平台运营总监工作职责11、负责电商平台的整体运营、推广和销售管理，制定并实施年度、季度、月度等营运计划，保障业绩指标达成;
2、制定对外推广引流计划，完成各项活动的策划执行，并跟踪记录数据，评估和优化推广计划;
3、通过线上、线下运营活动推进平台市场品牌认知，提升客户活跃度及交易粘性，促进平台业绩提升;
5、对平台日常数据负责，包括流量、点击率、转化率、复购率等，并形成报表和提出改进策略;
6、对平台全部环节的用户体验、业务流程及团队绩效进行分析和不断改进;
7、负责团队目标分解和关键指标的设定，人员管理与激励。
2、完善日常营销工作梳理，使工作流程有序化
4、整合资源，针对PC端、移动端等策划各具特色的营销方案，善于总结分析各项营销数据，挖掘营销点，优化现行方案
5、负责部门人员的管理与培养，加强人才梯队建设
平台运营总监工作职责31、对公司平台运营方案拟定与执行，对已执行的方案设计情况进行效果评估;
2、协助公司做好平台营销策划，公关活动企划案的拟定及执行监督、对文案内容的用词用语进行改良。
3、负责公司运营策略的制定和执行，定期策划并执行线上活动以及线下活动，配合企业整体宣传和品牌传播。
5、有较强的统计分析能力，能跟踪各新媒体推广效果，分析数据并反馈，总结推广经验。
6、良好的团队协作和组织沟通能力，有独特的创见和良好的栏目策划能力。
平台运营总监工作职责41.根据公司品牌发展策略和目标制定整体的运营方案、销售计划、年度费用预算，对公司销售指标、利润率目标等;
2.全面负责PC端的日常运营，公司旗下店铺的日常推广工作管理，对各种营销推广方法进行评估和调整;
3.负责电商各渠道拓展与维护，建立良好的合作发展关系，并完善电子商务的零售与分销体系;
4.搭建电子商务管理团队、工作流程和制度规范，并进行培训，完成预定业绩目标，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要;
平台运营总监工作职责51、初创团队0-1建设。
负责自建电商平台的运营管理和团队管理;
2、根据企业战略，规划平台，制定整体运营策略;
3、制订运营团队的内部管理措施、规范及业务流程;
4、带领运营团队开展运营工作，完成运营目标;
5、对运营情况进行分析，保障平台运营的标准化，不断更新运营流程规范;
6、对运营结果进行效果评估，对平台的各项运营指标负责;
9、协助产品部，完成线上平台版本迭代，提升用户体验。
平台运营总监工作职责61、负责线上商城的运营与管理。
具体包括产品的推广、推介、在线咨询服务、线上交易、售后服务。管理平台运维团队;
2、理解用户、客户、市场、平台的价值关系及不同诉求，理解商业市场运营机制，识别关键路径，制定平台运营及推广的方向;
5、带领团队完成年度运营财务指标。
平台运营总监工作职责71、具备独立全面管理物流运营平台经验，规划平台架构设置和规范化运营实操经验;
2、全面负责线上平台(自有官网/APP/小程序等)的日常运营管理，包括平台结构搭建及形象设计、产品布局及供应链管理、平台营销推广及品牌管理、平台用户管理等，承担平台运营团队的组织管理，完成线上平台销售目标，进行平台运营损益风控管理;
3、承接集团战略谋划线上平台与各系统的协同，以及与关联业务的交互构建;指导协助平台搭建，规范业务流程，完成平台形象的塑造，包括页面设计等;
4、开展平台营销推广及品牌管理，进行推广形式及通道的规划，执行平台流量的管理;建立并维护与客户及物流供应商的良好关系，树立积极的平台形象;
5、积极开展平台用户管理，充分把握用户需求，强化用户体验设计，提升用户口碑，提高用户访问、注册、使用情况;
万里寻友记
命名之难
来自北京邮电大学的邱娅涵与中央民族大学的黄佳琪组建了一个参赛团队。由于两人并非市场营销专业科班出身，对于创意过程中的争执，她们采用了谁的创意最贴切、最具可行性就采用谁的原则，并开始恶补各种专业知识。
两人根据奥运五环的颜色，设计了与其相对应的五种常温果味牛奶，而对于产品命名，最初希望借鉴伊利常温酸奶品牌“安慕希”这一音译形式，但感觉根据西班牙语音译过来的名称有点拗口，难以让人一下记住，为取名的事两人差点磨破头皮，最终想到一个朗朗上口而又响亮贴切的名字“活力多”，寓意产品充满着奥运精神的活力，并创造性地将巴西具有提神功效的“瓜拉纳”加入牛奶中，提出了“功能牛奶”的概念。为了更好地让产品创意展示在纸上，两人还专门设计了相应的包装，多次修改使其更具奥运元素，并请专业人士给予指导意见。现场方案提报阶段，她们的产品包装设计与概念备受现场评委的好评，成为参赛队伍中在包装设计上为数不多的创意亮点。
意外之喜
关键词：技术服务企业；营销；薪酬
一、前言
随着我国经济的兴起，越来越多的技术服务企业逐渐涌现，他们并不生产制造具体的实物，而是提供各种技术服务、解决方案等无形的产品。技术服务企业往往拥有掌握专业技术的核心人才，侧重技术研发，侧重自主创新，有些甚至拥有自主知识产权。
二、几种幸见的薪酬方案分析
技术服务企业性质往往以国有和外资居多。依托国有科研院所、外资机构的技术实力设立。企业性质不同，对于营销人员薪酬的设计也有所不同，下面我们就常见的几种形式进行分析。
(一)纯工资
