐饮外卖订单，把配送的商品从餐食延伸到生鲜日杂，乃至万物到家，是自然的路径。
我们了解到，美团的即时零售业务，美团闪购今年有望完成2500亿元成交额，其中闪电仓模式有望贡献五分之一；小象超市在2024年下半年替代美团优选成为美团食杂零售事业群最重要的业务。小象超市成立至今已7年，仍处于巨额亏损的阶段。闪购和小象超市是美团主要业务中增速较快的两个。
多个业务团队、几任管理者，开线下超市、接传统商超和服装店、合作线上便利店，美团以不同模式把骑手能搬动的零售商品几乎都做了一遍。经过六年发展，美团通向一个即时零售平台的路径最终被聚焦到闪购平台和小象超市等自营零售业务：大规模铺设前置仓、让上百万名骑手配送。
对消费者来说，即时零售和线上零售平台之间的分界越来越模糊——都是点几下屏幕，东西送上门，差异在于速度、商品选择和价格。随着几万个前置仓的开设、骑手规模前所未有的壮大，商品选择和价格的差距开始缩小。
美团要从更广泛的零售找增长，电商也要以极致的配送速度找差异。交集越来越多，竞争也将会变得直接。
美团做“电商”的优势是骑手，问题是库存
美团认真探索平台零售始于2018年成立闪购事业部，逐步确立了三个探索方向：商超、医药、团好货，前两者是过往业务的延伸，依靠美团已有的市场份额和线下商家拓展，都很快做到了日均百万单的规模。
团好货则不同，它一度承载着“做成美团新旗舰业务”的愿景，在2020年成为美团最重要的新业务，被放在美团应用首页底部功能栏的第二个入口——这是美团主推一个新业务习惯用的地方。当年，团好货获得了仅次于外卖业务的流量曝光和资源支持。
那一年，拼多多一年成交额增速超过60%，阿里力推淘特来主动进攻。美团管理层判断，电商大赛道日渐拥挤，哪怕美团过去从未涉足电商业务，但市场上仍有机会，值得一试。
团好货早期学习拼多多追求“多”和“省”，从全国各地产业带招募白牌商家，用户在平台下单，商家通过快递发货，两到三天后送到，完全没有用到美团的骑手网络和线下商户。
几次试验不及预期后，团好货补贴削减、单量下滑、负责人离职，直到2022年，团好货降级，被并入美团优选。
每天餐饮外卖6000万单、上百万名骑手跑遍全国所有城市的美团做电商，显然应该追求“快”。但快和库存相冲突。
如果商家在淘宝卖货发全国，最少只需要一个仓库，管理简单。但要通过闪购的骑手网络做到1小时送达，商家需要在每个城市的若干仓库备货。且绝大多数商品具体到一个城市的单个区域，销量都不会太高，品牌商家通常没有动力专门为美团搭建一个复杂的库存体系。
2020年，在接入数百万商超、便利、夫妻老婆店后，闪购商超团队发现了一个新问题——已经有不少用户会在美团搜索应急商品，比如一次性床单被罩、搬家纸箱、马桶刷等，但这类搜索的需求都没得到满足。
美团上有一些商家售卖这些商品，但用户买不到，因为商家位置分散，库存不集中，往往只在白天营业，无法24小时及时响应。
美团也尝试过低成本做业务的办法，与商超便利店沟通，能否上架此类商品，但结果并不理想。绝大多数商超便利店商家既无法同时管理好线上与线下的库存，也不愿意为这类小众需求增加库存负担。
美团闪购的解决办法是合作前置仓，美团根据用户消费行为帮助选址，提供选品、备货的数据支持。合作伙伴租位置、雇团队、备货，负责日常经营。
2020年末，与美团合作的前置仓商家“小仓生活”在北京开业。此后，美团又在多个城市试验前置仓——通过在人口密集区域的偏僻地点选址，寻找100-200平方米、租金低的小场地开仓，供应食品、酒水、日百等几千个SKU，24小时营业满足用户的应急需求。
美团还会给前置仓商家更多流量曝光。前置仓的展示排序往往在商超便利店之前，能享受更低的平台扣点甚至免佣。经历一年多的迭代，这一模式的搜索达成率在所有供给中最高，美团在2021年正式将其命名为“闪电仓”，向全国拓展。
3万个前置仓，主要利润来自白牌
多位2021-2022年开始加入闪电仓的商家告诉我们，闪电仓是他们当时能找到的最好的生意——单仓投资约30万-50万元，每天300单左右，最快可以在6-10个月收回成本。
