在长周期的项目过程中，合理地设置里程碑，除了能够控制进度，减少项目阶段质量风险，还能增强项目过程中的团队协作效率，提高项目成功率。知客CRM集成了功能强大的项目管理模块，但要用好它，您必须要有清晰的项目过程管理思路，并设置好里程碑，本文将从项目管理过程中的里程碑概念、团队协作、分工与成果、团队士气和效率等方面阐述项目里程碑的意义。
首先解释里程碑的概念。高速公路上的里程碑，上面标注着你行驶到此的公路里程。项目中里程碑的概念与此类似，是指用关键事件的完成来测量整个项目的进展。所以，项目里程碑通常是指一个可交付成果的完成。
项目管理的核心是围绕项目活动（Activity）、事件（Event）、检查点（Checkpoint），以及可交付成果（Deliverable）这些概念来展开的。一个项目往往包括多个里程碑（项目阶段），一个里程碑有多个任务（Activity），每个任务下面还有多个标志性事件（Event）。通过事件的发生来完成任务，通过任务的完成来到达一个里程碑。
以上是知客CRM里程碑设置界面的截图，您可以为每个里程碑、子任务和事务设置进度和预计用时。项目进度采用树状回归进行计算，里程碑、子任务和事务有各自的进度占比，比如完成了某个子任务下的所有事务，那么意味着该子任务的进度为100%，当完成了某个里程碑下所有的子任务，则意味着该阶段的工作已经完成，如果这个里程碑占项目总进度的20%，那么就可以得出项目进度为20%。
为使里程碑顺利完成，还需要设置一些方法来检查项目活动的完成情况（知客CRM用项目质量评分表来诠释这一点），这具体是通过可测量的交付成果（Deliverable）来确认的。
先从一个故事开始说起。2006年8月，业务快速增长的华为北非地区部苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在分析会上，总结出导致失利的原因有如：
1、部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；2、客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责的领域，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；3、对于客户的需求，更多的是被动响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数据通信网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”
为此，苏丹代表处决定打破部门边界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口统一化。具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。铁三角模式的效果立刻就显现出来。2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。
在成果审查方面，可以以具体的事件挂钩。比如，有些项目里程碑往往和回款挂钩，因此，可将里程碑设置为不同阶段的回款成果。比如：回款30%意味着项目成功启动，上线回款25%，验收回款40%，维护期结束回款5%，那么这个项目就有启动、上线、验收和维护期结束这4个里程碑。
将项目拆解为多个阶段的小目标，并使每个小目标符合SMART原则，当一个小目标（里程碑）达成后，团队的士气也将得到一定的鼓舞，这既是对阶段努力的肯定，也避免了团队因长期接触不到总目标而导致的沮丧。所以在设置项目里程碑时，团队士气是一个很重要的参考因素。
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