在计划经济体制下，技术服务企业多为国有科研院所等事业单位，工资由国家财政行政拨款，薪酬方案为按职别分等级的纯工资方案。它使营销人员收入有保障、有助于团队协作、有助于培养企业长期客户、有助于减少短期急功近利的行为。但随着改革开放的深入，这种与个人业绩无关的薪酬会让人觉得薄待业绩优良者而厚待业绩恶劣者，不仅会降低个人的开拓性，而且会降低整体营销队伍的积极性，这种薪酬方案已逐步被“工资+奖金”的方案取代。
(二)工资+奖金
这种方案中，营销人员除了可以按时领取工资外，还可以因为完成一定量的营销工作而获得奖金，对于当时收入尚未多元化的营销人员来说有一定激励作用。奖金及时弥补了纯工资的不足，是对营销人员一种物质和精神的双重激励。由于这种方案是以调动广大企业员工的积极性从而搞好企业为出发点。故还存在纯工资方案的一些痕迹。奖金与销售额挂钩并不紧密，随着营销人员销售业绩的上升，激励实际上是不断下降的。尤其是到了后期国有企业的奖金最终成了企业对于广大员工的一种普遍化的奖励，在外资企业逐步进入国内市场的竞争中，“工资+奖金”的方案也失去了起初的竞争力。
(三)工资+佣金
这种方案最初多被外资企业所采用，有些国内企业现也逐步推行。与“工资+奖金”的方案最大的区别是奖金的发放与销售额关系不大，而佣金的发放则是与销售额紧密联系在一起的。这种方案是把销售额按百分率提成作为佣金，连同工资一起支付。在保证营销人员有部分稳定收入的情况下，又保持了对营销人员较高的激励。
工资与佣金的比例，以及佣金占销售额的比例是在实践中需不断探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期内薪酬方案的相对稳定性。对于知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于企业整体规划和推广投入，采用高工资低提成，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖营销员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激营销员工的工作积极性。国有技术服务企业大多偏重科研投入，营销投入偏弱，其营销人员佣金比例较重视营销推广的外资企业偏低。
(四)工资+佣金+奖金
这种薪酬方案兼顾了“工资”、“佣金”、“奖金”三者，在以销售业绩为主要考核指标、利用佣金和奖金以促进销售工作的同时，增加了营销人员的安全感，提高了他们对企业的忠诚度，有利于销售工作的良性发展和企业的长远发展。
在技术服务企业中，因其对营销人员的专业技术能力要求高，营销人员与研发人员同样是稀缺资源。而且随着外资企业的竞争加剧，营销人员也会通过比较，考虑在目前企业中的收入是否合理，同时也会与企业其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得，所以有必要将其薪酬维持一定的水准，“工资+佣金+奖金”为较有竞争力的薪酬方案。
(五)工资+团队奖励金
“佣金”通常与个人销售额挂钩，企业难以推行团队协作的营销文化，所以许多大型技术服务企业引入了团队奖励金。将全体营销人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人团队奖励金=总奖励金×(个人贡献／全体贡献)。奖励金按销售额的百分比提取。这样，不仅引导员工重视团队合作，减少追求短期利益对企业的损害，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。然而个人贡献比例的确定如何能客观衡量，也是企业需进一步规范的。
(六)基于平衡计分卡缋效考核调整的固定工资+浮动工资
平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和绩效管理工具，其四个维度的指标兼顾了短期与长期、成果与动因、外部与内部之间的平衡。平衡计分卡考核指标可从企业逐级分解到部门和个人，基于对企业、部门、个人KPI绩效考核结果而决定的固定工资与浮动工资，是目前较流行的薪酬设计方案。
将企业、部门、个人三者KPI的完成成果，附加按不同部门、不同职级设置的权重，计算得出个人总绩效。职级越高，企业KPI所占比重越高，部门KPI、个人KPI所占比重越低；职级越低，个人KPI所占比重越高，部门KPI、企业KPI所占比重越低。再根据个人总绩效得分，调整固定工资增长比例和计算浮动工资。这种薪酬计算方法将企业、部门、个人三者绩效有机结合，解决了企业利益、部门利益、个人利益的冲突，以达到利益的平衡点。将对于营销人员的业绩要求写入KPI指标，可测量性、可操作性增强。目前世界500强企业有近半采用了此方案，国内部分企业也在逐步借鉴引用。
既然要谈这个话题，先要将我所认识的狼性解释一下
狼性不是暴力，狼性不是不择手段，狼性不是英雄主义，现在流行的对狼性的很多看法，其实恰恰把狼性归为了以上三点，似乎一提狼性，就必须是拍案而起，揭竿而起，不计后果，该出手时就出手，不择一切手段等等
我认为，这种认识是错的。
我所认为的狼性有以下几个特征：
1、目标明确；这是狼性的基础，没有清晰的目标，就谈不上狼性
2、分工明确、团队协作；目标要达成，靠个人能力解决的年代已经过去了，一个团队想要达成目标，每个岗位的职能要清晰，岗位之间的沟通要顺畅。
4、能者上，庸者下；一切公平，公正，人尽其才，才能将战斗力发挥至最大；
5、不习惯失败；对胜利的强烈渴求，不接受、不习惯失败，也是狼性团队的重要特征。
