近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。
一直以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。
然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消失；的确，很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业，有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。
问题的根源出在人们未能分清运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）的区别。对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。
渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。
创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。
企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。获取出色利润率的算式就是这样的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。
同样的道理，差异性就源自企业选择哪些运营活动，以及如何实施这些活动。由此观之，运营活动就是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。
运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位(strategicpositioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
各企业在运营效益上的差异普遍存在。有些企业能够从投入中获得高于其它企业的回报，因为它们消除了无谓的活动，采用了更先进的技术，更能激励员工士气，或者对管理单项运营活动或整套运营活动有更深入的认识。这种在运营效益上的差异，是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因，因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异化程度。
日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战，其核心就是运营效益方面的差异。当时日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们提供的产品不仅价格更低而且品质更高。
生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢。这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍，或者仅仅是新的管理方式。
随着新技术和新的管理方法的开发，以及新投入的出现，生产率边界就经常性地向外拓展。比如，笔记本电脑、移动通信、互联网以及诸如莲花Notes之类软件，不仅重新界定了销售队伍运营的生产率边界，而且还开创出将销售活动与其他运营活动（如订单处理和售后服务）联结在一起的丰富可能性。同样的，涉及整套运营活动的精益生产，也使企业在制造生产率和资产利用方面获得了实质性改善。
至少在过去10年间，管理者满脑子都在思考如何提高企业的运营效益。为了消除低效现象、提高客户满意度以及达成最佳实践，管理者已经通过诸如全面质量管理、时基竞争和标杆法之类的管理工具，改变了运营活动的实施方式。
企业往生产率边界移动时，经常能同时改善多方面的绩效。比如，那些采用了1980年代日本企业快速换线做法的制造商，能够在降低成本的同时也改善了自己的差异性。那些曾经被认为是真正取舍的行为，比如次品率和成本之间的取舍，如今已被证明是运营效益低下而造成的假象。管理者已经学会了抵制这些虚假的取舍。
运营效益上的竞争推动生产率边界向外拓展，从而有力地提高了每个企业的竞争门槛。然而，尽管这样的竞争导致了运营效益的绝对改善，但是没有企业能获得相对改善。
就以美国年产值逾50亿美元的商务印刷业为例。当纳利公司（R.R.Donnelley&Sons）、魁北克公司（Quebecor）、世界彩色印刷公司（WorldColorPress）和大花印刷公司（BigFlowerPress）是该产业的最大企业，它们正在展开头对头的竞争，为所有类型的客户服务，提供相同的印刷技术（凹版印刷和轮转胶印），投入巨资购买同样的新设备，提高印刷速度，减少员工人数。
然而，生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商获得，而企业本身并未因此提高盈利能力。即便是行业领导企业当纳利公司，它的利润率在1980年代一直维持在7%以上，到了1995年，却下跌到不足4.6%。这种现象在一个接一个行业中上演。甚至率先发动运营效益竞争的日本企业，也受困于持续的低利润。
改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同（competitiveconvergence），它更加微妙，隐患也更大。企业越是运用标杆法，它们之间也就越相似。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，往往是相同的第三方，这些运营活动就变得越通行。
当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，战略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，只有通过限制竞争的方式才能遏制。
