相比于在全球80多个国家拥有2.4万余家门店的肯德基，蜜雪冰城主要以国内31个省份的覆盖率，即达到了相同的数量级。且若真如蜜雪冰城自身预估那般、在2025年开出四五万家的门店，全球之首赛百味（门店数量4.1万余家）也将很大概率被赶超。
蜜雪冰城是如何能达到如此成就？
如我们曾在《新茶饮的「中场战事」|超级品类》中提到，在茶饮之前，从未有过任何一个餐饮行业细分，强社交、强创新、强品牌力、以小门店居多、看重数字化，且主动拥抱并获得足额的资本助力。
在这个千亿规模以上体量的市场当中，蜜雪冰城又选择了10元以下的极致低价路线，占据最为大众化的下沉区域。据艾媒咨询和华经产业研究院的报告显示，蜜雪冰城以全行业5.1%的门店数，贡献现制茶饮终端销售额的约7.15%。
分析这样一家身处大时代、大行业的优秀企业，我们又能从中获得哪些启示和启发？
01蜜雪冰城的竞争对手到底是谁？
要尝试回答这个问题，首先要知道蜜雪冰城的拳头产品是什么。
如果以茶饮业内的价格带划分，被认为同样处在低价格带的连锁品牌代表通常是甜啦啦（门店数量3900+）和益禾堂（门店数量4600+）。前者的最畅销产品是11元的一桶水果茶，后者的代表是11元的益禾烤奶。
无论是从价格上还是从畅销产品的产品属性上，这两者其实与蜜雪冰城区别较大，竞争与替代关系并不明显。
因此我们认为，以蜜雪冰城更偏向于「现制小甜水」的定位，其竞争对手相比于其他门店数量有限的茶饮品牌，不如说是销售瓶装水/饮料的小超市与夫妻小店更贴近一些。
而再分析为何在比瓶装饮料贵出几元后仍能保持可观的销量，原因或主要有两个方面。
一是「现制饮品」概念在消费者心智中对「瓶装饮料」的天然优势。更新鲜、更健康、更社交、更有颜值，等等。从台湾奶茶风靡大陆开始，消费者对于现制饮品的接受度已然是不断走高的。
二是相比于条件有限的小店甚至是便利店，蜜雪冰城提供了更多的温层选择。
日前我们在与启承资本副总裁王昊达交流时，其对便利店价值之一的判断即是「提供多温层的商品结构」，包括低温奶、关东煮、现制咖啡等，并将其的制作或加热过程视作提供服务的一种。而这类商品结构和服务，显然是如社区团购或折扣店这类走绝对性价比路线的平台或门店所不能提供的。
此种思路也可以映射在蜜雪冰城身上。相比于连有没有冷藏柜都不好说的各式小店，蜜雪冰城的冰淇淋和可加冰/可加热饮品无疑是差异性的体现。
也因此，即便价格较瓶装饮料稍高，蜜雪冰城也能在这个比整个茶饮市场还要大出许多的泛饮料市场中获得一席之地。
此外，即便是对于整体茶饮来说，不同价格带对应的也是不同层级和圈层的市场，低价面向最大众，高价维持高调性，在各自价格带立足的竞争要素（如成本控制、品牌力打造、门店模型打磨等）多有不同，不同价格带之间也难以大幅跨越。与其羡慕别人的市场，将自身优势发挥到极致或许更为重要。
02在如此低的客单价下，蜜雪冰城如何赚钱？
实际上，蜜雪冰城的年销售额和净利润数字都很漂亮。2021年全年，营收103.51亿元，归母净利润19.1亿元，主营业务毛利率31.73%，净利率18.45%。
之所以偏离茶饮行业60%左右毛利率的数值、之所以毛利率与净利率的差值如此之小，原因在于蜜雪冰城的收入计算方式并非是单杯茶饮卖出多少杯的直营计入法，而是按照向从加盟商赚得多少费用的加盟计算方式。