反回头，我们再看这两个案例：
格力、美的促销员大战，甚至打死了人，这叫不叫狼性？狼性就是暴力？
伊利、蒙牛公关大战叫不叫狼性？狼性就是不择手段？
如果这样就算狼性，那狼性的营销团队其实非常容易打造出来，对于终端促销员，不用培训销售技巧，直接培训跆拳道，对于中层营销经理，只要结果，不要过程；对于高层，指标压倒一切，这种情形看着是不是有些眼熟？没错，这是十年前的营销管理思想，这，绝对是营销管理的退步！
看到这里，朋友们会错认为我是反对营销团队的狼性的，其实不然，我做营销多年，深知狼性对一个团队的重要性，但要倡导正确的狼性，而不是简单、暴力、不择手段。
一支拥有狼性气质的团队的形成，会在不同岗位上有不同的表现，这里，我们简单以一线、中层、高层三个不同职级来讲述狼性的不同表现：
1、一线人员的狼性
这里的一线人员包括促销员、业务员、业务主管、营业员、司机等直接接触市场一线的人员，一线人员的狼性表现最直接，也最容易辨别，有狼性的一线人员执行力强，动作迅速；缺乏狼性的一线人员会显得没有方法，效率低下；
一线人员是否有狼性可以用一件事来判断：公司制订的方案，是否能很快落地执行！
就这？没错，就是这一点就可以判断，你可以用这一点检验一下你的队伍，凡是能让你的想法很快落地执行的，就是你的狼性员工，估计也都会是你的爱将，提拔对象。
上文说到的格力、美的促销员大战，是狼性吗？如果当时制订的方案，是针对性的堵截竞品消费者，算是狼性，如果没有这个方案，那和狼性挨不着边。
举个例子：端午节大战，各粽子厂家摩拳擦掌，纷纷在终端发力，如何在这场大战中占尽先机，压倒竞争对手？
首先确定目标：同比增长50%
其次，确定方案：一是确定重点KA门店，重点门店投入店中店形式；二是物料保障，确保子弹充足；三是明确促销单品及买赠促销；四是人员培训到位。
你的队伍是不是狼性团队，上面这个简单的方案就可以检验。
这个方案要想落地，需要一线人员做到以下工作：
1、重点KA门店谈判，确定店中店位置、促销档期、促销单价、费用等等，
2、各销售片区上报物料需求计划，市场部按计划按时申请或者制作；
3、财务部门针对促销品的变价，仓库要对促销品有针对性的备货，买赠的赠品要足量供应；
4、人力部门要进行人员招聘、培训工作，确保人员及时到岗；
5、整体形象要统一，要需要市场部来把关；
6、节日爆发量要提前做好预估，车辆、仓库、财务要做好联动；
7、做好各店调换货的预案，把节后库存降至最低，这需要财务、业务、促销员的极好协调；
以上这几点做到，这个方案才能算是真正落地，你的团队才能算是狼性团队。
以上这几点没有做到，节日期间必定手忙脚乱，方案无法落实，你的终端促销员就算把对方的促销员打的满地找牙，你的任务照样完不成，任务都完不成，你的团队和狼性团队又有什么关系？
而且，在整个执行的过程中，、一线人员要全员上阵，任何一个地方出了漏洞都会影响到整体方案的执行，而这，也正是狼性的又一大特征：分工明确！团队协作！
结论一：一线人员的狼性，是执行力，而不是暴力！
2、中层营销经理的狼性
中层营销经理是指省经理、分公司经理、市场部经理等中层营销管理人员，中层营销经理层面的狼性表现相对一线人员就内敛许多，但也比较容易辨别，有狼性的中层敢担当，有方法，有冲劲；缺乏狼性的中层做事畏缩，害怕承担责任，瞻前顾后，缺乏冲劲。
在实际工作中，中层营销经理的狼性同样可以用一件事来判断：是否敢和上司拍桌子！
如果你是中层，你可以自检一下，如果你是高层，你可以把下属筛一遍，看哪个敢和你拍桌子，越多，说明你的狼性中层越多
当然，并不是说不尊重领导就是有狼性，这里的拍桌子，是需要公司支援，需要公司资源的时候。
公司资源有限，想拿到资源，就要给公司回报，用资源换销量和市场占有率，这需要方法，更需要担当，只想要资源，却不想担责任，你永远要不到资源，你的市场就会陷入恶性循环。
还举上面的例子：
端午节大战，当地最大的一家KA门店在谈判时，采购撂出来这样一个条件：我可以把最好的位置给你，但你要保证节日三天每天销量不能低于3万元，当天未达到3万的差额，你们要自己回购，而且要承担陈列费用，达到3万元，费用一分不收，你不做，另外几个厂家都愿意做。
去年这个店节日当天销量高峰也就是1.5万元，要增长一倍，谈何容易？
采购虽然平时关系很好，但节日销量压力，他也没有办法来变通。
业务、促销员摩拳擦掌，都等着你的答复
怎么办？
先算账：去年1.5万元，但位置不是最好，今年这个位置是最好的，人流量大，每天销量应该能增长30%，达到2万元；本身行业的增长有20%，达到2.4万元，剩下0.6万元，要从促销上找，要从价格上找；
再找领导：当地最大门店节日几天每天销量要达到3万元，公司的资源要倾斜，一旦成功，会彻底将竞品压制，市场占有率得到极大提升。
资源可以给你，完不成怎么办？
你桌子一拍：完不成，责任由我全部承担！
好，要的就是这话，领导大笔一挥，促销品，促销方案，人员支持，费用支持全部到位，再加上你亲自督战，效率提升，每天3万元目标自然能够完成。
这个案例就是中层营销管理者狼性的最佳体现，有压力，有目标，更要有责任担当，这样的管理者，领导觉得有冲劲，下属愿意跟着你冲锋，合作伙伴觉得你敢闯敢干，竞品觉得你是个麻烦。
结论二：中层营销管理者的狼性，是敢于挑战目标而且敢于承担责任，绝对不是不择手段；
3、高层管理者的狼性