许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。持续改进的概念已深深烙在了管理者的脑中。但是，实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略。其结果就是零和竞争（zero-sumcompetition）、价格上不去或者不断下跌，以及成本压力，进而危及企业投资长期业务的能力。
日本企业为什么没有战略？
1970和80年代，日本企业在全球发动了一场运营效益的革命，开创了诸如全面质量管理和持续改进的实践。结果在之后的很多年里，日本企业在内部运营上都获得了巨大的成本和质量优势。
然而，日本企业很少制定出本文中讨论的独特战略定位。那些有定位的企业，比如索尼（Sony）、佳能(Canon)和世嘉(Sega)，它们是特例而非常态。大多数日本企业都互为模仿和抄袭。所有的竞争对手提供全部或者近乎全部相同的产品种类、特色和服务，都利用所有的销售渠道，就连工厂布置也相同。
如今，这种日本式竞争的危害愈来愈清晰可辨。在1980年代，由于竞争对手的运营效益离生产率边界很远，因此日本企业同时在成本和质量上获胜是可能的。日本企业能在本国经济的扩张和对全球市场的渗透中获得成长，其发展势头看似不可阻挡。然而随着运营效益的差距逐渐缩小，日本企业愈加陷入了它们自设的陷阱。
要摆脱如今正破坏它们绩效的互为毁灭式的竞争，日本企业就必须学习什么是战略。要做到这一点，它们可能必须克服强大的文化障碍。日本民族喜欢达成共识，其企业往往淡化个体的差异，而不是强化它。然而，战略要求企业做出艰难的抉择。
日本人也有一种根深蒂固的服务传统，使他们会不遗余力地去满足顾客提出的任何需求。以这种方式竞争的企业最终会模糊自己的独特定位，变成满足所有顾客的所有需求的企业。
02战略：有赖于独特的运营活动
竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。
西南航空公司（SouthwestAirlinesCompany）就是一个例子。西南航空避开大机场，也不飞远程航线，其顾客包括商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客（否则他们就会选择乘巴士或驾车）以及那些图方便的乘客（否则他们就会选择提供全面服务的航空公司）。
大多数管理者从自己顾客的角度来描述战略定位，比如“西南航空公司为那些对价格和便捷性敏感的乘客服务”。然而战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。否则，战略就不过是一个营销口号，经不起竞争的考验。
西南航空公司不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务。它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。此外，它的机队全部选用波音737客机，从而提高了维护效率。
西南航空公司仰赖这套特制的运营活动，建立起一个独特而有价值的战略定位。在西南航空公司服务的航线上，其他提供全面服务的航空公司，都无法提供如此便利或低成本的服务。
总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居（Ikea）同样拥有清晰的战略定位。它的目标客户是那些年轻消费者，他们想要低价但又有格调的家具。将这一源自营销的定位概念转化为战略的则是一套特别设计的运营活动，是这些内部运营活动使外部定位概念得以实现。同西南航空公司一样，宜家选择以不同于竞争对手的方式来实施自己的运营活动。
让我们先看一下典型的家具店的做法。展示厅里摆放着一些家具样品。其中一块区域可能放着25张沙发，另一块区域则可能陈列着5张餐桌。然而，这些产品只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分。家具店内还有几十本罗列着面料样本、木料样本或其他家具式样的展示册，提供了数千种款式供顾客挑选。
销售人员通常陪着顾客在店内转悠，回答他们的提问，并帮助他们做出选择。一旦顾客做出选择，订单就被转发给第三方制造商。如果运气好，家具将会在6~8周内送到顾客家里。这是一条提供最广泛定制和最优服务的价值链，但是成本偏高。
宜家家居的做法截然相反，它为那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客提供服务。它不采用让销售人员一路尾随顾客的做法，而是靠清晰的店内展示让顾客实现自助服务。宜家家居不完全依赖于第三方制造商，而是自己设计低成本、便于安装、标准组件的组合家具，以吻合公司的战略定位。
在它的大型商场中，各种待售产品被摆放在样板间中，如此一来，顾客就无需装潢设计师帮助他们想像各式家具摆放在一起的效果。家具展示厅边上是仓储区，所有产品都被打包堆放在货架上。顾客需要自己动手取下、自己运回家，宜家家居甚至可以将车顶架一起卖给你，当你下次再光顾时，允许将车顶架还回得到退款。
战略竞争可以被视为发现新定位的过程，从而从旧的定位招揽顾客，或者吸引新顾客进入市场。比如，品类单一但货色齐全的超市从那些品类齐全但选择有限的百货公司手中抢夺市场份额。而邮购商品目录，则吸引了追求方便的顾客。从理论上来说，守业者和创业者在寻找新的战略定位时面临着同样的挑战。但在实践中，新进入者往往占有优势。
战略定位通常不是显而易见的，找到它需要创造性和洞察力。新进入者常常能发现可以实现的，但通常被老企业所忽视的独特定位。比如，宜家家居就发现了一个被忽视或服务不足的顾客群体。其实，那些守业者早可以实施这些活动。
