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2015.01.01
在古希腊神话中，有一位西西弗斯，根据《荷马史诗》的记载，他是人间最足智多谋的人，是科林斯的建城者和国王。后来，西西弗斯因触犯了众神，被惩罚要求将一块巨石推上山顶。然而那巨石太重，每每未到山顶就又滚下山去，前功尽弃，于是他就不断重复、永无止境地做这件事。西西弗斯成为了著名的悲情英雄。
但是，与后来居上的BAT相比，金山软件起了个大早赶了个晚集，今天的市值也才178亿港元（2014年12月30日）。
金山软件上市后两个月，雷军卸任CEO，去做了天使投资人，直到2010年4月重新创业，创办了以智能手机为核心业务的小米科技。自成立，小米科技就以指数式增长，销售收入从2011年的5.5亿元增至2012年126.5亿元，直至2013年316亿元。而雷军在经营小米时所总结的一套“互联网思维”更是声名鹊起。#被模仿者用烂掉了#
小米科技的成功似乎让雷军终结了自己悲情英雄的命运：“我领悟到，人是不能推着石头往山上走的，这样很累，还会被山上随时滚落的石头给打下去。要做的是，先爬到山顶，随便踢块石头下去。”#也许过不了多久，家喻户晓的“风口猪”，会被雷军踢下的石头砸到#
雷军其人
伟大的公司诞生于伟大的趋势
2010年4月，小米科技悄悄成立，然后以第三方名义开发基于安卓的MIUI系统。创业一年后（2011年）的夏天，雷军召开了一个小型的媒体沟通会，宣布了两件事，一是MIUI是雷军做的，二是小米下个月推出手机。而之所以在“再次为18岁梦想赌一回”时选择智能手机业务，是因为身为手机控的雷军看好互联网手机的爆发之势，他认为：伟大的公司总是诞生在伟大的趋势之中。它（智能手机）应该是这个时代最大的机会了。
组建创始团队
在IT圈深耕数年的雷军自然积累了大量的人脉资源，在重新创业时，这些资源发挥了关键性的作用。从一开始，小米的联合创始人就达到七个，而且每个都不简单。
前金山词霸总经理黎万强，长于用户页面和人机交互；
前微软中国工程院开发总监黄江吉，长于软件工程；
前谷歌中国高级产品经理洪峰，长于移动互联网应用研发和产品设计；
前摩托罗拉研发中心高级总监周光平，长于硬件设计；
前北京科技大学工业设计系主任刘德，长于工业设计；
前谷歌中国工程研究院副院长林斌，和雷军则构成了小米公司管理运营的双核心。
除此以外，雷军还拥有其他强大的资源支撑。例如，小米手机1推出后的仓储物流就是由雷军投资的凡客诚品所支持。
MIUI系统先行
小米公司根据中国人习惯，将原生系统进行了深度优化、定制和开发，全面改进了其原生体验，让用户上手操作更容易、更贴心。
相比从头打造一条完整的手机生产供应链，对安卓系统进行深度定制，无论从难度还是资金投入上都要划算得多。此外，小米通过MIUI系统就积累了可观的用户群，为小米手机问世打下了很好的基础，大大降低市场风险。MIUI先行起到了一举多得的作用。
寻找供应商伙伴
小米的大部分联合创始人都是做软件和互联网出身，基本没有硬件制造的经验。对他们来说，制造手机意味着从零开始。此外，由于设定了要做顶级配置手机的目标，这意味着毫无制造经验的小米还得说服像高通、夏普这样的顶级供应商，以达成与他们的合作。
然而，要说服此类供应商相信自己的信誉并非易事，因为小米没有品牌、没有工厂、没有销售记录，更别说利润了。同时，大多数大型部件供应商都对既有客户极为忠实，根据后者的需求建造工厂。如从全球100强供应商中的90家采购部件的苹果，就经常向它们的工厂投资，帮助它们采购重要设备。
此外，最顶尖的元器件就那么几家，它们往往都是供不应求，不太可能花心思在小米这样的初创公司上。果不其然，小米一开始被全球100强供应商中的85家回绝了。
通过高管层持续不断的努力，小米突破了最初被顶级供应商拒之门外的局面，也成功得与三星和苹果的部分供应商达成了合作关系。
用“互联网思维”做手机
用“互联网方式”做手机，是雷军在反思自己的经历后所作出的创新。
“足足想了半年多，我才觉得自己对互联网有了一点点感觉。这个门道是什么呢？其实说起来很简单：互联网是一种观念，互联网是一种方法论，你用这种方法论就能把握住互联网的精髓了。”雷军将其总结成七个字，即“专注、极致、口碑、快”，号称“七字诀”。
1专注
