导语：如何才能写好一篇互联网运营分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
因此，运营这个工种，似乎成为了中国互联网的一个“独创发明”。
于是，我和上文提到的这位朋友有了一次长达3小时的深入交谈。
（一）
长久以来，运营对于很多人来说都是非常模糊的一个概念，甚至很多在做运营的人也不能清除描述互联网运营是干什么的。
因此，我们或许有必要先统一一下认知。
在《运营之光》一书中曾对于“运营到底是什么”有过总结，其中提及到：运营，本质上是为了帮助产品与用户之间更好的建立起来关系，我们所需要使用的一切干预手段。
体现在具体工作方向上，运营有两大导向，一是拉新、引流、转化，二就是是用户管理和维系。
这一定义，在业内还算有普遍认同，理论上也是任何一家互联网公司都势必需要面对和解决的问题。
所以，到底为什么会出现这样的现象？
（二）
我们或许需要先充分理解一个极度重要的背景——中国互联网的层次丰富程度，可能远要比美国多得多。
具体来讲，美国的社会形态和社会阶层相对更加稳定和单一，城市与城市之间的地域差异性较小，大家在衣食住行等各方面的需求也相对统一（好比美国同学无论何时何地最开心的就是大家一块叫个披萨，区别只是叫的披萨的口味可能不一样），这造成了在很多领域内，是有可能以一个比较标准化的解决方案来解决海量用户的需求的。
然而，中国则不同，中国人口数量众多，社会形态更多样，用户属性和行为习惯从一线城市到二三线城市再到四五线城市再到乡镇县城，可能都会存在着很大的差异，就更不用说这其中每个年龄段、不同兴趣爱好者还可以再分隔出来诸多个性化需求。
以上述提到的饮食来说，中国有8大菜系，几乎每个省份甚至许多城市都有自己的特色小吃，基本你去到一个新地方，很容易就能做到每周7天，每天每顿吃的都不一样。这样的状态，造就了中国用户需求的丰富性和复杂性，也让中国互联网的层次要丰富得多，同一类需求下，也许能够同时有数十个产品并存——这在美国几乎不可能看到。
举个例子。2007年，淘宝年销量突破400个亿的时候，没有人能想到刚刚改名为京东商城的京东能成为今天的第二大电商平台。而今年，当人们认为阿里和京东的电商巨头地位无人可以动摇的时候，拼多多作为一匹黑马，又一次杀出重围。淘宝主打商品的全面，京东主打自营的产品和物流的速度，拼多多主打价格便宜。这三家的用户群体，是对同个需求用户分层的一个极佳诠释。
而在美国，抛开各大零售商自己出的APP（Walmart，Target等等）还有各个网红明星代货的美妆时尚类电商外，耳熟能详的电商网站可能就只有一个：亚马逊。
上图为小米应用商城排名前36的购物APP，整个小米商城上的购物类APP超过2000个
（三）
那这部分工作为什么不归在UX或市场、销售等职能呢？因为这些工作更多是UX与销售的混合职能，既需要考虑用户习惯和原型，又需要考虑推广和营销。光以用户体验设计的视角来看，很难完成对用户的长期培养和消费路径的转化。而很多运营的工作是以营造氛围为主，和最终销售不一定有直接转化关系。
在美国，产品很少会有这么复杂的分层——美国地广人稀，生活方式除了南北方地区差异比较大之外，总体较为一致。与中国复杂的分层相比，美国的情况更适合使用算法和模型的使用与增长黑客，来实现用户的维系和转化。
我们不妨以和大众点评对标的Yelp为例做个简单的对比。
但Yelp并不是没有运营动作，我们不时会收到来自Yelp的邮件（在美国，邮件是一个盛行的推广方式），或是向我推荐周边的几家餐厅，或是征询我的口味，或是提醒我很久没用软件了，或是宣布一个官方消息。这些运营动作大多是通过制定一套完整的规则后，由算法监测驱动。
这可能也是大部分美国互联网公司的情况。工程师文化盛行的美国，如何紧紧拉住用户并建立深层的联系，可能是一个交给机器的问题，而不是交给人。
而相比起来，大众点评的首页则要丰富得多，用国内互联网的眼光来看，这个首页上，到处都是可预的“运营位”啊！
