7月17-18日，『三豪商学院·营销管理班』“学习华为打造销售铁军(组织、管理、考核)与竞争洞察体系”在深圳举办。本次课程为两天一晚的培训+研讨演练课程。来自宇通集团、建霖集团、中软国际、圣阳股份(排名不分先后)等企业的学员参与了此次培训课程。
01
华为销售铁军的组织、管理与考核
一、华为的销售组织
(华为企业文化与一线铁三角)
1、华为公司是西方现代管理与毛泽东思想的完美结合
在借鉴西方先进的现代管理制度方面，华为主要将其用于管事(管业务)：
尽可能多的流程化业务，统一业务沟通语言：大到IPD、LTC、ITR等公司主业务流程(先僵化，后优化，再固化)。小到报销、机票预订、家属探亲补助管理、考勤管理、体检、培训积分等等。
CRM(客户关系管理)、LTC销售流程：统一销售语言。
人力资源管理变革：打通华为人的职业晋升通道(考核、薪酬、职级等)。
财务管理变革IFS：集成财务转型。
质量控制和生产管理方面–学习德国的严谨工匠精神。
供应商管理流程化：统一到国际标准的SCOR供应链模型;
……
在学习毛泽东思想方面，华为主要将其用于管人(特别是毛泽东军事思想)：
1996年创立的《华为基本法》，解决了思想统一的问题，员工高度认可公司企业文化、干部可上可下、绝对服从分配、打卡制度等等。思想统一了，行动才可能统一。
以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗(精神层面的)，工作高强度、高报酬。
价值评价和价值的分配：一起打江山、共享胜利成果(华为的股权结构)。
长期坚持批评与自我批评，红、蓝军对抗。
军事打法的娴熟应用(农村包围城市战略、几十年始终对准一个城墙口、集中优势兵力逐个歼灭、范弗利特弹药量、塔山战役、上甘岭战役)。
面对着客户，背对着领导(为人民服务-为客户服务，以客户为中心)。
2、组织必须始终处于激活状态
华为基本法第一条：通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
任正非曾说，为持续激活组织将加大自我改革和队伍“换血”力度，不惜放弃部分平庸员工，降下人力成本，一切向“作战”靠拢，努力让所有形式主义的不增值管理都消亡，华为公司为防止员工惰怠出台了以下措施：
8年工龄清空、换工号、补偿;
45岁退休，把更多重要的岗位让给年轻员工;
内部自由转岗，发挥自己专长;建立了各大部门资源池，把过剩的员工在内部自主择业;
5%的普通员工末位淘汰(干部淘汰率10%);
中高层领导晋升一定要有海外的工作经验，机关的工作员工3-5年轮换到一线工作;
3、从惨败中总结出来的华为铁三角
2006年8月，华为苏丹代表处投标一个移动通信网络项目时没有中标。在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网!”华为出局了!
随后，苏丹代表处决定对一线作战团队进行了重整，以客户经理AR、解决方案经理SR、交付经理FR为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，终于，“三人同心，其利断金”，第二年终于突破此客户。
华为铁三角(CC3)指客户经理AR、解决方案经理SR、交付经理FR。宗旨是做厚客户界面，以项目运作为抓手，以项目成功为导向。
华为铁三角模式的组织变革借鉴了现代美军的作战模式(突在最前线的为7-11人的小班排作战单元)，让听得见炮声的人来决策。铁三角不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
二、华为的销售管理、运作
1、销售流程：为什么华为要下决心花费十多亿来做LTC变革项目
华为进行LTC变革的几点原因：
第一，销售流程支离破碎，没有统一端到端拉通，效率低。
第二，合同质量低，回款不及时、影响现金流。
第三，售前、售后相互推责、掐架，要货预测不准。
第四，项目运作质量差，制约公司的发展。
建立销售管道管理体系，提升销售预测能力
销售管道管理的价值：
为线索和机会点建立统一的数据源，实现所有线索和机会点可视、可管理。定期审视重大线索和机会点的进展状况，评估销售管道的关键绩效和总体健康度、执行改进措施，以实现或超越公司的销售目标。
销售预测：
对公司未来的销售前景进行准确、一致、高效的预测，及时采取具有前瞻性的改进行动和举措，支持系统部赢得业务。
3、项目运作
项目管理把项目运转在管理框架内，保证高效、有序执行。