雷军认为，“出一款产品，意味着你需要有莫名其妙的自信，你坚信做的这款手机就是天下最好的，如果你不自信就出100款，如果你自信就一款。所以，当我自己做手机的时候，高度认同‘大道至简’，越简单的东西越难做。我们只做了一款手机，也只有一个名字，就叫‘小米手机’。”
小米每年只推出一到两款手机型号，如2011年8月小米1推出，2012年5月针对年轻群体的限量青春版问世、2012年8月小米2上市、2013年7月低端红米手机以及2013年9月小米3发布。
2极致
3快速
雷军坚信“天下武功，唯快不破”，认为“有时候，快就是一种力量。快了以后能掩盖很多问题，企业在快速发展的时候往往风险是最小的，当速度一慢下来，所有的问题都暴露出来了。”
4口碑
口碑即是要超越用户的期望值。为避免因产品被打上“雷军”这一标签而带来高期望值，在创业初期，雷军要求所有人一定要保密，一定要足够低调。雷军谈到：“当我们第一个产品出来的时候，我们就是在几个论坛里发了几个帖，之后是靠‘米粉’口口相传，甚至传到全世界去了，被翻译到20几个国家版本。为什么（是这样）？是因为他们没有期望，他们觉得这个产品好，如果他们有很高期望值的时候，他们就不可能说这个产品好了。”
同时，在宋涛看来，“当把专注、极致和快速都做好，即真正地把产品和用户体验做好，就能赢得用户的口碑。很多情况下提前帮用户想到，或者用户将产品拿到手里后，觉得好多功能怎么越玩越有意思，还经常有各种各样的惊喜，这样就能确保好的口碑，这其实是回归商业的本质。”
在用“七字诀”打造了小米产品后，接下来，小米就要运用“社会化营销”来推广产品，而事实上它也是小米“用互联网思维做手机”的组成部分。
社会化营销
1、试水社会化媒体
论坛
接下来，在2011年的5月底，开始筹备小米手机1的发布时，黎万强设计了一个3000万的营销计划，主要是一个月的全国核心路牌计划，这也是凡客早期一战成名的手段。对于要做100万台手机的目标而言，3000万已经是个很少的营销费用了。100万台2000元的手机价值20个亿，一般的公司至少会投2%-3%的营销费，按这样计算，小米在营销上的成本应该是5000多万。但是，这个营销方案很快被雷军“拍死”了。雷军对黎万强说：“你做MIUI的时候没花一分钱，做手机是不是也能这样？”
在“0预算”的前提下，黎万强首先在借鉴MIUI论坛的基础上，建立了小米手机论坛。在小米论坛上，有几个核心的技术板块：资源下载、新手入门、小米学院，后来也增加了生活方式的板块：酷玩帮、随手拍、爆米花等。
微博
微博最适用于话题营销，最经典的一个案例是“小米手机青春版”。2012年，在青春版手机发布前大概1个半月2个月的时候，小米团队开始在微博预热了一个叫“150克青春”的话题。放了一系列的插画，内容大致是大学时代的经典场景，有男生版女生版的各种象征青春的东西（比如男生的游戏机、照相机，女生的体重计），但就是不公布这150克到底指的什么。这个话题大概发酵了一个半月，掀起了一阵年轻人怀旧的浪潮。
把用户当朋友和用户参与
在黎万强看来，小米是要跟用户做朋友，让用户能够参与到产品设计、研发、软件升级、销售等整个流程里，将用户变成自己的合作伙伴，实际是和用户一起创作产品。
黎万强在负责MIUI系统开发时，第一次感受到了用户参与的魔力。他谈到，“以前在金山都是封闭开发，关起门来追求高精尖，动不动一两年。我们以为做到最好了，可是发布之后用户未必喜欢，而且两年里市场可能发生很多变化，要改也来不及，就这么错过了市场机会。开发MIUI时，我们从各个论坛里筛选出100个用户，产品上线的第二天早上就得到用户反馈。这些用户中有的是水果店店长，有的是香港内衣设计师。并且我们发现，如果你善待用户，他带给你的好处是超出想象的，他对你的宽容度也是超出想象的。”
不光是MIUI系统，在每一代小米手机产品发布之后、正式发售之前，小米都会出工程测试机，在小米Logo的右上角用星号标注区分，让资深米粉试用两个月。小米论坛专门开辟出一个版块收集米粉对测试机提出的建议。比如，容易松动的电池后盖，太软的音量控制键，过短的USB线等等……所有问题汇总后，工程师都会在下一批订单中实现改进。这批工程试用机米粉可以选择个人收藏，也可以选择换一台新的量产机。
在这种情况下，用户消费的是一种参与感：“我参与其中，我能够说出我的意见，你能尊重我，并且我的意见能得到相应的体现，我会觉得这个产品我参与了，我会很乐意推荐它，我也能够跟着他一起成长，这个感觉很重要”
饥饿营销