于是，在中国互联网，就导致了很多产品需要持续的被“运营”，哪怕只是站内每周都要做点不同的活动，又或者是要面向不同的用户进行不同的推送，这与美国完全不同——美国的APP和产品充满了“性冷淡”的风格，鲜少由官方发起做大量的活动，也鲜少在页面上呈现大量可以刺激诱导用户的元素，充满一副“你爱用不用”的姿态，看看亚马逊的购物页面和淘宝、天猫、京东的购物页面对比，你就能够深深感受到这种骨子里的不同。
（四）
除了产品和需求的丰富性之外，国内互联网与美国相比，还有一个显著的差异，那就是——劳动力充分且廉价（相比于美国而言），尤其是低端人才方面，可以说是完全充裕甚至过剩的。
这导致了，在中国，很多增长、用户维系，管理的工作，我们也许可以简单粗暴的依赖大量的人力堆砌和大量的简单重复劳动来解决。于是，你会看到，在国内“运营”工作的语境下，存在着大量诸如“社群运营”、“刷榜刷量”、“论坛发帖推广”、“线下地推”等在美国几乎很少存在的工作内容，它们都有一个共同的特点——依赖大量简单的人力劳动而完成，对于执行者不会有太高要求。
而此时，另一个有趣的区别也开始显现出来——在美国，人们似乎天然有着对“规则”和秩序的尊重，在明确的规则面前，大家都不会轻易进入敏感地带。而在中国的商业世界中，人们则天然有着不断冲击和挑战“规则”、“边界”，从而使自己获利的欲望和能力。
（五）
说来说去，最后我们也许需要再花一些篇幅探讨一下在美国互联网最受推崇的用户增长方式——依靠数据驱动增长。
我们想探讨的问题是：为什么这样的增长方式在国内从未成为主流？
然而，迄今为止，这样的方法在国内能够得到成功应用的案例，仍然少之有少，至少，它绝对谈不上普及。
背后的核心原因，我们认为有两个：
其一，还是跟国内互联网的用户需求多样和用户人群层次丰富有关。
然而，对于国内的大多数产品，尤其是非工具类产品来说（非工具类产品在国内普遍非标程度极高），由于用户需求的多样性和不标准，找到这样的模型与线索天然更困难，即便你找到了一个线索，在应用落地上也会面临人群受众是否匹配等一系列复杂问题。
这导致了，“数据驱动增长”这样的理想，在中国，可能只有对于用户体量足够大，能够明确基于数据对于用户进行划分的产品来说才会更有效效率更高，而对于很多初创期或早期的产品，可能依靠人为动作和资源来驱动的效率要远胜过依靠数据。
其二，国内的数据人才极度稀缺，成本高昂。
与此同时，在国内互联网公司，例如BAT，大数据分析师的薪酬可能要比同一个级别的其他职位至少高出20%至30%。而雇佣一个同级别的运营从业者，成本可能是雇佣一个数据工程师的65%。
如果换算到初阶、层级更低一些的运营从业者，从成本来看，可能5-6个运营的人力成本，才等同于一名数据人才的人力成本。
这样的现状，导致了在国内大量互联网公司内部，对“数据”的应用和价值挖掘都停留在非常原始的阶段，甚至大量经历了A轮融资的公司，可能连一些核心数据都尚不能做到能对其进行很完整的监测和分析。
所以，连监测和分析都没有，谈何应用？
以上两个核心原因，导致了在国内互联网行业，虽然很多人也知道“数据驱动增长”可能会更加科学，更加高效，但在绝大多数互联网公司内部，要将其真正落地都是一件难上加难的事。
相比起来，也许还是快速招一堆运营来干活会显得更加高效吧。
（六）
最后不妨做个总结。
综上，我们认为，美国互联网不存在“运营”类岗位的核心原因，或许有如下几个——
第一，中美两地在社会形态、用户多样性方面拥有巨大差异，美国的用户差异、需求多样性等较为单一，而中国则极度丰富。这导致了美国互联网往往是技术创新驱动的，而中国互联网则是商业应用创新驱动的，纯粹依靠技术力量而获得成功的互联网公司在中国很少见。而在商业应用创新驱动的土壤上，“运营”一定拥有更高更大的权重；
第三，美国人天然尊重规则，而中国的商业世界中，大家天然习惯于通过在一些规则边界的模糊地带进行探索而获利，且中国也拥有更多集中的大型流量生态。这导致了，大量中国互联网公司会愿意把资源和精力投入在对于大型流量生态的规则边界地带进行探索和尝试，且手段方法也更加草莽、粗暴和多样，这势必导致大量人力卷入；
薛勇(化名)从2004年进入化妆品网上销售领域以来，已经在淘宝上运营了十年店铺。他向央广网财经记者回忆道，十年前当他选择从自己的工科专业跨行进入化妆品领域，并选择网上开店时，看重的就是化妆品行业的高毛利。2004年-2005年间，淘宝上销量最大的也是化妆品。但是，最近几年，不论从销量还是利润上，服装都已经取代了化妆品。这次大面积品牌战略升级的恰恰也是服装。