4、客户关系管理
华为销售成功=客户关系好+解决方案竞争力+商务竞争力+交付高质量。
客户关系是销售成功的第一要素：
客户关系是了解客户需求的基础。
客户关系是制定客户化解决方案的基础。
客户关系是在关键项目中竞争获胜的基础。
客户关系是顺利交付的基础。
客户关系是销售回款的基础。
客户关系是长期合作的基础。
5、华为销售的考核激励主要讲解：KPI的制定、考核、激励。
考核目标的制定
华为公司人员管理是矩阵式结构的：横向为业务、纵向为行政)，行政主管为第一考核人，业务主管为第二考核人，华为公司的员工5%、干部10%的末位淘汰机制坚决执行。
每个客户群主任、销售总监都要有非常清晰的考核目标(KPI)。
销售任务要一级一级分解，形成闭环，举例：销售总监的任务分解给各客户群主任(任务分解)。
设定有梯级的目标：挑战目标、达标目标、保守目标。
6、LTC流程的咨询与辅导
三豪商学院提供LTC流程咨询辅导过程及输出件清单。
02
华为竞争洞察与实战
竞争：每个参与者不惜牺牲他人利益，最大限度地获得个人利益的行为，目的在于追求富有吸引力的目标。
竞争战略之父-美国学者迈克尔.波特1980年出版的《竞争战略》提出三种卓有成效的竞争战略：
一是总成本领先战略(Overallcostleadership);
二是差别化战略(differentiation);
三是专一化战略(focus)。
一、竞争分析方法论
竞争分析方法主要有竞争分析3阶段、SWOT法、标杆分析法、雷达图法
竞争分析3阶段(收集、分析、发布)
SWOT分析法标杆分析法……二、竞争组织、管理、考核激励
1、建立竞争组织的几个考量：
第一，企业发展到一定阶段需要建立独立的竞争管理部门，需要详细研究和多方面考虑;
第二，竞争的能力要建设的组织上，竞争无处不在，要提高员工的竞争意识;
第三，强化竞争的技能、项目运作和流程建设;
第四，竞争团队的建设是为了完成竞争目标;
第五，严格执行竞争考核，包括薪酬、奖金、晋级、干部任免;建议建立红、白名单;
第六竞争团队成员是有经验、素质高的;
第七，要营造竞争的氛围，让每个人脑袋里有竞争的细胞(特别是市场和研发人员)。
2、产品竞争策略生成步骤
目标确定：确定我司在XX领域的最主要竞争对手，对其XX产品进行全面分析，制订相应策略;
信息收集和整理：通过各种途径收集该产品的信息，包括不限于产品彩页、产品报价、历次投标资料、用户报告、用户使用反馈、产品成本等等;
资料分析比较：成立专题分析小组(包括市场、研发、采购、供应链等等部门)，对对手产品特性、成本、性能、目录价/折扣价、应用等方面进行全面分析，评审并输出最终分析材料;
竞争策略：针对分析输出，制定相对应的竞争策略和打击材料;
使用反馈：跟踪并收集使用者反馈的意见和新需求，建立并保持例行沟通渠道，便于资料定期刷新。
3、竞争的压力要向公司内部传递，形成责任互锁机制
降低自身成本，是提高竞争力的主要方法之一：
降低研发成本：经过与对手的产品比较后，研发团队要审视自己的方案，要拿出降低研发成本的方案出来(元器件的选择、人员投入、外包成本、开发周期等等)，研发和市场目标要互锁;
降低交付成本：审视公司的人力成本、分包商成本等是否合理，与友商要进行模拟报价对比;
降低采购成本：采购成本包括规模招标、性价比选优;
降低运作成本：要审视项目日常的项目运作、人员结构、市场拓展等等成本，削剪不必要开支;
公司平台分摊成本：可以与对手、行业标杆比较，把分摊成本拉到合理的平均范围。
4、竞争团队的运作
竞争团队运作几个要素：
召开各级竞争例会(公司级、省级、部门级、等等)，梳理重大竞争项目和竞争事件，拉通各方信息;
竞争方案的培训，其内容包括不限于：公司竞争目标、竞争政策的传达，竞争赋能、竞争项目训战(红蓝军演练)、竞争技能考试等等;由公司竞争管理部统一安排、例行开展;
奖罚分明、及时、分量重
奖：重大项目中标、竞争线索获取、商务信息获取、瓦解人员等等;
罚：竞争项目丢单、未达成竞争目标、项目运作不规范、动作没有到位等等;
市场的工作汇报中，必须包括竞争内容，有目标，可考核;
特别需要注意信息安全，多开小会，勿开大会，关键文件加密发送(尽可能小范围)。
竞争业务的考核、激励机制
要在公司内部营造“我竞争、我光荣”的氛围，待遇、荣誉要向竞争业务倾斜，吸纳资深、有经验的人才加入竞争团队，要有周期性轮岗机制，关键岗位、市场干部晋升要有竞争经验;
先立规矩，反对事前无规划，事后讲故事、要奖励!