新进入者可以通过占据竞争对手曾一度占有但由于多年模仿别人和骑墙而丢掉的定位，以此获得发展。此外，来自其他行业的新进入者可以创建新的定位，因为他们可以利用自己在其他业务上的独特运营活动。
然而最常见的是，新定位的出现源自各种变化。随着社会的发展，新的分销渠道的出现，新技术的开发，以及新机器或新的信息系统的出现，会兴起新的顾客群和新的购买模式，出现新的需求。当出现这样的变化时，新进入者由于没有产业的历史包袱，往往更容易察觉新的竞争方式。与守业者不同，新进入者不会面临对原有活动的取舍问题，因而通常更加灵活。战略定位出自三个不同的基点，它们并不相互排斥，而是经常重叠。首先，定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。我把它称为基于品类的定位（variety-basedpositioning），因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
比如，捷飞络国际公司(JiffyLubeInternational)就专营汽车润滑油，不提供其他的汽车维修与保养服务。与综合汽修店相比，其价值链是以更低的成本提供更快捷的服务，这个组合非常有吸引力，以至于许多顾客进行分开购买，即从业务聚焦的捷飞络那儿购买更换润滑油的服务，剩下的就找其他竞争公司。
先锋集团（VanguardGroup）是另一个例子。它是共同基金行业的领先者，提供一系列业绩稳定、费用极低的普通股、债券和货币市场基金。公司的投资策略刻意舍弃了某一年获得超常业绩的可能性，而力求每一年都有较好的回报。
比如，先锋集团就以指数基金（indexfund）而著称。它避免把赌注押在利率上，而且避开了狭隘的股票组合。基金经理人把交易量保持在低水平，以此降低交易费用。此外，公司劝阻客户快速买进卖出，因为这么做不仅会抬高成本，并且还会迫使基金经理人为配置新资本和筹集债券赎回所需现金而进行交易。
先锋集团还一直采取低成本方式管理分销、客户服务和市场营销。很多投资者会在自己的投资组合中买入一个或多个先锋基金，同时向它的竞争者购买主动型管理基金或专业基金。
选择先锋集团或捷飞络公司的客户，是对它们在某一特定服务领域的卓越价值链作出了回应。基于品类的定位可以服务于广普的顾客，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一个小类。
定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定位（needs-basedpositioning），这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立。
有些客户群比其他客户群对价格更敏感，需要不同的产品特性，需要不同量的信息、支持和服务。宜家家居的顾客就是这类顾客群的一个很好例子。宜家家居力求满足其目标客户的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某个子类。
当同一个客户在不同场合或面对不同的交易类型产生不同需求时，基于需求的定位就出现了一个变体形式。比如，同一个人在商务旅行时和家庭旅游时可能有不同的需求。再比如，饮料罐的购买者（如饮料公司）对第一供应商的需求和对第二供应商的需求也可能不一样。
大多数管理者都是从满足客户需求的角度来看待他们的业务，这是他们的直觉。然而，基于需求的定位的关键因素根本就不是直觉，而它常常被忽略了。需求上的差异不可能转化为有意义的定位，除非最佳满足这些需求的一套运营活动同样存在着竞争性差异。如果不是这样的话，市场中每个竞争对手就都能满足同样的需求，那么定位就毫无独特性和价值。
例如，在个人银行业务中，贝西默信托公司（BessemerTrustCompany）的目标客户，是那些可投资资产不少于500万美元的家庭，这类家庭既想要储蓄资金，又想要积累财富。贝西默公司为每14户家庭指派一名经验丰富的客户服务主管，围绕着个性化服务配置运营活动。
比如，会晤更可能是在客户的农场里或游艇上而不是公司的办公室。贝西默提供一系列定制服务，其中包括投资管理与不动产管理、油气资源投资的监督，以及对赛马和私人飞机的资产核算。对于大多数个人银行而言，贷款是它们最主要的业务，但贝西默的客户却很少需要贷款，贷款只占贝西默的收入的很小一部分。
尽管贝西默的客户主管薪酬最丰厚，人员成本在营业费用中所占的比重也最高，但是其针对目标家庭的差异化为它带来的净资产收益率估计是所有个人银行中最高的。
另一方面，花旗银行（Citibank）的个人银行服务针对个人资产不低于25万美元的客户，他们与贝西默的客户正好相反，想要方便地得到贷款——从高额抵押贷款到交易融资。花旗银行的客户经理主要是放款人。当客户需要其他服务时，他们的客户经理会把他们介绍给花旗银行的其他专家，各专家负责预先设定好的金融产品。
花旗银行系统的客户定制程度低于贝西默信托公司，使得其客户经理与客户之比也要低得多，为1:125。每两年举行一次的客户会议，只邀请最大的客户参加。贝西默和花旗银行都设计了一套运营活动来满足各自客户群的需求。同一个价值链无法同时满足两个顾客群的需求并实现盈利。
定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位（access-basedpositioning）。接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定。
根据接触途径进行市场细分比前两种战略定位少见，相比之下也未被很好地理解。比如，美国卡麦克院线（CarmikeCinemas）只在人口不到20万的小城镇运营电影院。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中，卡麦克是如何实现赢利的呢？那就是通过一套能实现最低成本结构的运营活动。