阿里巴巴中国零售事业群总裁张建锋表示，服饰是天猫最重要的类目。事实上，服饰不仅是阿里的传统优势，也是各大电商平台争相抢食的蛋糕。2014年1月以来，京东也在持续加大在服装领域的招商投入。线下门店成为线上的销售的售后服务中心和小型仓储展示中心。
就在今年3月，京东还在为优衣库的入驻欢欣鼓舞，但到7月份，优衣库旗舰店的京东入口已经关闭，对于其中因由，当事双方并未过多回应。
可以明确的是，对电商平台来说，品牌商的加入，将有可能形成O2O的闭环，有利于提供线下的体验服务；而线下传统品牌欲加速“互联网+”融合，借助天猫平台，能够高效地完成全渠道布局。但是，如何克服传统经销商的利益藩篱，迈出打通线上线下的关键性步伐，还在于品牌商。对于品牌商而言，如果线上的流量足够大，可成为销量主流，则有动力去完成这个闭环的建设。
阿里巴巴集团CEO张勇表示，天猫将协同阿里零售平台，打造全方位、全链路的商家服务体系。该体系是阿里巴巴为战略合作商家提供的跨平台解决方案，以商品全生命周期为角度规划销售场景，在打通天猫、淘宝、聚划算零售平台资源的同时，利用阿里妈妈进行全渠道数字营销，利用菜鸟在物流上让企业的供应链更有效率。
根据国家统计局最新统计数据显示，2015年1-6月份全国网上零售消费总额同比增长39.1%，总额达到16459亿元，成为消费转型升级的重要支撑。
另一则消息是，根据艾瑞统计的2015Q1的B2C市场，交易规模达3737.1亿元，在网络购物交易规模中占比达到49.3%，比2014Q1增长6个百分点，B2C即将超过C2C成为网络购物市场的主流。天猫市场份额占比为58.6%，位居市场第一，京东紧随其后，占比超20%。
2016年中国的电商平台将依然维持快速增长，但整体的增长规模已经放缓。依靠野蛮生长的周期已过，在“互联网+”时代，如何在各大垂直领域挖掘新兴增长点则是各大电商平台需要面临的问题。
自己当老板or影响你的老板
互联网创业跟传统行业创业相比，人才的重要性占了很大比重。这也是为什么像拉勾这种垂直招聘网站这么火的原因。
很多的传统行业转型一直在谈论互联网++，其实最根本在于加人，也就是徐小平说过的“互联网原住民”，有自己对互联网理解和玩法，所以从人员配置上，我完全赞同是传统企业+互联网，而不是互联网+传统企业。这里以我原来服务的一家传统行业为例，老板很想在电商发力，但是在整个管理模式上完全是照着传统行业模式来操作，什么事情都亲力亲为，也配了相应的电商团队，但是老大也只是传声筒，根本没有发挥的余地，所以我建议他换个思路，搞内部创业，独立投资一家公司，配与管理团队响应的股权，1年后业绩突飞猛击。所以这就是转型根本的原因，人转不过来，谈创业都是空中楼阁。
氛围
互联网团队氛围太重要了，都是一批85-90后年轻人，干的不爽就溜，跳槽率很高。对于一个职场新手来讲，无非是三个纬度决定他在这家公司去留，是否能学到东西，跟着项目成长？是否拿到满意的薪水？我快乐吗？做为管理者，应该从这三方面来维系这个团队：
是否能学到东西，跟着项目成长？----我放权给他去操作项目了吗，做完这个case他接下来能独挡一面吗？
是否能拿到满意的薪水？---绩效和薪资是否设计的合理，让他能往前冲？
快乐吗？-------相信如果即使前面2个都满足了，干的不快乐，整天看着一群不愿意看的人，能呆多久呢？
所以组建团队的时候，我觉得应该要先把氛围先调起来，没有良好的工作氛围，后续沟通起来很麻烦，沟通如果存在障碍，何来高效？
这里举个实际案例，我们团队新招聘一个销售主管，入职后一直跟整个团队格格不入，本来良好的沟通氛围，因为他的到来变味了。这种即使能力再强的人，如果整天怨天尤人，带来的是满满的负能量，这对于团队士气是极大的打击，所以我们只试用了几天就辞退了。
找专业的人做专业的事
这个问题可能是很多初创型公司都会碰到：
A比如专业的产品经理太难找了，你看看他是跟我一起共事多年了，人还不错，带带吧！
B兄弟，项目赶着上，你看这个安卓开发现在也一直招不到，这个实习生先用着吧！