在屡试不爽后，小米的这个“开放购买”策略被延续了下来，持续通过限量发售、预约购买、限时抢购等众多方式，营造小米手机“物以稀为贵”的情形。
商业模式
1运营模式
在产品研发和设计上，正如前文提到的，小米用户的参与度是非常高的，整个过程可以说是由小米研发人员和用户共同完成的。这也是与传统手机厂商所完全不同。
在存货和供应链管理上，小米借鉴了“按需定制”的戴尔模式的供应链管理，力图实现零库存，按需定制。每周二中午12点，小米网都会放出一批手机产品，具体型号和数量提前在论坛发布，这个数字是由小米仓储中心反馈的库存数据决定的。在每周二中午12点之前，有购买意愿的消费者都需要提前填写信息、进行预约，才能在当天进行抢购。
这个预约数字是小米重要的生产计划制定指标之一，基于这个指标以及当周销售额、百度指数、论坛帖子数量等等，小米会计算出三个月之后的产量和开放购买的数量，并制作出相应的生产计划表。之后就是根据计划表进行零部件的采购，如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头等等，共计采购600多种元器件，最后再由英华达和富士康代工生产。
在思考小米的商业模式时，小米团队认为，在这个智能设备时代，比拼的已不单单是硬件性能、硬件配置，还要讲究软件的用户体验，包括软硬件结合的流畅配合，以及它后面的互联网模式和互联网服务等未来各种增值服务。
截至2014年，真正将“软件+硬件+互联网服务”融合好的也仅有苹果。小米力图学习苹果，将小米的商业模式简化为“软件+硬件+互联网服务”铁人三项。即从应用软件到系统层面再到最后的硬件，试图在一个大的安卓生态系统中构建一个由小米手机、MIUI、小米盒子、商城、云服务和开发者组成的生态圈。
然而，雷军认为，小米与苹果的不同在于，小米并非围绕硬件盈利进行运营布局，而是由硬件延展向软件、服务盈利，不追究依赖硬件利润。即采用“Free+Premium”的模式，先通过不赚钱或赚钱很少的硬件圈住大量用户，再通过提供收费软件、增值服务、配件等方式变现。
此外，根据摩尔定律，元器件的成本在不断下降，手机定价时是成本价，经过一个季度降点价，再经过一个季度再降点价，企业就能获得一个合理利润。何况，在新品问世初期，小米通常会采取饥饿营销策略，并不会大规模量产，而等到大部分用户能够买到产品时，元器件的成本早比定价时又下降了不少。雷军称，到了2012年第二季度，小米手机1已经赚到了正常的商业利润，利润率约为百分之十几。
这种盈利模式的关键在于拉长产品的生命周期，因为生命周期拉长后，摩尔定律才能开始发挥作用，企业才能因为边际成本的递减而拥有充足的调价空间，从而保证盈利。因此，小米会在后期适当提高手机的性能，在保证正常利润的情况下，将手机的性价比保持在同等价位中最高的水平。以米2为例，2012年8月16日，小米发布米2，售价1999元；2013年4月9日，在保持1999售价的前提下，小米将米2升级到米2S，在CPU性能和相机像素上做了提升；2013年7月，小米对米2S进行降价到1699元；2013年9月5日，小米将米2S的内存升级到32G，价格提升到1799元。
小米之忧
1市场竞争激烈
2012年10月，谷歌公司发布了与小米2手机配置相当的Nexus4智能手机，售价为1900元，而小米2的售价为1999元。同时三星、摩托罗拉、HTC等安卓阵营的主力品牌手机，也迅速进入降价通道，同期发布的华为四核智能手机，价格也仅1888元。
到2014年时，智能手机市场的竞争已比之前有过之而无不及。华为、酷派、联想、小米、TCL先后都将6000万台作为2014年的出货目标。原因在于只要保证单季度1500万台的出货数据，就可以进入全球前3-5名的市场份额。面对同样正在发力的竞争对手，小米并无绝对胜算。（参见虎嗅作者宿艺《解读2014雷军手机布局：小米手机的真实销量与它面临的机会和风险》）
2核心竞争力欠缺
小米之所以无绝对胜算，是因为小米还未能建立起自己的核心竞争力。
3供应链之伤
在小米直面的众多挑战中，供应链控制力不足可能成为其致命伤。小米一直以来通过打“性价比”的牌来扩大销量，在这个大意图下，不得不控制成本。而为了控制成本就必须在供应链上选择最具“性价比”的供应商和元件——而性能和价格上的平衡点往往是以市场上的滞后为代价的，这也是造成产能经常无法满足市场需求的主要原因。