疫情管控期间，人们开始在线上买一切东西，催化了在美团买日用品的习惯。但给闪电仓经营者带来最大利润不是高频的酒水饮料或者应急的避孕套卫生巾，这些品牌商品价格太透明，而是白牌日用品——一次性浴巾、牙刷、数据线等。白牌商品的数量占比通常只有三四成，却贡献了大多数利润。
闪电仓商家规模相对较小，通常只能从二三级批发商线下采购品牌商品，拿不到好价格；从1688、拼多多采购白牌，商品质量良莠不齐，卖不掉也不一定能退货。
一家店或者一个仓只能覆盖方圆几公里范围，如果备的货不对、卖得慢，会进一步增加库存成本，降低商品吸引力。
过去三年，美团推出数据系统“牵牛花”，上线进货系统“美团供销平台”，在全国十几个省份建设共享中心仓，并推出自营闪电仓“松鼠便利”，以检验自己对供应链的改造成果。
“牵牛花”是美团为商超便利和闪电仓商家提供的数据系统工具。美团接入的3万个闪电仓中的大多数商家都使用了该系统，商家可使用系统完成对前置仓商品的履约、库存、财务管理，同时能从美团那里得到根据用户搜索需求和商家供给情况给出的选品指引和参考。
一位美团人士将牵牛花的效果称为“开天眼”，通过分析商家的经营数据，美团可以清楚了解全国几千个城市、上万个商圈商家的经营情况，然后介入到商品供应链实施改造。
到2024年10月的即时零售大会，闪购负责人肖昆宣布美团闪电仓已经有了3万家，远超此前定下的目标。美团计划未来三年闪电仓数量将达到10万个。
接近美团的人告诉我们，除去规划的一万家，新增的两万个闪电仓主要覆盖的是综合类便利店闪电仓和各细分品类的垂直仓——名创优品、屈臣氏为代表的大型连锁品牌陆续加入，让竞争日益激烈。闪电仓模式从早期的吸引中小商家加入，逐步转向大商家间的竞争。
五类商家，相互竞争实现平价
即时零售的品类选择、库存管理更难。半个多小时送达意味着每单都有几块钱的骑手配送成本，而更多仓库备货也降低了库存效率，进一步增加每件商品的库存成本。消费者不愿意为所有品类付这样的成本。
美团希望帮助商家解决品质和价格问题，守住自身即时零售对于电商平台的竞争力。美团研究了阿里零售通、京东新通路等电商平台的B2B尝试，判断它们的局限性在于前端没有流量，对市场需求不够了解，因此很难改造整个供应链体系。
美团设想的理想状态是，平台建设各类基础设施，解决好上游问题，闪电仓品牌和大小商家做好门店经营，在此基础上与平台一起逐步优化供应链。
基于此，今天的闪电仓商家大致可以分为五类：
作为美团改造闪电仓最重要的试验，松鼠便利自2022年开始在广东、湖南等地试验，两年内开出一百多家门店。今年初，松鼠便利开始向全国招募加盟商家。
相较其他闪电仓可以自主选择进货渠道，美团对松鼠便利采取强控货政策，即商家需要从美团供销平台进货；美团也为其提供了业内少见的退货服务，部分商品如果库存积压，可以退回美团。
作为回报，松鼠便利品牌对商家给予费率优惠，平均扣点为3%，低于绝大多数闪电仓品牌对加盟商家5%的扣点。若经营考核达标，商家还可以享受0.5%-2.5%的返佣优惠。
接近美团的人士说，按照美团的设想，获得更多数据支持的松鼠便利，在经营效率上应该可以高于其他闪电仓品牌，但实际情况是，松鼠便利暂时未能达到预期。
美团介入采购环节的部分货物在价格上竞争力不足，一些区域性成规模的闪电仓品牌可以通过更上游的经销渠道拿到更低价的品牌商品。同时一线人员的精细化运营同样重要，一些闪电仓经营方有更丰富的经营经验和更灵活的手段。
意识到松鼠便利存在的问题后，美团一方面继续推进供应链侧的改造，一方面加大力度支持合作伙伴，帮助他们在全国更多城市加快落地。
白牌商品、更便宜的骑手成本和闪电仓间的激烈竞争，共同提升了闪购的选择和价格竞争力。
我们了解到，美团北京望京总部周边3公里，闪电仓能提供20万个SKU（已去重）。很多闪电仓的配送门槛已从早期的一单29-39元免配送费，降低到9.9元就免配送费。