C你看这个原来做过传统行业销售这么久了，应该没问题，先用吧！
A项目工期一直拖延，沟通不到位，产品无法及时上线。
B上线BUG一大堆，另外一个人来接盘擦屁股，整天修改代码，改到TMD他自己也要跑路了。
C单兵作战，业绩平平，没有互联网销售冲劲，借口多多。
所以说CEO在干什么事情，找钱和找人，上面就是血淋淋的教训！
那么什么才是专业的人？
其实现在很多互联网公司的HR是不专业的，他们没办法熟悉到各部门具体的工作任务。所以经常招人的时候经常会闹笑话，比如应聘者问你们新媒体的团队绩效怎么考核，销售团队工资体系，很多HR是很模糊的，不知道边界在哪里。
所以部门负责人应该跟HR密切沟通，让他们清楚你们部门到底需要什么样的人。
关于目标和kpi
创业项目启动前期可能杂事会比较多，比如产品研发，产品测试，市场推广资源和物料准备等。所以我的建议等产品过了试运营期来定目标和KPI。我是个目标感极强的人，每天都会去盯数据。所以不设置目标和KPI总觉得不舒服。
A创业初期各个部门的KPI考核尽量简单点，别搞一大堆薪酬激励的事情，实在点，完成多少给多少现金。
比如客服人员你的KPI是订单成交量，完成目标的80%给多少？没完成又给多少？
比如销售，地面推广服务商的数量目标是多少？完成和未完成目标能拿多少？
B关于目标制定
tip1:团队需要有一个终极目标比如对于O2O的项目来讲，团队的终极目标就是日订单量。
比如对于一个工具型APP，团队的终极目标是日活跃率。
tip2:各部门进行目标分解，背一定的KPI
比如新媒体运营团队：
tip3:目标设置不能太范范，要具体数字
比如：当月目标为日均新增激活从8000到12000，注册转化率40%(建议略高于原本的期望值，效果会更好)
那种“提高了品牌曝光度”、“增加了用户粘性”这种陈述性语句通通封杀。
提高品牌曝光度——百度指数上升多少增加用户粘性——产品活跃度提高多少
解决问题，解决问题还是解决问题
经常有人问我运营是什么A从广义上来讲运营就是协调公司内外部资源，让项目或者产品利益最大化.
B狭义上来说运营就是要解决问题，解决问题，解决问题，重要事情说三遍哈。
还是回到B点上，我有个习惯就是每周五都会去搜集各个部门项目的问题，方便下周一开会讨论。运营实际就是不断的解决各个节点，各个部门的问题，所以考核一个运营总监，就是考核其解决问题的能力，如果一周过去了，一个月过去了，问题依然存在，那么就应该承担相应的责任。管理套路
如果你问我有没有一套管理套路，我就简单总结几点经验：
A周一早会，周三培训，周五总结
周一早会：每周固定9点-10点，讨论上周问题及本周部署
周五总结:每周各部门问题反馈，汇总成表格。
B量化目标
项目立项后就开始要制定年度目标，分解到季度，月，周目标。
根据目标分解到各部门，细化到每天工作任务。
C准备三张表
财务预算表：整个运营团队的预算，包含人员工资，市场推广等等。
绩效考核表：怎么跟薪酬激励挂钩在一起对团队成员进行考核。
岗位描述表：各个部门每个岗位的描述要做到下详尽。岗位描述要根据项目现阶段需求来描述，切忌大而空。
D布置任务--辅导----检查任务
我比较喜欢按照这条线来让下属操作自己的项目，这有利于其成长，不要限制条条框框。
浮华背后
刚刚参加完日本移动互联网峰会的优视动景(UCWEB)CEO俞永福非常兴奋。2008年底，日本移动互联网的流量已经是PC互联网流量的4倍，中国移动互联网大约比日本晚3―4年，中国的移动互联网将在2009年迎来进发期。
尽管笼罩全球的金融危机令所有的实体经济寒意阵阵，但移动互联网从业者的信心并非毫无根据。电信重组、3G牌照发放，都是“利好”消息。
“电信重组，有利于三大运营商均衡发展，有利于改变中国移动一家独大的局面。”一家移动互联网内容提供商对记者说，运营商的强势地位，一直是众多独立WAP网站头上的“紧箍咒”，运营商间的竞争，可使独立WAP网站在与运营商的合作中多一些筹码。比如在竞争的压力下，中移动2009年的资费调整就已经出台，而3G牌照即将发放更是好消息。望穿秋水多年后，中国3G终于迎来了真正应用的时机。3G技术带来的上网速度的加快以及用户体验的提升，必然带来用户量更快的攀升。