它通过标准化、低成本的影院设施为小城镇的观众提供服务，这种影院所需的银幕比大城市电影院少得多，所需的放映技术也不用那么高级。公司专有的信息系统和管理流程，使得每一个影院仅需一名经理，而无需其他行政管理人员。此外，集中采购、廉价的租金和劳动力成本（由于影院都在小城镇）以及极低的经营管理费用（仅为2%，而行业平均水平为5%）也为卡麦克创造了优势。
此外，在小社区中运营也让卡麦克可以采取一种更个人化的营销方式——影院经理认识每一个主顾，并通过个人接触来提高上座率。作为几乎独霸所在市场的连锁影院（主要竞争对手往往是高中橄榄球队），卡麦克不仅能得到它想要的电影，在与发行商谈判时也能争取到更好条件。
城市客户和乡镇客户的区分，这只是不同接触途径导致不同运营活动的一个例子。其他例子还包括，小客户和大客户之分，密集分布客户和零散分布客户之分。尽管这些客户群体有着相似的需求，但是企业配置市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳方式往往是不同的。
定位不仅仅是开拓利基市场。定位无论源自上述三个基点的哪一个，都可宽可窄。实施聚焦的竞争者，如宜家家居，瞄准的是某个小类的客户群的需求，并相应地设计自己的运营活动。目标客户宽泛的竞争者要么对客户服务过度（因此常常定价过高），要么对客户服务不足（因此定价常常过低），因此实施聚焦的竞争者可以赢得这些客户而获得发展。
比如，像先锋集团或达美航空公司（DeltaAirLines）这样针对广普客户的竞争者，就要实施一套满足客户的共同需求的运营活动。于是，它要么忽视了某一客户群体的特殊需求，要么只能部分满足。
无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。因为定位是什么,取决于供应方行为，或者说取决于运营活动的差异，而不是需求或者客户方差异。特别是，基于产品品类和接触途径的定位完全不依靠任何客户差异。
然而在实践中，产品品类或接触途径的差异通常伴随着需求差异。例如，卡麦克院线的小城镇客户的品味更偏向于喜剧片、西部片、动作片和家庭娱乐片。卡麦克院线不放映17岁以下观众禁看的电影。
我在《竞争战略》（1980年出版）一书中，提出了通行战略（genericstrategies）概念——成本领先、差异化和业务聚焦——来表示行业中可选的战略定位。在最简单和广泛层面上，通行战略仍然能有效地代表战略定位。
例如，先锋集团就是成本领先战略的例子；宜家家居则专注于狭窄的客户群，采用的是以低成本为基础的业务聚焦战略；露得清公司则是业务聚焦兼差异化战略。定位的基点——品类、需求和接触途径——把对通行战略的理解提升到了更为深刻的水平。
例如，宜家家居和西南航空公司都采用了以低成本为基础的业务聚焦战略，但是宜家家居的聚焦战略基于一个特定顾客群体的需求，而西南航空公司的聚焦战略则是基于提供某种特定的服务品类。
通行战略框架也带出了选择的必要性，只有这样才能避免陷入我当时描述的不同战略之间的固有矛盾之中。互不兼容的定位之间需做出运营活动的取舍，这就解释了那些矛盾。ContinentalLite试图以两种方式同时进行竞争，它的失败就是一个例证。
在为定位下完定义后，我们现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位，那么企业也就无需战略了；企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得比赛。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户，那么各家企业很容易在它们之间进行切换，此时运营效益将决定企业的绩效。
03可持续的战略定位需要做取舍
然而，选择一个与市场竞争对手不同的定位还不足以确保可持续优势。一个有价值的定位会引起既有竞争对手的仿效，它们可能采取以下两种方式中的一种进行抄袭。
首先，竞争者可以对自己进行重新定位，以赶上绩效卓越者。例如，杰西潘尼公司（J.C.Penney）就把自己从西尔斯（Sears）的翻版重新定位成更高档、更时尚的非耐用品零售商。第二种方式就是骑墙（straddling），它更普遍。骑墙者试图在受益于成功的新定位的同时又能保持其既有的定位。它把新特色、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。
有人认为竞争对手可以复制任何一个定位，然而航空业是检验这种观点的绝佳例子。表面上看，几乎任何一个竞争对手都能模仿其他航空公司的运营活动。任何一家航空公司都可以购买与对手相同的飞机，租用与对手相同的登机门，并提供与对手相同的餐饮、票务和行李运送服务。
取舍不仅造成了选择的必要性，还保护企业免受重新定位者和骑墙者的侵害。看一下露得清香皂的例子。露得清公司（NeutrogenaCorporation）的基于产品品类的定位，建立在“对皮肤温和”、无残留皂剂、平衡PH值配方的香皂上。露得清有一支庞大的销售队伍去拜访皮肤科医生，因此其营销策略看上去更像是医药公司采用的，而非制皂商所为。
在选定这一定位后，露得清公司拒绝在香皂中添加许多消费者喜欢的除臭剂和皮肤柔润剂。它放弃了通过超市销售和降价促销所能带来的大量销售潜力。它牺牲制造效率以换取香皂的理想品质。在最初创建定位时，露得清做了大量这样的取舍，这些取舍保护了公司免受模仿者的侵袭。
取舍出自三方面的原因。首先是形象或声誉上的前后不一致。一家以提供某一种价值而知名的企业，若要提供另一种价值或试图同时推出两种不相一致的品类，就会缺乏信誉，使客户感到困惑，甚至会损坏到自己的声誉。例如，象牙（Ivory）香皂的定位是基本的、廉价的日用香皂，如果它想重塑形象，使自己达到露得清那样的高档、“医学”的声誉，恐怕会困难重重。在一个主要行业里建立新形象，通常需要投入数千万甚至数亿美元，这正是阻止竞争对手进行模仿的有力屏障。