蜜雪冰城当然在商业上非常成功，但需要承认是的，这种收费方式有鲜明的历史印记。
在这种情况下，品牌方只扮演供应商的角色，半成品原料一经售出，交易到此为止、品牌方落袋为安，原料采购后加盟商能否顺利卖出最终产品、如何卖出、是盈是亏，与品牌方无关。
这种模式本身存在弊病。在《三十年一亿倍》中，被称为麦当劳教父的雷克洛克曾经这样阐述过对此种模式的看法：
麦当劳公司绝不自己生产任何产品（指食材半成品），也不会成为加盟者的供应商。这一信条成为我的特许经营系统的核心并左右着系统的发展方向。我的信条是必须千方百计帮助加盟者获得成功，只有他们成功了我的成功才有保障。如果我向他们供货,就会产生利益冲突；我不能一方面当他们是合作伙伴,另一方面又卖东西给他们来获取利润。一旦成为他们的供应商，我就会更多地考虑生产什么才可以买得出去并赚钱，而不是帮加盟者考虑如何提高他们自己的营业额；潜意识里就会想方设法降低成本以提高自己的利润，这样势必影响到产品的质量。这样的结果会对加盟生意产生负面影响，当然最终影响的是我们自己的利益。
因此，麦当劳在当时采用的是加盟费+对门店营业额流水抽成（1.9%）的利润分配方式，加盟商赚得越多、则麦当劳赚得越多，两者的利益存在绑定关系。
在雷克洛克所不认可的「品牌方变供应商」模式下，无疑倒下过不计其数的餐饮品牌和茶饮品牌。但蜜雪冰城如今能成为最大的「幸存者」之一，既与诸如地利人和的各项因素有关，也与整个茶饮行业大势下自身近来年保持高速增长有关。
高速增长的确能掩盖许多问题，即便加盟商单纯采购，只要加盟商最终能够赚到足够的利润，一般也不会存在与品牌方利益分配上的矛盾。但随着行业竞争的激烈和自身门店密度的上升，自去年开始蜜雪冰城加盟商对品牌方的怨言，实际上也并不鲜见。
当然，尽管如此，数字显示蜜雪冰城的门店存活率仍是一般偏上的表现，在2019年之前的闭店率约为5%，当下控制在10%左右。
我们曾与各类茶饮创业者和咖啡创业者探讨过两方为何在加盟利润分配模式上存在代际更替，一位前茶饮、现咖啡创业者这样像我们评价：一方面是茶饮早几年赚钱太容易了；一方面也是很多小店主已经被割韭菜割怕了（所以小店主也更倾向于选择采用联营模式的品牌）。
03如果低价是最大壁垒，那么蜜雪冰城要做哪些工作？
不是所有的加盟生意都能做成有稳固壁垒的、供应链驱动的S2B2C模式。
所以，当蜜雪冰城既要保证在消费者端的绝对低价、以保证基本盘和竞争身位，也要在加盟商这里获得足够的利润空间，这就要求其对于供应链的成本控制要求是极高的。
举例来说，蜜雪冰城绝大部分食材产品是各类果酱和饮料浓浆，因为新鲜水果的损耗太大。实际上，蜜雪冰城门店内只能见到两种水果的原型：柑橘和柠檬，两者可速冻、可冷藏，存放期可达半年。
蜜雪冰城自2014年起开始采购四川安岳、重庆潼南及周边地区的柠檬（四川安岳与重庆潼南是国内柠檬的主要产区，合并总产量占全国的半数以上），2021年柠檬采购量超过5万吨。据财新报道，在四川安岳，蜜雪冰城的柠檬采购量已占当地适宜产能的三分之一，茶饮品牌古茗、益禾堂等也在使用蜜雪冰城的柠檬供应链。