过去几年，中国移动互联网一直在“漫长的黑暗隧道”中快速穿行。1999年，伴随着PC互联网的发展，中国移动互联网开始萌芽；2002年后，在彩屏、带宽、GPRS等技术的推动下，中移动伺机架构出WAP模式，2004年WAP网站大规模出现，但在前两年运营商新规之下，大量的sP纷纷破产或转型。中国移动互联网业的各个环节都在探寻适合自己的发展模式。
“中国移动互联网的发展取决于三个因素：终端、网络和商业模式。”天腾时空信息科技有限公司CEO马腾说，自2004年后，手机终端PC化、智能化；网络的带宽不断提高，速度不断提高；2004年sP模式受冲击后，很多从业者发展“类PC互联网”的免费模式，这三大要素都促进了中国移动互联网的发展。
在内外气候基本都具备的情况下，各种分析机构都对移动互联网的未来抱以乐观的态度。中国移动通信集团副总裁刘爱力预计，电信运营商来自互联网的收入将从2006年的2％增长到2012年的20％。易观国际研究结果显示：2011年中国WAP市场规模将达到522亿元，从2007年―2011年的WAP市场规模年均复合增长率为44％。
但易观国际高级分析师邓中元认为，移动互联网的发展还处在初期阶段。将来，移动互联网是固网、移动网、互联网的三网融合。
Access公司中国区副总裁BrendaJiang则认为，“从重组落定、3G发牌到中国的移动互联网市场成熟，应该经过三个阶段。”第一阶段是从2007年一2010年，带宽增加和手机屏幕增大，会带动3G各种应用发展起步；2010年一2015年为第二个阶段，运营商将通过嵌入式软件为客户提供更多针对性的服务，基于用户行为分析，提供更细分的服务；2015年--2025年是第三阶段，即成熟期，将有更丰富、更多样化的业务和赢利模式出现。
从萌芽到受挫，从SP模式到“类互联网”模式，中国移动互联网在3G和电信重组的推力下初现端倪，舞台已搭好，各种角色开始登场。悄然间，手机制造商、运营商、传统IT巨头、互联网公司等那些原本“井水不犯河水”的企业纷纷开始在移动互联网的地盘上“跑马圈地”。然而，谁会笑到最后呢
争锋
2008年11月，原MySpace中国区总裁罗川正式出任中国移动旗下的卓望互联公司COO，着力于中国移动的互联网战略的实施和执行。电信运营商从互联网业“挖人”，可见中移动对移动互联网业务的迫切程度。
从移动运营商对移动互联网的“渴求”，可看出移动运营商对该市场的野心。
针对运营商大张旗鼓地进军互联网，业界是“喜忧参半”。乐观者认为，这有助于市场做大；但看空者却认为，运营商的进场，将把利润最为丰厚的环节抢去，留给应用层面公司的空间不多。
艾瑞公司资深分析师张燕玲分析说，运营商进军移动互联网的优势是手机用户资源非常丰富，作为移动互联网产业中的“管道”角色，必然决定了运营商是未来产业链的主导。但运营商新成立的互联网公司怎么和母公司在资源上达到共享，是考验内部协调的大问题。而另有分析人士认为，运营商原有的体制、文化也是其发展互联网业务的大挑战。
当然，把手伸到移动互联网业的巨头不仅仅是电信运营商们。互联网巨头Google2008年9月推出了Chrome浏览器，2008年10月底发售AndroidGl手机，推出Android手机开源联盟，其在移动互联网上的野心昭然若揭。
而中国另一网络巨头腾讯，早已闷头在移动互联网上发大财了。根据腾讯2008年第三季度财报显示，腾讯移动及电信增值服务收入达到3.725亿元，占第三季度总收入的18.4％。
觊觑这块市场的还有传统的电信设备商，诺基亚早已按捺不住，不仅并购多家互联网企业和移动增值服务公司，又宣布将Symbian操作平台开源。目前，诺基亚已经建立了一个名为Ovi的互联网服务品牌，作为开启移动互联网大门的钥匙。
而另外一家电信设备商巨头RIM(黑莓)也早就开始在移动商务领域中开拓。根据RIM(黑莓)中国区总经理刘征宇介绍，RIM目前在中国和中移动合作，共同推动移动商务。
当然，还有众多的新创立的移动互联网公司，渴望在该领域“一鸣惊人”。国内第一大手机浏览器优视动景希望未来成为移动互联网的“Google”，大头无线、3G门户、Yicha搜索、3G泡泡、天下网、当乐等等，各自在门户、游戏、搜索、手机SNS等领域布局。