其次，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。不同的定位（以及特别设计的企业内部运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能以及不同的管理体系。很多取舍反映了设备、人员或者系统方面的不可变通性。例如，宜家家居通过让顾客自己组装和运输家具来配置自己的运营活动以实现低成本，它这方面做得越出色，就越难满足那些需要更多服务的顾客。
不过，取舍的作用可能还要根本。一般来说，如果一项运营活动的设计超出了功用或达不到功用，它的价值就受到损害。比如，即便某位销售员有能力为某位客户提供高水平的协助，却没有为另一位客户提供丝毫协助，那么他的才能（以及投在他身上的部分成本）在第二位客户身上就等于浪费了。此外，当运营活动的可变程度受到一定限制时，生产率也会提高。该销售员若是始终提供高水平的协助，那么他本人和整个销售活动都能取得学习的高效性和规模效应。
第三，取舍还可能出自内部协调管理的限制条件。当企业管理高层明确选择了以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们也就明确了组织中各项工作的优先次序。相比之下，那些想为所有客户提供所有服务的企业，就要冒前线出现混乱的风险，因为其员工不得不努力在没有明确框架的情况下做出日常运营决策。
定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。它不仅迫使企业进行选择，还有意识地限制了企业提供的产品或服务品类。它威慑住了重新定位和骑墙的行为，因为采用这两种方法的竞争企业将破坏自己的战略，而且贬损其既有运营活动的价值。
ContinentalLite无力承受既在价格上与对手展开竞争，同时又向旅行社支付标准佣金，但是大陆航空公司的全面服务业务又离不开旅行社。于是，大陆航空公司采取了折中的做法，降低了公司所有航线的佣金。
同样的，大陆航空公司也无力承受向那些购买ContinentalLite超低价机票的乘客提供常旅客优惠，因此它再一次采取折中的方法，下调了公司整个常旅客计划的优惠幅度。结果，旅行社和想要全面服务的乘客都被惹恼了。
大陆航空公司试图同时以两种方式展开竞争，设法在某些航线上实行低成本，同时又在其他航线上提供全面服务，结果饱尝了骑墙的苦果。假设以上两种定位之间不存在取舍，那么大陆航空公司本可以获得成功。
然而没有取舍却是危险的错误认识，管理者绝不能抱有这种观点。质量不总是免费的。西南航空公司的便捷性——也是一种高质量——恰好与低成本相一致，因为它的频繁班次得到了众多低成本做法的支持，比如快速泊机周转和自动售票。不过，构成航空服务质量的其他方面，如指定座位、餐饮或行李转运，则需要投入成本才能提供。
一般说来，当组织内部存在精力冗余或浪费、控制不力、准确性欠佳或协调不足等情况时，成本和质量之间就会产生虚假的取舍。当企业起步时离生产率边界还远，或者生产率边界向外移动时，有可能同时改善成本和差异性。当企业处于生产率边界，即做到现有的最佳实践时，成本和差异性之间的取舍才是真正的取舍。
本田汽车公司和丰田汽车公司在享受了10年生产率优势之后，最近已抵达了生产率边界。1995年，面对顾客对较高汽车价格的日益抵制，本田公司发现只有精简某些配置才能生产出价格稍低的轿车。
于是，它在美国市场把思域（Civic）的后轮盘式制动器换成了成本更低的鼓式制动器，并且对后排座椅采用更廉价的面料，希望顾客不会察觉这些改变。丰田公司则试图销售在日本市场最畅销的一款花冠（Corolla）车型，并把该车型改为采用未喷漆的保险杠和更廉价的座椅。但是在丰田的案例中，顾客发出了强烈抗议，于是丰田公司很快就放弃了这款新车型。
在过去的10年中，管理者大幅提高了运营效益，内心形成了这么一种观念：不用取舍是一件好事。但如果没有取舍，企业将永远无法获得可持续优势。结果为了保持现有地位，他们将不得不加速快跑。
当我们回到“什么是战略”这一问题时，我们看到，取舍为这一问题的答案增加了一个新的解读层面。战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。如果是这样的话，那么任何一个好点子都可以而且会被很快地复制，而企业的绩效将再一次完全取决于运营效益。
04配称推动竞争优势和可持续性
定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。
西南航空公司的快速泊机周转，是它的便捷性和低成本定位的关键，因为该做法使得它能排出更密集的班次，并提高了飞机的利用率。西南航空公司是如何做到这一点的呢？部分答案在于该公司付高薪予地勤人员，他们在管理泊机周转时的生产率因灵活的工会制度而得到了大幅提升。
然而，更重要的还在于西南航空公司实施其运营活动的方式。它不提供餐饮、不指定座位以及跨航线行李转运服务，因此避免了那些可能耽搁其他航班的活动。西南航空公司对机场和航线进行了选择，以免可能导致航班延误的拥堵。此外它还对航线的类型和距离作了严格限制，让飞机的标准化变得可行：它的飞机全部是波音737机型。
西南航空公司的核心竞争力是什么？它的关键成功因素是什么？正确的答案是：每一个环节都重要。西南航空公司的战略囊括了整个企业内的运营活动系统，而不是各个部分的简单集合。它的竞争优势来自各项活动之间的配称（fit）和相互加强。
战略配称可以建立一个联接最紧密的链，进而将模仿者阻挡在外。同大多数拥有优秀战略的企业一样，西南航空公司的各项运营活动以能创造真正经济价值的方式进行相互补充。例如，某项活动的成本因为其他活动的实施方式而降低；同样的，某项活动对客户的价值，可以因其他活动而得到提高。战略配称就是通过这种方式创造出竞争优势和出色赢利能力。各职能部门的政策应该互相匹配，这是早有的战略思想之一。然而渐渐地，这一思想不再是管理层的考虑重点。管理者不再把企业看成一个整体，而是转向所谓的“核心”竞争力、“关键”资源，以及“关键”成功因素。实际上，配称才是竞争优势的核心要件，其重要性远远超过大多数人对它的认识。