高层营销管理者，指的是销售总监、大区经理等高层管理人员，相信这样的话大家都听过：一只狮子带领一群羊可以打败一只羊带领的一群狮子。高层管理者的重要性可见一斑。
高层管理者的气质会直接影响队伍的气质，你是一只狮子，队伍里狮子就会很多，你是一只羊，队伍里羊就会占多数，你崇尚执行力，队伍追求执行力就会成为一种文化，你擅长“玩”人，队伍里就会勾心斗角成风，想让你的队伍是一只有狼性气质的队伍，高层管理者身上的狼性必不可少。
那么，高层管理者的狼性是如何表现的呢？
销售团队的高层，最明显的表现是决策果断，公平公正，眼光长远。
销售高层要有丰富的市场操作经验，这样才能快速、果断的进行决策，同时要在日常的管理中保持公平和公正，这样才能让下属信服，另外，对市场趋势的把握也要有前瞻性，要经常考虑三个月以后的市场情况，及时做出安排和部署，不打无准备之仗，不打败仗。
依然举端午节的例子
端午节是全年重要的销售旺季之一，公司下达销售任务要同比增长50%，做为团队高层，怎么做？
节前四个月要开始分解任务，按50%-60%的增幅把目标分解下去，任务的分解，要合理，不能盲目的乱分，这要建立在对市场的了解和平时的威信上；
节前三个月要协调产能，确保产品的足量供应；同时制订好经销商政策及终端重点促销单品，这要建立在对市场趋势的把握上；
节前两个月要确定各地执行细案，明确困难，进行针对性的解决和调整；
节前一个月要组织召开经销商会议，传达销售政策，召开终端动员大会，传达奖惩政策，鼓励士气；召开产销协调会，明确销售计划及备货；等等
之后要开始进行每天的进度跟进，执行跟进，有困难的单位，执行走样的单位都要进行针对性的调查和帮扶，确保各地任务完成。
最终达成目标，啃下高增长的硬骨头，你的团队就是有狼性的团队，因为你本身就是一个有狼性的领导。
结论三：高层的狼性，是个人魅力+市场思路+过程跟进，不是动不动拍桌子骂人，满嘴脏话。
一、实施综合营销的背景分析
综合营销是相对于传统意义上的个人营销、单一产品营销而言的，是以市场为导向、以客户为中心，各种产品、各部门联动，通过提供多样化的金融产品和全方位、多层次的金融服务来满足客户金融需求的市场营销方式。实施综合营销是农业银行尤其是各经营主体主动适应内外发展环境要求、推进经营战略转型、提升市场竞争力的内在需要和现实选择。
(一)日趋严格的外部监管要求转变增长方式。当前，银行业监管日趋专业化、规范化、法制化和国际化，对商业银行经营发展提出了更高更新的要求，特别是在资本充足率监管方面的要求越来越严，资本约束已经成为商业银行包括农业银行不可回避的问题甚至发展“瓶颈”，传统经营模式面临战略转型。在这种背景下，如何充分利用有限的资源，切实加大经营结构调整的力度，实现经营发展模式和业务增长方式的转变，从根本上推进战略转型，就成为农业银行尤其是各级经营主体必须重视和迫切需要解决的问题。而通过实施综合营销，使效益增长速度高于规模增长速度，使规模增长速度适应资本约束的要求，最终达到经济资本最小化、经济效益最大化的目标，是全行深化经营战略转型的必然路径选择。
(二)日新月异的金融市场环境要求转变营销方式。从同业竞争环境来看，外资银行凭借其产品、服务、机制和品牌等优势全面参与竞争，中资商业银行迅速发展，银行业市场正在经历新一轮的分化、组合，全方位、深层次的竞争特点更加突出，对银行的综合竞争能力提出了挑战，传统的营销模式已经难以适应新形势的需要。从金融供给与需求环境来看，近年来资本市场得到了长足发展，市场直接融资工具发展迅速，大量资金脱离传统的银行媒介进行体外循环，银行对社会金融资源的控制力度正在逐步地减弱，投资主体、企业对银行的依赖度正在弱化。客户的金融需求也正在经历从单一的存贷和结算等传统需求向资金、结算、理财、避险等“一揽子”服务需求转变、从大众化需求向个性化需求转变，金融消费要求越来越高。在这种内外环境下，农业银行应顺应现代商业银行发展趋势，充分发挥自身联结城乡的优势、网点网络的优势，加快业务增长方式的根本性转变，走综合营销和精细化管理之路，推进业务经营转型。
(三)传统的营销方式已不适应业务持续发展的需要。一方面，长期以来形成的以个人营销为主的方式带来了资源重复、分散和低效使用等问题，限制了资源整合和团队作用的发挥。另一方面，随着形势的发展，客户对银行的服务需求越来越注重技术含量高的综合化服务，以实现其价值的保值增值的目的，以存款为中心的单一营销模式和以单一资产拉动存款的营销方式已难以适应这种变化，只有通过专业营销团队大力实施综合营销，为客户提供多层次、相互配套的综合产品和服务，才可能实现客户价值最大化，提高业务的综合收益水平。
二、对影响综合营销成功实施的因素分析
近年来农业银行高度重视营销理念的更新，采取了很多有力的营销措施，取得了较好的营销业绩，但仍有部分行在综合营销的思想认识、体制建设、激励机制等方面存在一些制约因素，突出表现在：
(一)对综合营销的认识不够，缺乏团队意识和大局观念。一方面部分营销部门和客户经理仍然习惯“单打独斗”，营销目标单一，营销联动不到位，造成资源浪费。另一方面，部分经营行和客户经理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行为，偏重于眼前的存款、利息收入、中间业务收入等计划指标的完成，有时甚至实行“一锤子买卖”，忽视了客户维护与培养的长远责任，影响了银企关系的持续发展。