易观国际分析师邓中元认为，移动互联网不再是电信运营商之间的竞争，也不是内容提供商之间的竞争，而是以运营商为核心，围绕运营商形成的产业链之间的竞争。这很可能是电信、移动、新联通这三大联盟之间的竞争。
谁在用
有人士分析认为，目前移动互联网手机用户呈现“两级分化”的趋势，一种是非常高端的商务人群，比如外企的高管、经常出差的商务人群等，这些高端用户用智能手机进行收发邮件、OA办公等；另外一种是非常低端的用户，比如外来务工人员、学生、军人等。
这些低端的用户应用最多的是手机上的娱乐和信息搜索业务。高端用户的应用主要是邮件和个人信息管理。而黑莓在北美市场的应用，早已经和行业相结合。
初现端倪的移动互联网看上去很美、很诱人。但手机资费过高、运营商过于强势、标准不统一、商业模式缺乏、用户习惯等问题始终制约着移动互联网的发展。
关键词：创新：MM商场：客户体验：长效运营
中图分类号：F49文献标识码：A
收录日期：2015年1月28日
一、互联网企业运营的主要特征
与此同时，大家均有所共识，互联网是一个到处都充满着商机和机遇的大世界，大市场。互联网每时每刻都会有新的产品被开发出来，有新的商机等待挖掘。互联网时代，传统的企业运营逻辑已被打破，若想在互联网市场分得一杯羹，需先行了解互联网企业运营的主要特征，互联网企业主要存在以下三个特征：
1、数据成为决策依据。大数据的本质价值，是化数为据，用规律预测未来，辅助决策。这将影响企业怎样做谁来做的决策文化，企业的决策者从一些高薪人士的直觉和经验，转变为注重事实，让数据做主。这是一个很大的挑战，不在于技术的应用，而在于原有运行惯性要被改变。可以学习的榜样是亚马逊，这家与其说是电商，不如说是数据导向型企业。亚马逊通过跟踪用户买了什么，查看什么产品，浏览网站的习惯等等，为上架/个性推荐什么样的产品、新商业投资项目是否上马等重要决策提供了数据的支撑。
3、通过业务创新重构互联网生态链。在以用户为中心后，企业需要尽力调动、配置各项资源来快速满足用户需求。而用整合内部组织提升运作效率方法后，往往通过大数据、物联感知等技术分析优化企业价值链，丰富基于现有产品的应用，逐步构建内循环的互联网生态链。这实际上用业务创新实现了更高的价值空间。最典型的例子莫如阿里巴巴，将一家电子商务公司逐步扩展成了金融公司、云服务公司。
二、电信运营商互联网运营不成功的主要原因分析
传统电信运营商内部均已达成共识，进入互联网领域并形成产业规模迫在眉睫，三大运营商均推出了涵盖音乐、视频、阅读、位置等多样的互联网产品，但是各项产品均未形成有效客户规模，互联网竞争力明显不足。经分析，主要有以下原因：
1、互联网创新的构思大，但落地小。电信运营商通常从整合产业链的角度来进行互联网业务设想，从而使得业务创新的规划，从形式上看分析的很透，信息量很大，佐证的资料庞大，产业链的方方面面考虑的很周全，当业务规划立意太高、心思太大的时候，要想找到一个满足各种想法的具体落地产品的可能性是很小的。因而，使得在具体产品落地上要么大而全使得对用户是无痛点价值，要么就是无法在产品上有效落地而不断在论证调整。而具体的产品运营也难以静心深入做下去，造成电信运营商真正落到实处的互联网创新业务很少。
2、受现有电信运营商管理机制限制。一是创新互联网产品的决策团队规模大，尤其是规划落地进入执行准备阶段，牵扯的部门多，各种意见要汇合，管理的层级多，需要层层汇报，这也意味着决策的效率损耗也大;二是创新改革必然会对原有的权力分配体系和利益关系要求进行调整，而电信运营商传统的管理体系和业务关系十分庞大，因此互联网创新业务面临的阻力大。特别是互联网创新业务与传统业务发生交叉或者有替代效应的时候，电信运营商决策层会慎重考虑。
3、互联网创新投入小。一是负责创新业务研发运营的团队规模小，受到所谓的编制和用工总量的约束;二是创新业务单元的人员薪酬很难与行业平均水平靠齐，导致吸引不到一定规模的优秀人才;三是业务运营资源无法得到充分的保障。尤其是主要以传统的量入为出的资源配置模式下，在互联网业务未体现出明显规模发展态势前不会投入太大资源。好的互联网创新业务通常是按照先投入巨大资源拉拢用户模式进行操作的。