多个附近的闪电仓商家告诉我们，一线城市的闪电仓竞争日趋白热化，为吸引客流进店，他们已经把很多品牌商品价格压到和线下商超、电商相同甚至更低。
美团也在探索如何以更低成本，吸引更多品牌加入闪电仓。除去拉来名创优品、屈臣氏等品牌，2024年三季度，闪电仓品牌团队开始推进“官方旗舰店合作仓”计划，即撮合现有的闪电仓商家和有意愿尝试即时零售的品牌，利用现有商家已开设的闪电仓，在内部开辟一到两组空余货架供品牌使用。
期间，商家负责为品牌拣货发货，他们可以得到销售金额5%左右的返佣。美团承诺为每个货架支付每月不低于500元的返佣奖励。品牌可以避免投入重资产，低成本获得一个即时零售旗舰店。美团希望通过这种方式吸引更多品牌下场，改善闪电仓的品牌商品不具备价格优势的问题。
闪购也在尝试对外输出能力，做更多的生意。2024年三季度，美团外卖上线斑马超市，这是一个由美团冠名品牌和线上运营，地方商超负责供货、招募商家加盟负责闪电仓经营的生鲜杂货零售前置仓项目，目前在郑州、济南、济宁三地提供服务。
接近美团的人士说，一些经营不达预期的商超希望做前置仓拓展增量，美团有能力通过斑马超市提供解决方案，这是双赢。目前，斑马超市还处于早期试验阶段。
最重要的生鲜，美团选择自己做
对时效要求最高的大品类还是消费频率最高的生鲜。但中国传统超市的生鲜供应链不强，美团想要保障效率和品质，必须自营。
2017年，美团开设了自营生鲜超市“掌鱼生鲜”（后更名为小象生鲜），提供线下门店餐饮购物+线上订单配送到家的服务。
小象生鲜在入局前仔细研究了前一年开业、当时被视作新零售标杆的盒马鲜生，认定这一模式可复制。按照最初的规划，美团将在2018、2019两年分别新开20家和50家小象生鲜门店。在一线城市与盒马竞争的同时，抢占其还未进军的二三线城市。
最终美团在两年内仅开出7家门店。2019年一季度财报会上，美团CFO陈少晖称小象生鲜的投资回报率低于预期。
接近美团的人士告诉我们，美团低估了经营线下商超的难度，库存管理复杂、成本压力大、对盒马模式的可行性评估过于乐观。小象生鲜在低线城市的表现不佳，一线城市门店也陆续关闭。
小象生鲜的探索最终让美团放弃了线下经营，团队模仿每日优鲜、叮咚买菜等生鲜电商公司，孵化了新的前置仓项目“美团买菜”，在北上广深四个一线城市开启业务。
疫情期间，竞争对手加速扩张，美团买菜也以亏损换规模，一年内新增超过200个前置仓，同时在武汉、东莞、廊坊等二、三线城市试验模型。
这期间，美团将更多资源投入到战局火热的社区团购业务“美团优选”，美团买菜大量人员被转岗至美团优选。2022年，美团买菜一度关仓收缩、暂停扩张，在北京等地转为精细化运营。
美团做生鲜零售的策略从早期急着跟进新模式、新业态，逐步调整为优先提升经营效率，只学竞争对手已验证的模式，靠应用流量、骑手效率和组织管理能力赶超。
2022年初，美团买菜学习朴朴超市，改为大仓模式，在生鲜以外增加各类百货商品，以提高客单价和购买频次。改造后，单仓日均订单量普遍超过了3000单。
2023年，美团买菜重启扩张，先后在苏州、南京、杭州等多个华东城市开仓，同时学习山姆、叮咚买菜、盒马等竞争对手的热卖商品，从向厂商定制商品开始，逐渐优化和提高供应链能力。
那一年12月1日，美团买菜在成立五周年之时更名为小象超市，试图通过名字告诉消费者，它不止卖生鲜商品，还卖一切超市里卖的东西。
我们了解到，2024年三季度，小象超市在广州、深圳等城市的成交额已经超过朴朴超市。小象超市的重心也将逐步转向华东市场，正面迎战以长三角为大本营的叮咚买菜。
一家生鲜电商平台的管理层人士说，他们曾在美团入局时讨论，如果这家公司开始模仿他们，该怎么办？五年过去了，他们一直没有找到很好的应对方法。
山姆不是只做生鲜，美团也不会停在超市。几轮尝试后，美团闪购进展困难的品类主要是服装、家电和消费电子产品。
美团和阿里、拼多多、京东这些电商公司，看似在不同赛道，但最终都会进入同一个战场。