4G时代来临之后，短视频和直播作为一种维度更丰富的信息媒介，成为了越来越多用户接收信息的方式，根据极光大数据，短视频在所有应用中的时长占比从18Q3的9.9%提升到20Q1的21.1%；5G时代来临后，短视频和直播的应用场景将会更为广泛，而短视频和直播应用也将是流量增长最快、流量价值最大的平台。
快手成立于2011年，于2012年底转型短视频社区，至今月活用户近5亿、日活用户破3亿，在国内的所有应用中排名前10（按月活用户计），是国内最具代表性的短视频社区之一；在2019年底的F轮融资中，快手的估值达到了286亿美金。
这篇报告的主要内容是什么？
为了把握流量趋势的新变化，我们将对快手和字节跳动两家公司展开深度研究，将从两家公司的组织架构、发展策略、产品特点和商业化变现路径等多个维度展开分析。此篇为系列报告第一篇，主要是对快手9年来的发展进行复盘，回顾公司组织架构的搭建过程以及在不同发展阶段采取的发展策略。我们认为，公司产品团队、管理架构的组织能力会决定公司产品力的发展前景，所以我们特此花一篇深度去了解快手的组织架构、快手的发展历程。
核心观点
快手目前MAU近5亿，估值286亿美金。本篇报告对快手9年发展进行复盘，将快手发展分为3个阶段，不同阶段快手面临不同的市场、竞争环境，我们各阶段均从3个维度（增长策略、公司管理架构、商业化）分别进行分析，总结来看：
增长策略方面：经历了由佛系向激进的转变。2013~2016年，由于缺乏完全对标产品，竞争压力相对小，快手采取了自然增长策略，不做市场投放，耐心打磨产品，依靠自然增长实现4000万DAU；16年底抖音上线后，用户数在一年多内赶超快手，快手最初应对略显被动（18年建立APP矩阵、出海等效果不及预期）；19年开始，快手转变发展思路，快速搭建架构，定下3亿DAU目标，公司进入主动战斗状态，于20年春节达成目标。
运营方面：在发展之初公司强调轻运营、依靠算法；2017年开始，随着平台用户和内容的几何式扩张，公司开始搭建运营团队、扩充运营人员；并推出了多项内容创作者的扶持计划，深挖各垂类内容。
管理和团队架构方面：2016年之前快手几乎全由研发技术人员构成，随着规模扩张，2017年开始公司从各大互联网平台、咨询公司引入了大量产品、战略、管理、运营和商业化方面人才，经过K3大战，公司各职能部门逐渐完善。
一、快手的诞生：故事开始于两个技术团队的结合
程一笑团队创立快手前身“GIF快手”
“快手”的前身是“GIF快手”，是一款动图生成工具，由程一笑团队在2011年创立。程一笑是东北人，做产品出身，曾经在惠普公司、人人网任职。创业团队一共4人，全是技术出身，程一笑负责iOS端，杨远熙负责安卓端，银鑫负责服务器，另外一位成员负责设计。目前杨远熙和银鑫仍在快手任职。
在GIF快手时期，借助动图在微博的传播，产品曾达到过千万级别的月活。
2012年，GIF快手获得了来自晨兴资本张斐的30万美元天使轮投资，持股比例20%（当时张斐正在寻找“移动+camera”领域的项目）。
宿华团队加入，转型短视频社区
2012年底，GIF快手由工具转型社区，但是遇到了发展瓶颈。一是快手上的内容过于单一，主要有三类内容：美女自拍、小孩、宠物；二是团队扩张和管理上的瓶颈，程一笑是非常优秀的产品经理，但是缺乏管理团队的经验，相对不善言辞，因此在早期融资、扩张团队的时候遇到了瓶颈。
程一笑与宿华交流后，发现双方在价值观上是契合的，于是2013年程一笑团队与宿华团队合并。程一笑团队（股份80%）和晨兴资本（股份20%）各稀释一半股权，将50%股权给新团队，大部分给了宿华和他的团队。
2014年，“GIF快手”更名为“快手”。
二、快手的发展阶段梳理（2013~2020）
我们把快手的发展分为三个阶段，可以发现公司在不同的发展阶段，面对不一样的竞争环境，采取了不一样的发展策略。下文我们将从公司的发展策略、用户增长策略、商业化、组织架构等方面来分析公司三个发展阶段的特点。总结来看：