三、电信运营商互联网创新策略探究
1、划出一块互联网创新业务特区。电信运营商确实具有客户规模、网络规模、渠道规模等优势，但若互联网创新使用已有的大网资源，面对现有的电信运营商运营机制，将会出现内部体系的相互掣肘、制约、扯皮现象。为确保互联网业务的运营效率，互联网创新业务必须与传统体系脱钩。可以考虑成立独立的互联网运营机构，财务、人力、业务研发、营销推广等均独立运作，若需现有电信运营商各省机构协助推广，可通过市场化方式与之结算，避免现行的各新业务基地开发出互联网产品由各省运营商以实体渠道为主流推广方式。
3、互联网业务的运营务必注重客户体验。注重客户体验已是老生常谈的话题，但是如果想让互联网业务能够长久吸引客户，为客户所喜用，必须注重客户体验。在这里重点说两点：一是界面一定要简约，操作流程一定要简单，在保障客户信息安全的前提下，方便客户使用。二是互联网业务在开发时，首先挖掘目标客户的核心需求，将客户的核心需求点满足到极致，通过目标客户的完美体验形成初步口碑，不需要将业务功能在开发时做到面面俱到，后期通过不断的版本升级增加新功能。
4、长效运营，注重资源的时效性和丰富性。互联网业务的运营要有很强的支撑能力，在现有产品和业务同质化的时代，若想让客户持续选择你，业务资源要够丰富，更新要够及时，在前期甚至需要免费（诸多互联网企业均是先通过“免费获取客户规模+扩展领域实现收费”模式实行的），真正做到“人无我有、人有我优”，拥有了稳定的客户规模后，同时让合作伙伴认同给它带来的交易机会和价值，这样资源会更丰富，形成良性循环的局面。
主要参考文献：
【关键词】互联网传播媒体传播转型
[Abstract]ByanalyzingtheindustrybackgroundofInternetdisseminationforoperator，theproposalonmediadisseminationtransitionforoperatorbasedonInternetmarketingwasgivenaccordingtothestatusanddifficultiesofoperator’sInternetdissemination.
[Keywords]Internetdisseminationmediadisseminationtransition
1运营商开展互联网传播的背景
近年来，我国网络用户规模呈现爆发式增长，其中移动互联网用户规模增长尤为突出，并于2012年超过互联网用户，这也为企业开展互联网宣传与营销带来新的发展环境。
（1）大数据应用使企业营销更加精准
（2）程序化购买使得找客户方式更优
（3）移动互联网发展引领向移动端转移
2运营商互联网传播的现状与困境
2.1运营商拥有强大的自有媒体渠道
运营商具备强大的IT能力，拥有众多的自有互联网媒体渠道。以运营商、银行业、民航业等为代表的品牌行业都具备比较强大的IT能力，自有电子渠道能力领先于一般性行业，且互联网营销起步较早。
2.2运营商不断在互联网传播与营销方面开展探索
在一些领先的运营商分公司，通过整合自有渠道资源，搭建社群体系、传播矩阵、分销平台、资源置换渠道，联合外部媒体多种投放模式的立体化传播，建立全方位营销体系，实现引流-导流-全渠道覆盖传播与营销。
2.3与其他行业对比，互联网传播能力需要提升
传统线下中小企业、电商行业以及品牌行业在互联网营销传播方面积累了较多的经验，互联网传播和营销体现出不同的特点：
（2）众星拱月式传播：电商行业围绕核心发力聚合资源效能，凭借自身平台优势，以视频、软文、社群互动集人气，借力SEM、DSP等平台引流，实现转化；通过跨平台的媒体资源置换和客户资源置换，提高自有资源商业价值，扩大平台收益。
（3）双流汇聚式传播：品牌行业内外兼修，多方整合资源。以国航为代表的民航业一方面建设自有互联网渠道，另一方面积极拓展互联网渠道，比如与旅行网站合作，建立分销网络；与银行、支付宝等合作，拓展跨界联合营销平台；与电商平台合作，拓宽营销覆盖面。
2.4运营商在互联网传播方面面临的困境
