海底捞的战略制定和战略实施分别是哪些内容？
答：战略制定：
海底捞的发展有三个目标：第一个是创造一个公平公正的工作环
境，第二个是让员工能用双手改变命运，第三个是把海底捞开到全国。
战略实施：
首先，创造一个公平公正的工作环境。
海底捞给人的第一感受是客人会被它的工作氛围感染，在这里每
一个员工都积极热情，主动地去工作。点菜会提醒客人可以只要半分，
以免浪费；在过道走动会询问客人是否找人；服务员擦桌子也充满了
激情和敬业，这都源于海底捞员工“快乐工作，为自己工作”这个简
单的理念，而形成这一理念的基石就是海底捞“重视员工、友善员工、
信任员工”的一贯思路。海底捞的管理者都必须从一线服务员做起，
管理层都是从最基层提拔上来的，所以员工表现好，就可以得到提升，
体现了真正地公平公正。正是基于这样的基础，员工得到充分的重视，
管理者能够切身体会到下属的心理需求。一线员工得到充分信任，可
以享有打折、换菜甚至免单权，这样员工会有主人翁意识，也有了管
理者的心态，会很珍惜公司的信任，也很自觉运用自己的权力。
另外，海底捞拥有一套以能力为基础的公平的晋升制度和奖励制
度。海底捞员工的绩效考核方法主要是关键事件法,主管将员工的平时
表现记录下来作为考核的依据，记录的内容包括：是否受到顾客的评
价、评价内容如何、同事的评价、上级的评价。这种三百六十度的考
核方式评价标准是员工的绩效及顾客的满意度，而不是资历，综合了
顾客、同事和上级的评价，相对客观公正，能够激励员工提高个人努
力的程度，创造更优的个人绩效。这种不拘一格选拔人才的晋升政策，
让这些处在社会底层的员工有了尊严。
其次，致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实。海底捞
的创始人张勇提出“让和我干的兄弟们能用双手改变命运。”其真正
的意义在于：对农民工这个特殊群体的直觉理解，对餐馆服务员这种
特殊工作的理解。海底捞的普通员工大部分来自农村，文化程度都不
高，但普遍内心有骨气又比较自卑，他们重视名誉，渴望得到认可和
尊重。于是，精神层面的奖励满足了他们的需要，让他们感受到公司
对他们的认可和尊重，有效地激发了他们的工作热情和积极性。同时，
海底捞在物质生活上给予员工足够的保障，解除了员工的后顾之忧。
海底捞提供给员工良好的工作环境和生活条件，高于行业平均水平的
工资报酬和较好的福利待遇，解决了餐饮业一线员工普遍存在的最基
本的生存问题。
另外，海底捞通过各种形式的员工交流会宣传自身的目标和理念，
让员工认同并且内化为自己的目标。海底捞一线员工的服务的具体目
标是让顾客满意。比如每星期的“客户交流会”，主要内容是回顾本
顾客满意度。这些讨论会帮助员工树立用心服务顾客的理念，创造性
的满足顾客需要。物质与精神并行的激励政策满足了一线员工各个层
次的需求，使员工感觉自己像企业的管理者一样，努力发挥个人潜力，
为企业的发展努力发挥创造力，踏实工作。因此，当员工把最富于创
造力和建设性的意见融入到工作中时，他们的工作不再是单纯的养家
糊口，而是在用“双手改变命运”。
第三，把海底捞开到全国。
这是海底捞企业发展愿景的呈现，因为有了前面两个作为保障，
最后一个目标也顺理成章。但迄今为止，海底捞全国的店面加起来不
过二十多家，每年的扩张不超过五家，这与“把海底捞开到全国”的
目标还相距甚远，但创始人张勇对海底捞的发展速度有着比较清晰地
认识。海底捞婉拒著名投资公司的请求，在没能拥有足够扩张条件的
形势下，不用资金拼店数，不用店数拼规模，始终把海底捞的品牌和
理念放在首位。对一个企业而言，这显然已不再是纯粹的商业目的，
而将其对员工和社会的责任置于更高的层面。2海底捞的资源和能力
分别是什么？
答：海底捞的资源：
海底捞作为一个成功的商业案例，很多专家学者把其归因于细节
服务和高质量服务，以及崭新的组织结构模式，但我认为其真正的源
动力在于——人。人力资源的优势承载了海底捞“服务高于一切”的
理念，为其打造了“服务制胜”的品牌；同时，“尊重与关爱，创造
和谐大家庭”的企业文化思路让以人为本的价值得以充分体现，这种
家的观念吸引着海底捞的员工，他们认为自己的工作是为了家人付出，
为了家人的幸福而努力，由此带来的动力和创造性也成为企业不断发