供应链能力的向外输出尤其是同业输出无疑是对其的重要肯定。除深入柠檬产地外，截至2022年Q1，蜜雪冰城还已经建立起200余亩的智能制造产业园、13万平方米的全自动化生产车间，实现核心食材的自主生产；并在22个省份设立了仓储物流基地，建立了基本覆盖全国的物流运输网络。
但在保护基本盘的路上仍然不可有丝毫放松。招股书显示，还是为了柠檬，蜜雪冰城上市募资的谋划之一是投入位于重庆潼南的数字农业产地仓暨冷冻深加工项目，拟募资3.3亿元，占总募资额的5%，建成后项目将实现速冻处理柠檬鲜果8万吨/年、鲜橙1万吨/年、柠檬汁0.2万吨/年的产出能力。
包括该项目在内，蜜雪冰城拟总募资66.8亿元，主要用于生产建设类项目（定安县蜜雪冰城食品加工项目等）和仓储物流配套类项目（智能生产加工和进出口基地及亚洲总部项目等）的投资建设。
从数字上看，以2021年底为切面，蜜雪冰城固定资产+在建工程占总资产的比例为13.7%，与相同行业但走自营模式的奈雪的茶近乎持平，但相比于万店连锁中另一以供应链能力著称的绝味食品的28.2%，蜜雪冰城仍有很大的向上空间。
不过，原料供应的规模效应，带来的低价壁垒，很难说会永远无往不利。永远会有更低价。
04供应链持续投入，需求端能否撑起规模？
在供应链端持续投入的基础和前提，需要需求端足以支撑和保障。
据蜜雪冰城表示，新店投资所有的前期费用（加盟费+保证金+管理费+培训费+设备+首批原料等）合计27万元左右，再加上转让费和房租，投资门槛总计在45到60万元之间。门店端毛利50%，扣除10%的人工、18%的房租、5%的水电杂费，最终净利17%左右，投资回报周期约为一年半。
问题在于，由于茶饮已经高度内卷，再加上不同品类之间的柔性挤压，国内茶饮市场的想象空间所剩不多。在此背景下，蜜雪冰城的出海项目和咖啡子品牌幸运咖更有可能成为部分复用原有供应链基础的第二曲线。
自2018年开始拓展海外业务以来，蜜雪冰城已经进入越南、印尼、新加坡、菲律宾和马来西亚五个东南亚国家，其中截至2022年Q1，数量较多的越南门店249家、净利率-3.5%，印尼门店317家、净利率8.8%。
国际化也应该是蜜雪冰城确定的长期战略。其营销推手华与华便多次提到，雪王（蜜雪冰城品牌形象）设计中的雪人、权杖、皇冠，是人人都熟悉的形象，就是要使其成为一个在全球范围内都可注册、可识别、可描述的超级符号。在2022年6月蜜雪冰城海外门店突破千家时，华与华也官宣在新加坡设立海外总部，服务中国品牌全球化。
由于热带地区对于冰淇淋和茶饮的需求度更高、且东南亚整体消费水平同样以性价比路线为主，蜜雪冰城的可发挥空间的确很大，若能够组建实力强劲的本土化团队，其海外业务的确令人期待。
另一边，咖啡子品牌幸运咖也是顺应当下咖啡需求上升的产物。其最早在2017年立项但随后关停，最近一次发展的重要节点是随着瑞幸带起的平价咖啡风起，在2021年开放河南省外的加盟，至今门店数量约1800家，招牌冰拿铁7元一杯，椰椰拿铁10元一杯。
由于浓缩果汁和包装材料等均可复用，幸运咖与蜜雪冰城的供应链重合度能达到60%至70%。
如我们曾在《咖啡的「瑞幸共识」》中提到，番茄资本创始人卿永曾引述多名茶饮品牌创始人的观点，认为「国内咖啡赛道的最终规模会超过茶饮」。不论是供应链实力还是加盟商基数，都算得上家底殷实的幸运咖，或还能从其中受益良多。