(二)对客户的研究不够，缺乏了解客户的主动性和深入性。一方面，尚未建立完备的客户信息数据库。在客户信息的收集上，有的只重视存量客户信息，忽视了潜在客户、目标客户信息的主动挖掘；有的只重视存量客户的基本信息收集，但有价值的、个性化的信息少，有的还缺乏更新；现有的客户信息分散在多种业务系统和管理系统中，各个部门之间信息不统一，客户信息的完整性、一致性和共享性不足，不能为实施综合营销提供有效的客户信息基础分析。另一方面，对客户信息的深度挖掘和分析不够。受人员素质、技术等条件限制，对客户的潜在价值、发展走势缺乏深度研究，不能为服务模式创新和产品个性化开发提供参考依据，难以满足客户日益发展的多样化金融需求，使营销工作陷入被动局面。
(三)营销体系不完善，营销团队建设有待加强。一方面，专业化营销团队的作用还没有充分体现。目前的客户经理整体素质还有待提高，尤其缺乏有专业特长的高素质客户经理，营销团队缺乏“领军人物”，营销团队整体战斗力有待提高。另一方面，客户部门与后台部门、上下级行之间的协同能力还有待提高。部分行在客户营销中存在职能不清、分工不明、配合不够、效率不高等问题，营销合力没有得到充分发挥。
(四)配套的考核激励机制不完善，综合营销积极性有待提高。目前，农业银行部分支机构在对客户经理及营销部门的激励上，还缺乏一套市场化的内部考评和激励机制，尤其在经营及营销层次不断提升、参与综合营销的经营单位及人员较多的背景下，如何对主办行、协办行及客户经理(团队)的营销工作、营销业绩进行有效的考评和激励，以协调多方关系并调动积极性，仍需要不断探索和实践。
这些问题需要及时认真解决。能否从思想意识、营销体制、考核激励等方面取得突破，是能否成功实施综合营销、推进经营转型的关键所在。
三、在新形势下实施综合营销推进经营战略转型的对策思考
(一)思想转型是成功实施综合营销的基础。全面实施综合营销，推进经营战略转型，首先要实现思想观念的转型。
一是要加强营销理念的培训和教育。要重点加强各级领导干部、客户经理的营销理念、团队精神等方面的培训和教育力度，着力提高团队合作意识和大局观念，强化先进营销理念对营销行为的引导作用，并尽快转化成营销成果。当前尤其要改变以前那种“就客户谈客户、就业务谈业务”的单一产品销售、片面追求短期利益的经营思想和营销行为模式，真正树立以市场为导向、以客户为中心的综合经营理念，并切实体现到营销活动的每一个流程、每一个环节中去。
二是要注重在营销中始终融入“伴客户成长”的理念。要着眼于企业与客户的互动与双赢，站在客户的角度来设计服务流程和产品，为客户提供“一揽子”解决方案，通过各类业务和产品包括保险、个人理财、常年财务顾问等综合服务，真正帮助客户实现价值增值，并且创造性地激发客户的潜在需求，开辟“服务蓝海”，使农业银行在帮客户实现价值的过程中，建立互需、互求的长期而稳固的伙伴关系，实现客户综合价值最大化、可持续化。
一是要下大力气研究和探索行业性、系统性、重点性客户的特点，研究分析该类客户的业务链条和资金流向，把农业银行的业务品种和服务方式尽可能向链条的两头延伸，做大客户群体，做长业务链条，做出业务特色，不断扩大我行的金融服务覆盖面和影响度，提升客户忠诚度。
二是要在调查研究的基础上，对现有客户进行重新整合，按行业、系统、专业进行排类分队，有针对性地组建专业团队，综合各种业务功能和产品特色，按照“五定”既定目标、定方案、定人员、定进度、定责任的要求，实施全面的营销方案和服务方案，逐步渗透，逐步突破，确保成效。
三是要建立完备的客户信息数据库。要高度重视客户经理、柜面人员的信息收集作用，多渠道搜集客户资料、客户消费偏好、经营特点及其历史交易记录，并按照“以客户为中心”而不是“以产品为中心”的原则来整理、集成并有机整合客户信息资料，建立和完善以客户为核心的包括账户、交易情况和个人资信在内的完整信息库，并形成完备的信息传递、沟通和共享制度。要在二级分行以上营销部门专门组织人员对客户信息数据进行分析处理，包括对客户需求信息的分类整理，对客户交易行为的分析、客户对银行综合贡献度的评价等，充分地了解客户、发现客户，从而为实施综合营销提供可靠的第一手资料。
(三)完善的营销体系架构是成功实施综合营销的重要支撑。综合营销是一个系统工程，需要一个内部运行顺畅、功能完整的营销体系支撑。全行上下必须整体配合、协调一致，共同打造一个职责分明、分工协作、上下联动的营销体系，才能为客户提供高效的全方位的优质服务。
首先，一级分行要充分发挥龙头作用。要成立专业团队，集中专业化的人才，采用专业化的手段，实行专业化的服务。一方面要直接负责对行业性、系统性、垄断性、集团性和特大型客户实施专业化营销和开发，提高营销层次，为其量身定做金融整体解决方案，并牵头组织和协调各经营单位之间的营销工作，实现上下级行的营销联动。另一方面，一级分行要充分发挥专业人才优势，加强对宏观经济、区域经济、行业发展特征和态势的深度研究，及时收集各行业的客户信息，研究其内部管理、资金运营等方面特点和共性，并提出相应的营销及风险防范策略、建议，供有关营销部门和营销团队参考，为提高市场营销的整体水平和效率提供强有力的支持。
其次，二级分行要尽快转变为基本经营单位。要加强以行领导为首、各前台部门参加的营销团队建设，突出加强团队的协同能力和战斗力，加强对源头性、龙头性客户的营销和维护。要切实改变过去依靠客户经理单兵作战的方式，在行业重点客户、财政等机关事业单位重点无贷户、重点国际结算户，重点客户的上下游产业链的延伸开发等方面，根据客户业务特点组织营销团队，集中资源，持续营销，实现重点突破，带动业务的整体发展。同时还可以根据不同客户(项目)的特点，采取内部招标的方式，确定牵头部门和单位，进行相互协作式的营销，为全行开展综合营销创造良好的环境。
