“为教育一个员工我发几千字上万字短信的时候都有，因为你要给他把道理讲透。”王秉岐对《中外管理》说，“我给员工发的短信，有的2000年年初的他们还保留着呢。”
“做人做大人，走路走大路，赚钱赚大钱。”他说。
对内：合力于无形中
实际上，这“三大”也是王秉岐20年来时时向员工传递的。虽然他将之视为人生信条，但却从不刻意强加于人。在他看来，“管”与“理”，后者显然才是基础。
“老板的理念很重要，但把老板的文化变成大家的思想，是一个漫长的传教过程，不是一劳永逸或一蹴而就的。”他说。
“面对一个团队，分成三教九流是没法管理的。对待员工只能看成他们的分工、承担的责任不同。”王秉岐强调说，“汽车的发动机重要不重要重要，但是掉了一颗螺丝它就转不起来。”在桂龙，甚至连清洁公司派来的清洁工，同样能享受到桂龙的整个福利体系。而对于那些一时“跑偏”的下属，他反复劝告，甚至因对人过度信任吃过不少亏，但这也并没能让这位儒雅的管理者变得更为严厉和事必躬亲，他相信制度，同时，也相信人心的力量。
不但对内，桂龙的合力文化还延伸到了外部，甚至在业内开创了合力营销模式。
谈及此，王秉岐体会颇深。“大家合在一起做生意，一定是从战略的高度去考虑，才能够长远。如果只是为了分钱，那终究要出毛病，走不长。”他说。
无论对内对外，形成合力文化，都是一个企业不可战胜的竞争力。
不过，并不急于求成的王秉岐从来没放松过细节的渗透。在负责营销的桂龙药业副总经理戴峰的办公室里，“团队中没有不重要的人”几个金色大字占据了整整一面墙，就出自王秉岐的提议。“这是时刻在提醒我，这个部门要发展，需要合力去做。”戴峰对《中外管理》说。
正是在潜移默化中，桂龙各个部门都特别重视对团队合力的培养。比如：财务，尽管看上去各有分工，但整个业务链条其实环环相扣。而且逢人请假，还要互相帮忙。“我们打造的是一个岗位至少有几个人可以替代的文化。”桂龙财务总监张永才对《中外管理》说。而且，他采取的方式别出一格。假如出纳请假，他会专门挑选比较粗心的人去代替，因为摆弄钱，是使粗心人变细心的最佳方式。
不但部门内部，事实上，让大多企业头疼的“部门墙”，在桂龙也并不能形成阻隔。作为财务总监的张永才，甚至和“天敌”销售经理关系融洽，经常互相出主意。销售部门对于经销商总是要累计返点的，而众多的返点方式中，返现金最简单，也最受欢迎，因此通常为销售经理力荐。但财务总监出于成本考虑则一般更愿意返货。不过，当销售经理找到张永才商量，他最终给出的，却是票面折算方案。
对外：让合力营销成为一种模式
多年来，中国医药流通业一直存在一种怪现象：好卖的产品不赚钱，甚至赔钱。因为厂家总会下达高不可攀的任务，并用逐渐递增的返点来引诱经销商。为完成任务，经销商不得不低价销售，甚至把返点贴进去，由此形成怪圈。众多流通企业苦不堪言。
至少在当时，如此举动承担了太多的风险，也遭受了种种质疑。但桂龙最终做到了。
“我们不断去影响经销商，要求所有的销售经理给经销商‘洗脑’，让他们给我们信心。”戴峰说。另一个杀手锏，则是对违规经销商毫不留情的处罚。其实以前很多企业也尝试过，但因为怕得罪经销商，常是雷声大雨点小。桂龙却坚决彻底，而且一旦经销商出现问题，负责的销售经理也要“连坐”，且处罚很重。第一年，罚款总额甚至高达二十多万。不断纠错之后，无论内外都意识到，桂龙真的是决心把流通秩序理清了。
“之所以不怕得罪经销商，是因为我们相信一点，长期来看，这是为了维护他们的利益。”戴峰自豪地说，“当时中国最大的民营流通企业九州通说，这种营销模式是他们最梦想的，而我们做到了。”
效果也很快就显现出来。桂龙的大力营销，辅之以稳定的价格，高额的返利，一切都让经销商走上了良性循环的道路。而桂龙本身在经历了最初两三个月销售回款的大幅下滑之后，迅速迎来了好日子，2005年，整体销量翻了一番。
挑战成功之后，桂龙开始尝试将合力营销延伸至终端零售。从2007年开始，桂龙跟全国主流的连锁药店也展开了价值合作，在其正常的利润之外，给予额外返点。并且对药店店员进行学习。一些破损退换货也都及时进行处理。
“虽然很多都是细小的工作，但不是每一个企业都愿意坚持去做。”戴峰说，“我们的营销模式其实没有太多高深的秘密，但是组合在一起，系统地、坚持地做下来就不简单了。坚持是最大的差异化。”