这种互补在战略中普遍存在。尽管有些活动之间的配称是通行的，可以运用于许多企业，然而最有价值的配称还是那些只适用于特定战略的配称，因为它能增强定位的独特性，并放大取舍效应。
配称有三类，不过它们并不相互排斥。第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性（simpleconsistency）。例如，先锋集团围绕它的低成本战略开展各项活动。它将投资组合周转率降至最低，不需要支付高薪的资金经理人。它直接发行基金，因此避免了经纪人佣金。
第二层面的配称是指活动之间相互加强。例如，露得清公司针对高级酒店营销自己的产品，这些酒店渴望向客人提供由皮肤专家推荐的香皂。酒店给予露得清使用自己原包装的特权，而要求其他香皂在包装上打上酒店的名字。
一旦客人在某豪华酒店使用过露得清香皂，他们就很可能会去药店购买，或者征询医生对这种香皂的看法。这样一来，露得清公司针对医生的营销活动和针对酒店的营销活动就起到了相互加强的作用，从而降低了公司的营销总成本。
比克公司从几乎贯穿所有活动的一致性中获益匪浅，这些活动包括强调便于生产的产品设计、低成本工厂布局、通过大批量采购将原材料成本降至最低，以及通过内部生产部件获得经济效益。
第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，我把它称为投入最优化(optimizationofeffort)。Gap是一家休闲服饰零售商，它把店内产品的可获得性视为自己战略的最重要元素。Gap可以通过在店内囤货或者从仓库补货来保证产品的供应。Gap对这些活动的投入进行了优化，它几乎每天都从3个仓库为它的基本服饰进行补货，这样店内的囤货需要就被降至最低。
Gap公司之所以强调从仓库补货，是因为它的商品策略是锁定在颜色品种相对较少的基本货物上。其他具有比较性的零售商每年的库存周转是3~4次，而Gap达到7.5次。此外，由于Gap实施的是短周期服装更新（每6~8周就更新一次），所以从仓库快速补货还可以降低此项活动的成本。
各项活动之间的协调和信息交流，可以消除冗余并将投入浪费减少到最低程度，这是投入最优化中最基本的类型。不过还有更高层次的最优化。例如，对产品设计的选择可以消除售后服务的需要，或者可以让客户自行服务。同样，与供应商或经销渠道之间的协调，可以消除由公司内部实施某些运营活动的需要，如对终端用户的培训。
在以上三种类型的配称中，整体系统比任何个体部分都来得重要。体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。
事实上，这些优势贯穿于各个职能部门，彼此渗透。因此，更可取的方式是以渗透于各项运营活动中的定位主题为视角进行思考，比如低成本、某个独特的客户服务理念，或者某个独特的价值理念，主题始终贯穿于由各项运营活动紧密联结而成的系统之中。
在众多运营活动中建立战略配称，不仅是获得竞争优势的关键，也是保持这一优势的关键。竞争对手要复制一批环环相扣的活动，远比仅仅复制某个特定的销售队伍策略、某项工艺技术或者某套产品性能困难得多。因此，建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。
看一个简单的数学题。竞争对手成功复制某项活动的概率通常小于1，而成功复制整个系统的概率就迅速降低（0.9×0.9＝0.81；0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66……以此类推），所以竞争对手几乎不可能复制整个系统。既有的企业若要重新定位或者骑墙，就得被迫重新配置许多运营活动。即使是新进入者，尽管它们碰不到既有企业所面临的取舍问题，仍将面临令人生畏的模仿阻碍。
一个企业的定位越是依赖于内部运营活动系统第二和第三层面的配称，其外部竞争优势的可持续性就越强。这样的系统，其天生的特点就是很难被企业之外的人破解，因此难以模仿。即使竞争对手能找出其中的相互联系，他们在复制时也会遇到困难。达成配称是一件难事，因为这需要许多相互独立的下级单位整合各自的决策和行动。
想要模仿整套活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而不是整个系统的话，其收效就微乎其微。绩效非但不能提高，反而会下降。大陆航空公司企图模仿西南航空的惨剧，就是明证。
当各项活动形成互补时，竞争对手除非成功地复制整个系统，否则就难以从模仿中获得多少好处。这种形势将推动竞争向“赢家通吃”的方向发展。建立了最佳运营活动系统的企业将赢得竞争，比如玩具反斗城（ToysRUs）。而采用类似战略的竞争对手，比如ChildWorld和LionelLeisure，却落后一大截。因此，找到一个新的战略定位通常要比抄袭他人的定位更为可取。
不同定位下的运营活动系统若因为取舍而互不相容，那么这样的定位最为可行。战略定位设定了取舍原则，这些原则界定了各个单项活动如何进行配置并整合在一起。从运营活动系统的角度来看待战略，会更清楚为什么组织结构、系统和流程必须与特定战略相配套。反过来，依据战略设计组织，使得各项活动更容易实现互补，同时也使竞争优势更加持久。
反过来，频繁切换定位的成本就非常高。企业不仅必须重新配置各个单项活动，还必须重新调整整个系统。有些活动可能永远跟不上多变的战略。频繁切换战略或者一开始就没有选择一个独特定位，其结果必然是“跟风”或模棱两可的运营活动配置、各职能部门之间的不一致以及整个组织的不和谐。