同时，由于利润率受制于低价策略，小米无法不计成本地投资在供应链上以提高产能。故小米虽然学习了苹果的轻资产运营模式，但是它无法像苹果一样可以在全球范围内挑选能够符合产品标准的供应商，也无法投入大量资金扶持新的供应商，并给予技术、管理、培训等各方面的指导。
小米既缺乏如苹果一样对供应链超强的控制力，也没有像三星一样可以完全自给自足的上下游供应链。此外，与长期耕耘于通信领域的华为、中兴，耕耘于智能电子设备领域的联想相比，小米在供应链上的积累也是远远不够的。
或者说，小米并没有想要整合上游供应链的计划。雷军认为，“发展到今天，强调的专业化分工，做工厂的人专心把工厂做好，做产品的人专心做产品”。然而，核心零部件外部采购及生产外包的坏处是显而易见的：在小米手机的总产量还远远未达到“挟天子以令诸侯”的时候，必然存在与上游强势供应商以及竞争对手的博弈，在这个过程中，自然有得有失。
吃过亏的华为、中兴、TCL等企业，都已开始布局供应链关键环节，如华为（荣耀6）、中兴（Q801T）推出自主手机芯片，TCL旗下的华星光电更是预计于2015年推出自主手机屏幕面板。相形之下，如果小米不能从实际上重视供应链的建立和完善，供应链的问题必然还会随着小米规模的扩张而不断加剧。
4饥饿营销透支耐心
小米一款新品问世之初，通常会采取饥饿营销的手段，且不论是否是由于产能不足，这种策略造成了奇货可居的场面，吊足了米粉们的胃口。但这个策略是把双刃剑，小米在获得巨大收益的同时，也因此被冠上了“期货”的称号。
5质量问题频发、售后广遭诟病
由于产业链不完善，小米产品质量问题频频出现，诸如手机屏幕触控不够精确、电池充电过热、屏幕翘起、手机后盖缝隙、SIM卡槽异响等问题颇为普遍。
小米的未来
对志存高远的雷军和小米来说，中国市场远不是他们的终极目标，而手机领域也绝非是业务领域的全部，境外市场、智能生态圈都在他们的战略目标之内。
1进军国际市场
自2013年起，小米正式挥师海外：这一年，小米登陆香港和台湾市场；2014年，又继续进军新加坡、马来西亚、印度、印尼等国家；墨西哥、俄罗斯、泰国、土耳其和越南等也在计划之中。总体而言，小米的目标市场是以境外新兴市场为主。
第二，销售模式较难复制。在国内，小米的主要销售渠道是电商渠道，也正是借助这一渠道小米可以进行饥饿营销。但出海后，能否沿用这种模式要取决于当地电商和物流的发达程度，以及用户对在网上购买手机的认同度。若在某些境外市场，小米必须借用当地的线下渠道资源，那么小米还需要重新摸索出一套适用于当地线下销售的游戏规则。
第三是难以实现“快速”行动。在国内，基于雷军在互联网以及投资界的人脉，很多事情都能够比较快速搞定。但在海外，不同的法律法规下，加上各种的利益纠结，以及当地竞争对手的反击，后续的经营中必然会遇上在印尼、巴西和墨西哥类似的“漫长而痛苦的设备认证流程”。
第四是专利问题。业内普遍认为，小米迄今没有进入美国和西欧市场的一个重要原因在于小米的专利基础太过薄弱，若贸然进入这些非常重视创新和产品原创的地区，小米将有可能面临来自苹果这样国际大品牌手机商的专利挑战。过去几年中，苹果曾多次就专利问题起诉HTC和三星，并导致它们的部分机型在部分地区被禁售。
由于上述因素的作用，再加上早已白热化的市场竞争环境，小米的出海很难做到一蹴而就，小米愿意花多大的代价去适应新的环境，也许将决定小米在海外市场能走多远。
2打造智能生态圈
除了觊望海外市场，打造智能生态圈是小米的另一大战略目标：
2013年4月，小米盒子发布，这是一款高清互联网电视盒，用户可通过小米盒子在电视上免费观看网络电影、电视剧，同时能将小米手机、iPhone、iPad、电脑内的照片和视频通过WIFI投射到电视上；
2013年9月，小米电视1问世，2014年5月，更高配置的小米电视2发布，号称“将智能与电视融为一体”。打开电视，用户随时点播高清电影或综艺节目。还可以安装微博、股票等APP应用，内置近百款完美适配电视屏幕的Android游戏。所有影视、应用、游戏内容都每周更新；
2014年5月，小米平板推出，这是一款和苹果ipad非常相似、搭载了安卓系统的平板电脑；
2014年4月，小米路由器上市，这款产品承载了小米科技关于智能家居的梦想，它将成为智能家居的控制中心，通过它将家里的空调、电视、甚至电灯都智能联动起来。小米科技新的发展定位也由此确定：从路由器到建立家庭数据中心、智能家庭中心以及开放平台。