①2013~2016年，快手先是确立了“普惠、公平”的底层价值观，在此基础上，开发出符合价值观的产品、建立相应氛围的社区。这段时期市场上并没有和快手定位相似度极高的竞品，快手的增长策略相对缓和，公司主要精力是放在产品的打磨上，几乎没有市场投放，凭借去中心化的社区生态及低使用门槛的产品自然增长到4000万DAU、1.1亿MAU。团队构成非常简单，基本是研发人员，只有百人规模。这个时期几乎没有商业化。
②2017~2018年，和快手定位非常接近的抖音在2016年底上线，且增长势头很快，用户数在2018年中的时候赶超快手，快手为了应对竞争，改变了此前的自然增长策略，开始加大市场投放、建立APP矩阵、投资源组建出海团队，虽然并不是每个尝试都取得了预期的成果，但不可否认，强大的竞争对手加速了快手的成长，快手的MAU/DAU分别由17年初的1.2亿/4300万增长到2018年底的2.6亿/1.4亿，2018年的估值达到200亿美元。
接下来，我们会就不同阶段就细节性探讨及分析。
2013~2016：确立平台价值观与定位，耐心打磨产品
以短视频为信息载体：“短视频是新时代的文本”，承载的信息量相比图文更大；
用算法做内容推荐：快手算法的核心能力就是在理解内容和用户的前提下，进行资源适配；
去中心化的UGC社区：控制基尼系数；主推普通用户作品，强推低赞、低播放量作品，早年不设置转发；
轻运营、克制：对人工运营依赖度低（不设人工运营流量池，所有流量由机器分发）；不打扰用户，平台不主动接触创作者及外部机构；
中立：不设排行榜，不给用户贴标签。
不做市场推广，靠自然增长实现4000万DAU
在此期间用户快速增长。2013年刚转型时，快手的日活曾跌落至1万，2014年春节前后开始增长，2014年7月DAU超百万，2015年1月DAU超千万、MAU超2千万，到了2016年底，用户量已达4亿，MAU、DAU分别超过1.1亿、4000万。
且这期间快手没有主动做推广，只有到了2016年6月才开始做市场投入。
快手在几乎没有市场推广的情况下，快速成长的关键原因：价值观、产品形态、推荐算法
以短视频为信息传播载体：视频相比图文，给人的感官刺激更强，理解门槛低，信息维度丰富；同时，十几秒的短视频的相比图文，创作门槛低了很多；
某种意义上，快手快速崛起的原因和电商下沉市场巨头拼多多非常相似。一是，都抓住了当时主流媒体/主流电商平台在下沉市场的战略空隙；二是，对“连接”方式进行了创新，拼多多是通在人与商品之间的连接方式上做了创新，从人找货变成货找人，而快手是在人和内容的连接方式上做出了创新。
几乎没有商业化变现，团队主要由研发人员构成
在这个阶段几乎没有做商业化变现：这段时期，公司几乎没有推出其他的产品，也没有做太多商业化的动作，只是2016年4月上线了直播功能，依靠用户打赏的虚拟礼物获得少量收入，2016年快手仍然处于亏损状态。
公司团队规模小，基本是研发人员。2016年之前，快手的人员不到百人，而且基本是负责研发的程序员，几乎没有运营人员和管理类型人员，到了2017年初团队规模才达到300人。
进行了B轮和C轮融资。2014年6月，快手获得来自胡博予DCM资本和红衫资本的数千万美元B轮融资；2016年3月，获得来自华人文化基金、CMC资本、光源资本、百度投资部的C轮融资，投后估值约20亿美元。
竞争环境相对宽松
2013~2016年总结：
快手先是确立了“普惠、公平”的底层价值观，在此基础上，开发出符合价值观的产品、建立相应氛围的社区。这段时期市场上并没有和快手定位相似度极高的竞品，快手的增长策略相对缓和，公司主要精力是放在产品的打磨上，几乎没有市场投放，凭借去中心化的社区生态及低使用门槛的产品自然增长到4000万DAU、1.1亿MAU。团队构成非常简单，基本是研发人员，只有百人规模。这个时期几乎没有商业化。