再次，支行要成为综合营销中的“服务窗口”。各支行要为全行的综合营销提供服务支撑，承接上级行对行业性、系统性客户的总部营销成果，如提供代收代付、资金归集等服务，充分体现农业银行的综合服务能力。同时，各支行要围绕所在地的社会经济特点，加强对辖内支柱产业链上的中小企业、当地优质个人客户的开发、营销和维护，并根据当地资源禀赋和经济特点积极探索特色营销之路，按照“一地一策”的要求，打造差异化经营的特色支行。
最后，要着力巩固综合营销的支持体系建设。一是要重视和加强人力资源支持。一级分行要注重培育引进一批宏观分析能力强、产业行业经验丰富的专业人才，培养一批营销团队的“领军人物”。各级行要高标准配备客户经理，通过竞聘竞标选拔一批业务知识强、有专业优势、综合素质高的员工充实客户经理队伍，打造各具专长的营销团队，用优质的服务赢得客户满意。二是要重视和加强后台部门的支撑作用。后台部门是综合营销的一个重要环节，要统筹做好营销方案设计、产品组合、信息宣传、授信管理、柜面服务、后勤保障等各方面工作，为综合营销的正常运转提供全面支撑。三是重视和建立上下级行纵向联动、部门横向协调的网络支撑。如对集团性、跨地区经营的优质客户，要积极探索完善主协办制度或联合客户服务小组制度，通过制定方案明确各参与行的责任、权利、分工和利益分配，并通过信息共享和联席会议等方式，实现综合营销、系统维护，充分调动、整合系统资源，为客户提供优质的综合服务，实现客户资源共享和综合收益最大化。
一、明确目标
二、计划
1人员在部门建设当中，要不断壮大成员人数，比如可以队内转介绍，并制定奖励政策。以及在壮大队伍的过程中，积极配合行政人员做好新员工的培训工作。
2意向客户在对于我们手中积累的一些客户，我们要学会做好客户的分类工作，分为：A类客户和B类客户。A类客户属于非常有意想的，有投资意愿的可以分A类客户。B类客户属于对于贵金属投资不了解，但是在日后跟进的过程当中不是很排斥可以分为B类。我们要不断积累B类客户，把手中的B类客户转换成A类客户。
3建立完善的考核制度完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。
1)工作态度考核
*工作的执行力以及完成度。
*与其他各部门员工的沟通，协作力。每月互动，以小纸条形式来写出同事的优点，票高者小奖励以资鼓励。
*培训课程的学习力以及掌握能力。
三、方法
2制定员工月度考核机制，制定考核机制的目的是激发员工的潜能，让大家在规定的任务中完成任务，做到高效，高率。考核制度为月末淘汰制，员工奖励制，对于三个月连续销售业绩末尾者淘汰。对于连续三月销售业绩前三名者，提升为组长，带领团队，有资金奖励。
3于一个客户的开发及维护过程，不仅仅在于一个部门的努力，是要求公司的各个部门的一个团队协作的一个过程。要加强本部门人员的工作态度、工作执行力、协作度、沟通度。
5培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。
四、总结
本行业的知识积累，对于当今从事金融行业的人们来说，只有不断的学习，才能让自己在这个行业当中走的更久，走的踏实，对于我们销售人员来讲，只有通过扎实的金融知识，和对贵金属行业的了解才能更好的开发我们的客户、维护好我们的客户。
20xx年贵金属销售计划方案范文2一、切实落实业务经理岗位职责，认真履行本职工作。
作为xxxx贵金属经营有限公司xxx行业销售，自己的岗位职责是：
1、、坚定信心，积极发展营销团队，拓展兼职居间人千方百计完成行业销售目标;
2、努力完成销售过程中客户的合理要求，争取客户信任，提供完成可靠的客户开户、入资流程及实盘资金操作等解决方案;
3、深入了解并严格执行xxx销售的流程和手续;
4、积极广泛收集市场信息并及时整理上报，以供团队分析决策;
6、培养培训营销工作的方法及对市场研究能力，成为智慧能动的市场操作者;
7、对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感;
8、严格遵守公司各项规章制度，完成上级领导交办的工作，避免积压和拖沓。
二、销售工作具体量化任务，制定出月计划和周计划、及每日的工作量。
2、见客户之前要多了解客户的信息和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的邀约开户解决方案。
3、从网站或其他渠道多搜集些xxx操作信息供客户参考，并配合客户在模拟操盘上的技术和模拟资金项目运作。
5、填写项目跟踪表，根据开户项目进度：前期模拟盘跟踪、促成入金、完成实盘操作各阶段工作。
6、前期设计的项目重点跟进，至少三天回访一次新开户客户，必要时配合客户做模拟盘操盘的工作，其他阶段跟踪的项目至少一周回访一次。客户开模拟户日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。
7、前期设计阶段主动争取参与客户模拟账户方案操作，为客户解决xxx操盘本专业的基础模拟设计操作工作。