竞争业务的考核
竞争考核不能按照传统的销售额、利润率等要素来考核，要考核：
市场占有率(压制比)、友商销售额、山头项目的突破、竞争格局的变化等KPI：
子公司：子公司总经理是竞争目标的第一责任人，竞争目标(压制比、山头项目突破、组织瓦解等等)占总考核分的5%，对于重大、战略项目的丢单，对子公司一把手具有一票否决权;
客户群：客户群总监是该客户群竞争目标的第一责任人，铁三角附有关联责任;根据项目的规模和重要性，考核的权重做相应调整;对重大、战略项目丢单，对客户群总监具有一票否决权;
解决方案部：负责竞争项目的产品经理要竞争考核，负责该项目的产品竞争策略(打击方案、商务、品牌等等);
考核流程：所有员工提前1个月左右制定竞争考核目标(与个人绩效一起)，与主管达成一致并签署，半年/一年考核。机关和地区部竞争管理部有很强的指导和牵引作用。
三、竞争的政策与工具箱清单
政策支持
1、公司级竞争政策发文并动员;
2、重大竞争项目项目组任命;
3、竞争优胜项目获奖人员及奖金分配制定;
4、竞争考核政策(压制比、市场份额、山头项目);
5、竞争业务的预算及补贴政策;
工具箱清单
1、竞争对手档案;
2、产品竞争力(功能/规格/特性/成本/路标/平台等);
3、工具包(HowtoBeat/负面案例和黑材料/一纸禅);
4、动态竞争周期性报告(双周/月)
四、竞争实战辅导
三豪商学院提供竞争洞察项目的内训与辅导咨询
03
如何学习与借鉴华为模式
一、学习华为需具备以下充分条件和必要条件
充分条件：
1、时代给予的机遇;
2、市场空间大、高门槛、高利润行业;
3、可以获得大量高素质、较低成本、能吃苦的人才(特别是创业初期);
必要条件：
1、领导人要素：宽广的胸怀、开放、灰度、坚不可摧的意志;
2、管人(东方思想)和管事(西方现代管理)方法并结合;
3、价值分配及激励制度;
因此，学华为不能够盲目模仿，挑选适合的部分，吸收、落地!
二、华为模式的启示与借鉴
学习华为的几条原则：
首先是以客户为中心的企业文化，客户关系是第一生产力。
其次是干部身体力行，有什么样的将军，就有什么样的兵;干部可上可下，不论资排辈，奖罚分明。
第三是一线的销售组织建设要与公司的规模、市场进展程度、行业属性匹配。
第四，找出与标杆(华为)共性和差异性，有选择性吸收，决不能全盘照抄华为，学华为者死，而似华为者生。
04
课场花絮与学员评价
参课学员评价
宇通集团销售部长韩冬：
其实当初我们来选择参加这门课程，也是因为基于我们在实际的业务开展过程当中，以及在管理过程当中，缺失一些更好的方案方法，以及全流程还有些地方需要来查漏补缺的。通过这两天的这个学习，包括各种演练，确实对我们后续的实际通过业务开展工作以及这个过程管理，帮助很大，后续也会更多的通过实际工作，来不断的完善我们的业务流程和管理流程。
世纪高通副总经理敖翔：
我是第一次参加三豪商学院这样的培训，对华为整体的销售体系、铁三角也有了一个很清晰的一个认知。在培训的过程中，我们对销售管理，对客户关系管理，对竞争管理有更深的认知，其实在学的过程中，也会在思考自己公司，销售体系的一些问题。后面回到公司也会进行一些优化调整的思考。
云从科技销售总监沈中波：
在网上看到的华为可能只是一个平面，那参加线下这样的培训班的过程当中，会有更深刻的感知。三豪商学院的这个营销管理班，围绕铁三角和竞争分析来讲解和演练两天一夜，非常浓缩，也是精华。铁三角对于公司内部来说是非常重要，包括我在云从，我们公司昨天也在探讨，铁三角我们内部也没有固定下来，而铁三角就是要固定，回去以后我会跟我们的团队来传递这个理念。第二个，竞争对手分析是非常重要的，尤其是在销售上，把竞争对手分析的越加透彻，那对于我们项目赢单几率来说就更能增加自己的砝码。
三豪商学院
三豪商学院，为变革赋能。运用华为等标杆企业管理体系的方法与经验，帮助更多企业推进管理变革升级。提供战略管理、流程管理(产品研发IPD、销售交付LTC、售后ITR)、产品管理、销售管理、财经变革管理、人才管理等管理体系的培训课程与辅导咨询。专家团队出身华为、IBM，平均16年管理与实战经验。已深度服务宇通、迈瑞、双胞胎等知名企业107家。
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