2017~2018：加强运营，管理团队快速扩张，商业化渐入正轨
2017年开始，公司面临几个变化和挑战：
1）来自抖音的竞争。2017年之前，快手几乎没有面临太多的市场竞争。抖音短视频在2016年8月上线，且抖音是以消费者体验为导向，通过算法+强运营的方式让用户浏览到最具吸引力的内容，用户增速非常快，在2018年中的时候，抖音的MAU和DAU陆续超过了快手。快手必须要采取更加主动、积极的姿态去应对。
2）轻运营的模式难以为继。随着用户规模、内容的数量及多样性快速增加，单纯依靠算法，是很难对内容进行审核监测的，2018年4月，快手、字节两家公司因为对内容监管不力被广电总局约谈，快手APP和火山小视频被各大应用商店下架，快手的月活用户受此影响出现负增长。
3）公司人员快速扩张，需要更多管理上的支持。随着业务的快速发展、公司各业务/职能部门的不断扩充，快手的团队规模从2017年初的300人，扩张到2017年底的700人，再到2018年的6000人，需要更多管理上的支持。
面对外部和内部的诸多变化，快手在团队建设、用户增长策略、运营方式、商业化方面，都进行了较大的调整。但这个阶段，快手的动作，包括出海、强化运营、推产品矩阵等，更多是以一种被动应对的方式在进行。
团队：大量引入外部管理人才，CEO重心由技术、研发转向管理
公司从2016年下半年开始，就加快人才的引进的速度，从阿里、美团、腾讯、网易等大型互联网公司招募了大量人员，组建“CXO”职业经理人团队。
虽然部分管理人员在一年之内离职，例如，首席内容官兼合伙人曾光明在2018年中离职（彼时快手面临内容监管不到位危机），首席人力官贲国肖入职后半年内离职，负责海外业务的首席增长官刘新华在2018年底离职（2018年底快手收缩海外业务的投入）。
但这一批加入快手的高层员工，也有部分成为了快手目前管理团队的中坚力量。包括但不限于：
2016下半年加入的严强，此前在阿里巴巴搜索事业部负责算法的工作，进入快手后负责商业化业务，他带领搭建了快手的商业化技术中台，推出商业化产品体系；2020年组织架构调整后轮岗到运营部门任负责人。目前是高级副总裁。
2016年年底加入的徐欣，此前在腾讯从事产品开发工作，进入快手后负责国内产品线和商业化；是19年K3战役的三人指挥部成员，负责产品；2020年组织架构调整后成为用户体验中心负责人。目前是高级副总裁。
2017年初加入的马宏彬，此前任职于BCG和美团外卖，初入快手负责战略分析工作，2018年开始到一线负责运营和用户增长的工作，带头建立了运营部门；在2019年的K3战役中担任总指挥；2020年组织架构调整后轮岗到商业化部门任负责人（和严强岗位对调）。目前是高级副总裁。
此外，CEO宿华的重心也由技术开始向团队管理迁移，开始梳理公司内部的组织架构，对公司部门进行整合及调整。
增长策略：加大品牌投放，组建出海团队
用户增长面临竞争压力，用户群体相对固化。2016年及之前，公司很少进行市场投放，主要依靠自然增长。但是随着字节跳动开始涉足短视频领域，快手的用户数和后发的抖音之间的差距不断缩小；且二者重合用户占快手用户的比例不断提升，从2017年初的不足0.5%提升到2018春节后的近15%。而且快手的普惠、公平的流量分发模式，使其在发展初期的主要受众是低线市场用户，因此相比同类竞品，其低线市场用户占比更大。
根据QuestMobile和企业智库联合发布报告，2018年1月，快手的用户中超过60%是来自三线及以下市场，比抖音高6.5个百分点；高中及以下学历用户占比46%，比抖音高出14个百分点。