三、正确对待客户咨询并及时、妥善解决。
20xx年贵金属销售计划方案范文3我公司成立新的部门，我很荣幸担任新部门其中一个团队的负责人，以下为本团队的组建及工作计划。
一、团队建设：
二、团队工作计划与工作方向：
我团队的工作方向，立志于大客户的开发与维护、渠道的开发与维护、分公司的开发与建立。
1、大客户的开发与维护：大客户开发我们通过团队的自身关系，外界拓展，网络搜索等收集大客户资料。资料收集完毕后，对于所收集的资料开专项客户开发会议，会议中对进行资料的筛癣定位，并定制进一步专项的开发方案。大客户的维护，对于已经投资的大客户我团队要做到专人专管，时时跟进了解，确保客户的交易量与收益。如发展良好，希望打造一间VIP贵宾大户室，提供优雅舒适的环境，吸纳客户进入，让客户了解到我公司的雄厚实力与优质服务，达到以一带N的发展效果。
【关键词】营销模拟；实践教学
一、营销模拟平台简介
模拟教学作为一种新型的实践教学方式，不仅使学生掌握了营销理论的基本原理和方法，而且还培养了学生解决实际问题、沟通能力和团队精神，提高学生未来从事市场营销工作的信心。因为模拟教学的上述相对优势，我们在上海海洋大学本科四年制市场营销专业教学培养方案中，引入了CESIM公司开发的SIMBRAND软件，并以此为平台开展营销模拟教学。
SIMBRAND平台由Cesim公司开发是以PDA全球营销管理为背景的在线模拟课程，适合高等教育市场营销专业学生。SIMBRAND平台是一个在线模拟课程平台，它通过对特定产业空间下企业的营销决策进行在线模拟，实现异地异时的互动交流，让学生身临其境，感受企业进行营销决策的整个流程及具体运作，着重训练学生的决策能力，学会从企业整体运作的角度审视营销决策。
二、基于SIMBRAND平台的教学流程设计
在设计基于SIMBRAND平台的教学流程时，一般包括以下六个步骤：
（一）软件基础知识培训
指导教师在进行在线模拟课程平台的建设前，应该对学生进行软件基础知识培训，详细向学生介绍在线模拟课程平台的使用方法和注意事项，将注册指南以及软件使用指南发给学生，让学生熟悉软件的模拟情景与操作技巧。
（二）组建团队
软件培训结束之后，让学生自主形成5人为一个小组的团队，每个团队代表一个企业。团队成员模拟一个企业的董事会，设置董事长、董事会秘书、三位董事，其中董事长为团队领导，负责团队日常议事管理与团队成员考评，董事会秘书负责记录每次团队会议内容，日常记录作为团队报告的一部分，纳入团队成绩的评定。其他三位董事分别负责分别负责财务信息分析、市场信息分析、竞争信息分析。
（三）拟定课程日程
指导教师与各团队董事长商量之后，拟定课程的日程表，使学生能够按照日程表有步骤、有计划、有目的地完成该课程。这个过程一定要和学生充分沟通，日程一旦确定，一般不再更改。
（四）组织模拟决策
SIMBRAND平台提供的虚拟协作工具使小组成员能够在异地异时进行交流和协作。该工具在需要作出决策时，能极大地发挥小组成员的集体智慧，集思广益，综合各方面因素，最终作出明智的决策，以训练小组成员的全局决策思维。团队成员可以利用软件提供的平台进行讨论，并且可以通过软件平台向指导老师以及后台支持人员提出问题。每个团队成员的交流发言在软件平台上都有记录，可以利用交流记录分析团队之中是否存在“南郭先生”，从而增强学生的参与度。在不同回合之间，指导老师可以根据模拟结果，对个别团队加以指导，也可以将所有同学集中起来，对已有回合的竞争情况进行分析，通过分析已有决策中的问题，对学生加以引导。
（五）团队报告准备
最后一个回合的结果公布之后，各小组必须准备一份竞争分析报告。在报告中通过分析每个回合的竞争情况，对财务指标和市场指标进行分析，总结经验。通过此方式，学生回顾整个个市场营销的流程，通过对决策成败原因的反思，提高学习效果。
（六）教师分析点评
根据各小组的结果总结以及财务报表等，指导教师分别对各小组的市场营销情况进行了评比，并对各小组存在的问题进行分析点评。
三、SIMBRAND平台实践教学中的学生绩效评价
在使用SIMBRAND软件平台进行模拟实践教学中，对学生进行正确全面的绩效评价是保证课程取得良好效果的关键。
我们在上海海洋大学本科四年制市场营销专业教学培养方案中，引入了CESIM公司开发的SIMBRAND软件，并以此为平台开展营销模拟教学。在教学过程中，我们不断改进学生绩效评价的模式，从而不断提高课程教学的效果。
我们最先采取的绩效评价模式是以团队为单位的，将同学分成不同的具有竞争性的团队之后，根据团队的表现进行评价，团队的绩效评分等级等同于学生个人的评分等级。这种模式在实际教学中能够激发学生的团队荣誉感，但是也有明显的缺点，因为这种评价模式对团队成员的贡献没有评价，造成团队中产生“南郭先生”，少数团队成员采取搭便车的策略，从而影响评价的公平性。
之后，我们采取了以个体为单位的绩效评价策略。每个学生负责一个企业，参与竞争。这样可以避免有同学“搭便车”，但是在实际操作中，也产生了严重的问题。首先，软件竞争空间的企业数量是有限的，最多只能有12家企业，也就意味着只有12个同学在一个虚拟的产业空间中直接竞争，而一个班级至少有40人。由于不能在同一个虚拟的产业空间里竞争，很难以竞争排名来决定同学之间的相对评分等级。其次，在模拟课程中，将产生大量数据，有产品研发、成本控制、市场销售等等方面的决策，如果一人进行，很多同学难以单独应付，同时也缺少了团队讨论环节，无法提高学生团队合作的技能。