什么是战略？现在我们可以完成对这个问题的解答：战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。战略的成功，取决于做好很多事情，而不仅仅是几件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各项活动之间不存在配称，那么就不存在独特的战略，也不存在可持续性。这样，管理者只能重新承担更简单的任务，即监管各个独立的职能部门，而运营效益将决定企业的相对绩效。关于战略的其他观点过去十年中隐含的战略模式：⊙行业中存在一个理想的竞争定位⊙在所有运营活动中运用标杆法并达成最佳实践⊙积极发展外包和结盟以获得更高的效率⊙竞争优势基于少数几个关键成功因素、关键资源以及核心竞争力⊙保持灵活性，对所有竞争和市场变化做出及时反应可持续竞争优势：⊙企业确定独特的竞争定位⊙根据战略定制运营活动⊙相对竞争对手有明确的取舍与选择⊙竞争优势源自各项活动之间的配称⊙可持续性来自整个活动系统，而不是其中的某个部分⊙运营效益只是基本条件
05重新发现战略
为什么这么多公司都没有战略？为什么管理者回避做出战略选择？或者管理者曾经做出过选择，现在却常常让战略逐步退化或变得模糊不清？
人们通常总以为对战略的威胁都来自企业外部，缘于行业技术的不断革新或者竞争对手行为的变化。尽管外部的变化可能是个问题，但是对战略的最大威胁往往来自企业内部。即使是一个原本可行的战略也会遭到错误的竞争观念和组织性失误的破坏，特别是增长的欲望。
管理者对战略选择的必要性一直存在疑惑。当许多企业远离生产率边界运作时，取舍看似毫无必要。一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败效率低下的对手。一些管理学学者也教导企业不一定要做出取舍，于是管理者获得了大无畏的气概，认为做取舍是一种软弱的表现。
超级竞争的预言让管理者惊恐万分，然而他们全盘模仿竞争对手的做法却反而增加了超级竞争出现的可能性。管理者被教导要从变革的角度思考，于是为了技术本身而追逐一切新技术。
追求运营效益的改善总是充满诱惑，因为它实实在在，并且容易付诸实施。过去10年来，管理者一直在承受不断增长的压力，要拿出切实的、可以衡量的绩效改善。运营效益方面的各种项目带来了稳步的增长，但能否带来出色的盈利能力还不确定。充斥市场的商业书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的信息，这进一步强化了管理者追求最佳实践的错误心态。许多管理者深陷于运营效益的比赛中，完全不理解制定战略的必要性。
企业还会因为其他一些原因回避或者模糊战略选择。一个行业中的传统观念通常都很强大，使竞争走向趋同。有些管理者误以为“以顾客为中心”就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应。其他管理者则认为企业要保持灵活性。
在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。取舍和限制初看起来会制约企业增长。比如，为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际或意想的限制。面向广普顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化战略，又丢掉那些在乎价格的顾客。
管理者常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。
多年来，美泰克公司因专注生产经久耐用的洗衣机和烘干机（后来还包括洗碗机）而获得成功。不过该产业的传统观点主张应该销售全线产品。考虑到行业日趋缓慢的增长速度以及来自综合家电制造商的竞争，美泰克公司在经销商的施压和消费者的鼓动下扩展了自己的产品线。
美泰克以美泰克品牌延伸到冰箱和厨房产品，同时积极收购其他品牌，其中包括Jenn-air、HardwickStove、Hoover、Admiral和MagicChef。美泰克公司的销售额从1985年的6.84亿美元猛增至1994年的34亿美元，但是其销售利润却从1970~80年代的8%~12%跌至1989~1995年间的不到1%。削减成本可能会提高公司的业绩水平，但是支撑公司赢利的仍是洗衣机和洗碗机。
露得清公司也落入了相同的陷阱。1990年代初，它在美国的经销渠道扩展到包括沃尔玛那样的大型超市。公司以露得清品牌，延伸进入一系列不同的产品，比如眼部卸装液和洗发液。露得清在这些产品上不仅没有独特性，还冲淡了自己的形象。此外，它也开始采用降价促销。
追求增长的过程中出现的折中和前后不一致，将侵蚀企业最初的产品种类或目标客户带来的竞争优势。试图同时以多种方式展开竞争，会导致混乱，并且破坏组织的积极性和焦点。结果，收入虽然增长了，但利润却下降了。管理者没有能力做出选择，于是企业又开始了新一轮的扩张和折中。通常，竞争各方会继续互相模仿，直到绝望的气氛打破僵局，引起兼并或退回到最初的定位上。
这里谈论的问题无关那些原先的定位已不再可行的企业，因为那些企业需要像市场新进入者一样重新起步。这个问题非常普遍，是指那些成立多年但业绩平平、缺乏清晰战略的企业。这些既有的企业在逐渐增加产品种类、不断努力服务于新的客户群并模仿竞争对手的运营活动之后，失去了原本清晰的竞争性定位。
典型情况是，这类企业跟进了竞争对手的产品和做法，并试图把产品出售给大多数的客户群。有很多种方法可以帮助企业重获战略。首先，企业应该仔细审视自己的做法。在大多数得以在市场上立足的企业中，都存在核心的独特性，可以通过回答下列问题来辨别这种独特性：
⊙我们的哪些产品或服务种类最具独特性？⊙我们的哪些产品或服务种类利润最丰厚？⊙我们的哪些顾客最感到满意？⊙哪些顾客、经销渠道或者购物场所提供的利润最丰厚？⊙在我们的价值链中，哪些活动最与众不同和富有成效？
那么，企业的挑战就是要重新聚焦于这一独特核心，并围绕这一核心重新配置运营活动。核心之外的客户和产品种类要么出售，要么通过提价或者顺其发展的方法让其逐步退出。