为出海投入大量资源，但是效果不及预期。2017年初，快手组建了出海团队，并投入大量资源，在越南、俄罗斯、巴西市场团队上各投了几千万，取得了一定成绩，在多个市场冲到过榜首位置，比如17Q2“Kwai”位列俄罗斯市场APP涨幅榜第二，涨幅接近58%，但后续增长乏力。2018年底，快手的海外技术和产品团队大幅收缩，并从2018年年底开始在东南亚、印度市场停止投放，仅在南美市场还保持一些投放资源，负责海外业务的首席增长官刘新华也于2018年底离职，宿华接手海外业务（2019年又招募了新的出海业务负责人）。
产品和运营：强化运营职能，推出多款产品
此外，之前公司主要专注于“快手APP”一款产品（宿华原本愿景是，希望通过一个App服务10亿用户），2017年公司也逐渐开始丰富产品矩阵，推出了工具类、视频类、社交类等产品。
商业化：搭建并强化商业化中台、完善商业化产品体系
快手非常看重产用户体验，因此对于商业化向来非常克制。2016年公司收入仅有少量直播打赏收入，但盈利始终是一个商业化公司需要推进的。
2018年E轮融资后估值约200亿美金
17~18年随着快手用户数的持续增长，估值水平也在不断提升，2018年融资完成后，快手估值接近200亿美金（当时快手的MAU和DAU分别为2.2亿、1亿），是16/03B轮融资后的10倍。
2017~2018年总结：
和快手定位非常接近的抖音在2016年底上线，且增长势头很快，用户数在2018年中的时候赶超快手，快手为了应对竞争，也改变了此前的自然增长策略，开始加大市场投放、建立APP矩阵、投入大量资源组建出海团队，虽然并不是每个尝试都取得了预期的成果，但不可否认，强大的竞争对手加速了快手的成长，快手的MAU和DAU分别由17年初的1.2亿/4300万增长到2018年底的2.6亿/1.4亿，2018年的估值达到200亿美元。
2019~2020：进入战斗状态，加速用户增长及商业化
用户增长：20年春节达成DAU破3亿的目标
抖、快竞争升级。2018年以来，快手的用户量虽然维持稳步增长，但是抖音后来者居上，在18/04月活用户超过快手，快手虽然采取多种策略应对，但是二者之间的差距不断拉大，在2018年底差距高峰达到了近1.7亿。
这和快手与抖音在内容分发方式上的差异有关（一个是创作者友好，一个是消费者友好），但也和公司的组织能力、战斗状态有关。2019年春节后，快手高管和产品团队去重庆做了用户调研（快手内部称“重庆会议”），实地感受到了快手和抖音的差距，之后管理层决定改变佛系增长状态，开启激进增长模式。
19年中制定3亿DAU目标（K3战役），成立三人指挥部。2019年6月，宿华和程一笑发表内部信，表示对快手现状的不满意，号召全员进入战斗状态，将变革组织、优化结构，设定2020年春节之前实现3亿DAU的战斗目标（春节前DAU峰值突破3亿，春节后三个月DAU平均值达到3亿）。成立了三人指挥部，连乔（负责技术）、徐欣（负责产品）、马宏彬（负责运营），马宏彬担任总指挥，三人共同向CEO宿华汇报。
为了实现K3战役目标，快手在人才引进、产品策略、内容运营、商业化方面都做出了前所未有的积极调整，包括密集空降管理层、充实运营线等。为了达成目标，最重要的两个策略：
一是2019年8月推出的快手极速版，采用与趣头条相似的网赚模式，主攻下沉市场，分担3亿DAU任务中的6000万；
二是2020年春晚红包活动，预算40亿元。
20年春节期间DAU峰值达3亿，K3目标达成。2019年Q4开始，快手和抖音MAU之间的差距在不断缩小，到1月缩小至不到6000万；春节期间快手主站APP的DAU峰值达2.9亿，叠加快手极速版的用户，达成DAU破3亿的目标。
团队：持续充实高管团队，实行OKR，发布职级体系
2019年上半年，公司招募了多名高管，扩充在运营、产品、商业化、垂类内容方面的实力：
负责运营业务的韩叙，在各大互联网公司及创业公司有十几年运营经验，在运营圈小有名气；