由于上述两种课程评价模式有各自的优缺点，我们将两个模式加以融合，形成了现行的课堂教学评价模式：
我们将每个学生的绩效评价分成三大块：团队竞争排名、团队参与度、团队贡献度。这三个指标具体的操作如下：
1.团队竞争排名
该指标包括两个影响因子，第一是团队在软件模拟中最后一个回合取得的股价排名，第二是团队报告的质量。团队报告包括课堂陈述、答辩以及最后的文字报告。团队竞争排名在整体绩效评价中的因子权重为50%，是个人绩效评价的重要影响因素。因此，学生想要取得良好成绩的前提是其所在团队的整体绩效良好。
2.团队参与度
3.团队贡献度
该指标是根据360度绩效评价的方法进行。也就是让团队成员对其他成员团队贡献度的打分，然后按照每个人综合得分的高低进行评分。团队贡献度在整体绩效评价中的因子权重为30%。
为了了解学生对该课程的评价，我们对学生进行了访谈，学生普遍反映希望以后类似课程都可以采用该教学模式进行教学；都认为该模式能够让他们真切体会实际的营销场景，理解了营销手段的具体应用，会将所学营销手段应用于实际工作，提高了自身的实践营销能力。通过SIMBRAND模拟教学平台的应用，我们发现该模拟软件教学课程具有明显的优势：首先，无须安装软件。SIMBRAND平台不需要下载任何程序或插件，也不需要单独的工作运行平台，只需要使用浏览器，只要能够上网就能够运行，非常便于学生使用。其次、后台支持服务。在此平台的运行过程中，有专家团队在帮助教师建立和控制在线模拟课程的顺利进行，在遇到问题时，后台专家可以针对软件操作以及课程指导给予合理的建议。最后、教师能够实时调控教学进程。SIMBRAND平台具有记录每一位学生在平台上活动的能力，因此，指导老师能够监控团队成员表现，并且可随时进入到任何一个团队进行指导，也能及时给学生反馈。
四、结束语
根据本校的实际教学经验证明，营销模拟教学能够让学生在相互竞争之中学习市场营销知识，掌握营销技巧，达到对市场营销学从感性认识到理性认识的升华，并最终培训学生的综合专业实践能力与开拓创新能力，是低成本地培养出高素质营销管理人才的良好途径，因此在市场营销专业教学中开展模拟实践教学具有重要的理论和实践意义。本文抛砖引玉，对基于SIMBRAND平台的实践教学模式进行了分析，根据实际教学经验，提出了相应的教学流程设计、教学绩效评价方案，希望能够对提高本科营销实践教学质量有所帮助。
参考文献
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[3]李玮.情景模拟教学法对管理学教学的启示[J].教育探索,2008(7):64．
[4]琼华.情景模拟中的若干问题[J].纺织教育,2008(3):42．
对所有的美国公司而言，中国市场总是最难打开局面的。但是，中国毕竟是企业未来发展的希望所在，大家都期望能将西方的产品和服务推销给这个超过13亿人口的庞大消费群体。
关心婴儿健康成长的品牌理想不只是针对发达国家的中产阶级和富有家庭，也面向发展中国家的家庭，帮宝适必须坚守其品牌理想，还需压低商品的价格。
2005-2006年，帮宝适团队对中国和东南亚国家的妈妈们进行跟踪调查，发现这里的传统是在婴儿双腿之间放一块布，用“开裆裤”固定住。“开裆裤”是一种与婴儿身体尺寸相仿的裤子，裆部留有开口，用来换尿片。
在“机器是老大”、“本地主义”时代，帮宝适给中国的妈妈们讲课，给她们推销的是和北美市场上一模一样的尿片。我相信中国的妈妈们表面上会认真倾听，但并不见得会购买帮宝适的尿片，毕竟沿袭了几千年的传统做法自有其存在的道理。
帮宝适希望帮助全世界的妈妈和宝宝们，在这个理想的激励下，帮宝适团队认真倾听来自中国妈妈的意见，团结研发人员、生产人员、市场研究人员和营销人员的力量打造出满足中国消费者需求的新款尿片，而且价格合理。中国的中产阶级正在崛起，这款新产品受到这些妈妈们的欢迎。
我们终于找到了支撑全球规模和保证当地效果之间的平衡点。营销手段不能强加于任何业务分部，反之，必须考虑当地团队的意见。每个地区至少拥有一套属于自己的营销方案，而所有地区可以根据自身需要进行适度调整。这种被帮宝适员工称为“便宜又管用”的方法不仅提高了投资收益，还使得了不起的创意在各地分部间层出不穷。这样一来，竞争对手就很难摸清帮宝适在某一地的策略到底是什么，只能疲于模仿。
在公司文化转型过程中，甚至是大家都认为已经成功转型后，不和谐音符仍时有出现，导致损失。其实，企业管理者不应该轻易断定文化转型完成与否。
将与联合国的合作计划从阿根廷推广到全世界，看起来是顺理成章的事情。这个计划一开始就为很多母亲和婴儿带去了福音，同时还能扩展帮宝适的业务，提升品牌形象。何乐而不为？
有一次我和帮宝适的团队讨论工作，他们带我去参观了帮宝适与联合国儿童基金会合作计划取得的最新成果。我问他们：这项合作计划什么时候能登陆美国这片最大的市场？他们支支吾吾地解释说，在最近一次帮宝适全球营销会议上，美国营销总监宣布她和她的团队打算自己找一个合作伙伴。
本地主义又抬头了。但最后，美国营销团队还是参与进了这项计划。我们总算有个圆满的结局：美国团队将帮宝适与联合国的合作宣传片提升到了新的高度，加入了演员萨尔玛海耶克（她也是一位母亲）的陈述，并在奥普拉脱口秀节目中和克林顿全球倡议的年会上播出。其实整个过程颇费周折，说明我们必须坚持不懈地根据品牌理想调整企业文化。