企业的历史也能提供指引。创始人的愿景是什么？公司的发家产品和客户是哪些？管理者可以回顾过去，重新审视原来的战略，看看它是否仍然可行。管理者可以自问，既往的市场定位能否以适合当今技术和实践的现代方式进行实施？这一类思考会引发管理者更新战略的意愿，也会挑动整个组织去重获独特性。这种挑战可以振奋人心，为企业进行必要的取舍注入信心。
很多公司在经过10年的重组和削减成本之后，正把自己的注意力转向增长。然而，追求增长的努力往往会冲淡企业的独特性，导致折中行为、削弱配称，并最终破坏公司的竞争优势。事实上，追求增长的冲动对战略有害。
什么样的增长方式能维护并强化战略呢？一般来说，正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。一种方式是寻求战略延伸，即利用既有的运营活动系统，为客户提供单独展开同类业务的竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的功能或服务。
换言之，管理者可以自问，由于既有活动的补充，哪些活动、哪些产品性能或哪种竞争形式是可行的或者可以因此降低成本。
全球化通常能让企业在保持战略的同时获得增长，也为聚焦战略打开了更宽广的市场。全球拓展与国内拓展不同，它有望提升并加强企业的独特定位和形象。
想通过产业内多元化寻求增长的企业，应该建立相互独立的事业单位，并采用不同的品牌名称和相应活动，以此控制战略风险。美泰克公司显然没能解决这个问题。
一方面，它把自己的各个高档品牌组成独立的单位，并为每个单位制订出不同的战略定位；另一方面，它却又在所有的品牌之上建立笼罩型的家电公司，以求总体上达到一个临界规模。如果设计、生产、分销和客户服务都在一个公司内共享而非独立配称，同质化就很难避免。如果某个业务单位想以针对不同产品或顾客的不同定位去参与竞争，那么就几乎不能避免折中的做法。
在一个新兴的行业制定战略，或为一项正经历着革命性技术变革的业务制定战略，都是令人生畏的差使。在这些情况下，管理者在关于客户的需求为何、客户最想要哪些产品和服务，以及什么样的活动和技术配置能最佳地提供产品和服务等方面都面临着很高的不确定性。
正因为存在这些不确定性，模仿和骑墙的做法开始蔓延。企业不能冒出错或落后的风险，于是它们提供所有新功能，提供所有新服务，探索所有新技术。
在行业发展的这些阶段，行业的基本生产率边界被确立或重新确立。市场的爆炸式增长使许多企业在这一阶段获利，然而利润将是暂时的，因为模仿和战略趋同最终将破坏整个行业的盈利能力。
只有那些尽早确立独特外部竞争定位并把它融入自己内部运营活动的企业才能获得持久成功。每一个新兴行业可能都会出现互相模仿的阶段，但是那个阶段主要反映了不确定性的程度，而不是企业想要的状态。
高科技产业的模仿阶段通常比一般行业要长。企业沉迷于技术创新本身，为自己的产品不断增添功能（其中的大部分功能从来都不会被用到），并且进行全面降价。取舍甚至根本不会被考虑到。市场压力推动了企业的增长需求，使得企业扩展到每一个产品领域。尽管少数几家具有基本优势的企业得以蓬勃发展，但大部分企业注定了陷入一场没有赢家的比赛。
制定或重建一个清晰的战略是一项挑战，它对由人构成的组织挑战很大，因此要仰赖组织的领导者。因为组织中有很多力量反对选择和取舍，所以必须要有一个清晰而睿智的框架去指导战略。除此之外，愿意做出选择的强有力的领导者也是不可或缺的。
在许多企业，领导者已经退化到指挥运营效益和找生意的地步。然而领导者的角色应该更广也更重要。最高管理层不仅仅是各个职能部门的总管家，其核心任务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称。
领导者必须制定准则来决定企业应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应，同时防止组织出现分心，并且保持企业的独特性。低层经理通常缺乏坚持某一战略的意识和信心。组织中将会不断出现压力，驱使他们采取折中的做法、放松取舍或仿效竞争对手。领导者的一项工作就是向组织中其他人宣讲战略，并且制止错误的做法。
在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。事实上，设定限制是领导者的另一项职能。决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略制定过程中的根本问题。然而，决定企业不服务于哪些客户或需求，以及不提供哪些特定功能或服务，也是战略制定过程中的根本问题。
因此，战略需要持续的准则和清楚的沟通。事实上，一个清晰并经过充分宣传的战略，其最重要的功能之一就是指导员工做出选择，因为他们的个体活动和日常决策中都必须有所取舍。
改善运营效益是管理中必不可少的部分，但运营效益不等于战略。管理者混淆了两者的概念，于是不知不觉中掉入了错误的竞争思维，正是这种思维驱动许多行业走向竞争趋同，结果对谁都没有好处。不过，这种模式并非不可避免。
管理者必须把运营效益同战略明确区别开来。运营效益和战略都重要，但涉及的内容却截然不同。
运营效益涉及的是在任何不存在取舍的活动中进行持续改进。企业若在这方面没有做好，即便有优秀的战略，也是危险的。持续变革、灵活性以及力争达成最佳实践属于运营效益的范畴。相比之下，界定独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业的定位的途径。战略要有原则和延续性，涣散焦点与折中是其大敌。
战略延续性并不意味着静态的竞争观。企业必须持续地改善自己的运营效益，主动设法拓展生产率边界。与此同时，企业还必须坚持不懈地拓展自己的独特性并强化各项活动之间的配称。实际上，战略延续性会使一个组织的持续改进更富成效。
如果企业所处的行业发生了很大的结构性变化，那么它可能必须改变自己的战略。实际上，新的战略定位常常是因为行业的变化而出现的，而那些没有历史束缚的新进入者往往更容易占据新的战略定位。然而，企业选择新的定位后，就应该寻找新的取舍，建立一套新的互补性的活动系统，进而获得可持续优势。■