余双曾任职于新浪微博的电商事业部，亲历微博商业化从无到有过程；曾任一下科技高级副总裁，负责一直播的商业化。加入快手后负责电商业务。
K3战役后，快手进行组织架构调整，核心高管轮岗。2020年5月，快手进行组织架构调整：
一、原运营负责人马宏彬将与原商业化负责人严强调换岗位；
二、原产品负责人之一徐欣，将调任负责用户体验中心；
三、原产品负责人之一王剑伟，将收拢产品和直播业务汇报线，成为产品最高负责人（王剑伟此前主导快手极速版，在K3战役中表现出色）。
员工的培养和管理方面，公司开始执行OKR考核，发布职级体系。2018年底，快手已经开始执行OKR考核制度；2019年3月快手发布了职级体系，共拥有24条专业通道，包括产品和运营族、技术族、商业族、操作族以及专业族；专业职级总体上分为6大档，16小档，从K1至K6，每个大档设置2~3个小档。晋升方面，快手还提供了绿色通道，给予优秀人才获得“破格高速”发展的可能。
2020年春晚的红包活动，是对快手组织能力的一次考验，从方案制定开始到春晚当天，都需要研发部、产品部、商业化部、市场部、运营部等多部门协同作战，其他互联网平台参与春晚红包是图文的形式，而快手采用视频红包形式，对公司各业务条线都是挑战。这次项目完成后，快手内部的组织管理协调能力得到了提升。
产品：推出极速版，以补贴的形式主攻下沉市场
采用与抖音类似的单列Feed流模式，而不是快手主站的双列瀑布流（从用户的体验上来说，双列可以主动选择，容错性更高；单列偏被动接受，容错性更低，对内容质量要求更高，头部内容会占据大部分流量）；
极速版在用户数增长及留存方面的指标都有良好表现。DAU上线后20天破千万，两个月突破2500万，快手期望其2020年能达到1亿。和竞对比较，快手极速版DAU超过了抖音极速版与火山极速版之和，在用户留存、用户日均使用次数、用户活跃度等指标上都优于竞品。
2020年，快手极速版仍会是公司重点投入方向（此前主导极速版的产品负责人王剑伟2020年成为了快手产品的最高负责人）。
内容运营：推出多项创作者扶持计划，挖掘垂类内容
2016年之前，快手是不主动接触创作者和机构的，2018年开始重视运营，2019年在增长压力下，快手进一步强化内容运营，推出各项扶持计划来扶持创作者、增加平台内容供给的数量及丰富度。
2019年7月，快手在首届光合创作者大会上宣布“光合计划”，主要分为三个方面：
快手将更加开放地与内容专业机构进行合作。快手将与MCN、媒体、自媒体和服务商等至少2000家机构达成合作，帮助优质创作者搭建“私域流量”基础，共同探索机构达人孵化和商业变现模式。
最后，快手将提升平台服务，用技术和数据为创作者发展保驾护航。快手将打造“创作者平台”，开放对公结算、数据中心、多账号管理系统给创作者使用。
对于游戏、教育、漫画等垂类方向，快手也有相应细化的扶持计划。
游戏方面，快手推出“百万游戏创作者扶持计划”，快手将上线游戏内容聚合页，优化内容的呈现方式，在“发现”和“同城”页每个月将给予游戏内容不低于百亿次的曝光量，2019年新引入不少于500个头部游戏内容创作者。
电商方面，2018~2019年直播电商处于爆发式增长期，在各内容平台中，快手是走在最前面的，2018年6月就上线了快手小店，打通淘宝，2019年打通拼多多和京东。已孵化出“散打哥家族”、“辛巴家族”等日带货能力破亿的达人。2019全年快手平台直播带货的GMV约600~800亿元。目前快手对直播电商的变现能力不做要求，首要目标是做高GMV，平台收取的技术服务费大部分会以奖励的形式返还给商户和带货达人。
快手2019年实现收入450~500亿元，其中：
直播打赏：收入300亿元（2018年约190亿元）；
电商：收入50亿元。
电商：根据36Kr的信息，快手2020年电商的GMV目标为2000亿元，后上调至2500亿元（抖音目标为2000亿元）。快手今年暂不对电商的营收做要求。