根据CNNIC《2013年下半年中国企业互联网络应用状况调查报告》显示，大部分企业在互联网营销过程中受到如何选择渠道、如何投入成本、如何平衡投入与收益关系等问题的困扰。具体到运营商来说，结合上文分析，笔者总结出主要有以下几大困惑：
（1）互联网媒体有什么特点及分类？
（2）各类媒体应该如何开展管理与传播？
（3）目前主流的媒体投放形式是什么，如何进行精准化的投放？
（4）目前运营商营销成本压降，如何科学规划预算资源？
（5）互联网传播效果如何进行有效科学的评估？
3运营商互联网传播转型举措
3.1对互联网媒体进行科学分类
按照目前互联网传播和营销领域对媒体的分类方法，媒体分为赢得媒体（EarnedMedia）、自有媒体（OwnedMedia）以及付费媒体（PaidMedia）3类。
3.2对互联网媒体进行分类管理
（1）付费媒体的管理
1）偏好程度：根据用户喜好程度筛选出用户经常访问的网站类别；
2）覆盖人群：各类型网站覆盖人数；
3）本地特征；
4）历史效果：结合前期硬广投放效果较好的媒体。
（2）自有媒体的管理
运营商自有媒体一般分散在各个部门，难以做到统一发声。针对自有媒体，需要由一个部门进行扎口化的需求管理，笔者建议由市场部门对各个部门所管理的自有媒体进行搜集，建立联系人清单，同时根据覆盖人群进行TOP化梳理。定期召开互联网媒体投放需求沟通会，在会上收集各个部门的自有媒体的宣传需求，由市场部门进行统一的规划和宣传管理，并由各个自有媒体的管理部门进行具体的投放实施。
（3）赢得媒体的管理
（4）合作媒体的管理
在运营商互联网营销宣传中，不仅要重视互联网宣传，而且还需要进行跨界合作，拓展和深化合作模式。从业界来看，运营商与合作方的跨界合作主要存在以下几种模式：
1）合作方渠道化，常见的合作模式有互联网分销；
2）资源联合化，比如资源置换与联合营销；
3）后向一体化，比如流量产品的后向经营等。
对于合作媒体，笔者建议成立专门的团队进行媒体合作与拓展。
3.3进行精准化的媒体投放
3.4建立既定预算下最优组合投放模型
（1）模型建立的背景
运营商面临营销成本压降、营改增、资费下调等客观因素，营销宣传费用有限；不同类型的营销宣传活动寻求效果不同，不同投放形式与媒体产生的营销效果也不同；经过历史经验测算，每个投放媒体的投放成本与产生的业务办理量都有一定的关系，存在投放拐点，即随着投入增大，收益的边际效益逐渐下降，投入到达一定量时收益达到饱和状态，再加大宣传投入并不能带来相应效果的增加。
因此，在各类活动投入预算有限的情况下，需要规划不同投放形式投入资源，达到资源的精确化使用。
（2）模型建立的思路和过程
1）对历史互联网营销数据进行长期积累并进行数据标准化处理；
2）使用SPSS等软件建立投放成本与业务量的函数关系；
3）建立最大收益下媒体投放组合函数，指导媒体投放成本分配。
3.5建立互联网投放活动评估模型
投放活动需要分类：依据消费者产生消费行为通路的7个步骤，结合运营商宣传活动的目的，可将活动分为“品牌推广类活动”、“业务营销类活动”、“其他宣传类活动”3类。如图2所示：
（2）模型建立的过程
1）拟定评估指标
流量类指标：曝光量、点击量、到达率、跳出率；
转化类指标：浏览时长、访问深度、转化率；
成本回报类指标：CPM（千人浏览成本）、CPC（点击成本）、CPV（访问成本）。
2）设定评价标准
以流量类指标为例，建立如表2所示的评价标准。
3）设置不同类型活动指标权重
4）评估活动投放效果
将活动投放数据代入公式Score=F活动类型（曝光量、点击量、到达率、跳出率、浏览时长、访问深度、转化率、成本回报），计算得分。
4结束语
参考文献：
[3]陶洋，裴广信.基于AISAS理论的网络营销探析[J].商场现代化，2007（19）：18-19.
【关键词】数据管理通信及互联网技术应用研究
一、数据管理中心简介
二、通信以及互联网技术分析
第一，大量计算机硬件的应用，说明了通信以及互联网技术可以应用在数据管理中。随着时代的发展，人们对通信的要求越来越高，计算机被广泛应用到数据管理中心工作中，并且互联网能够将计算机的作用发挥到最大，因此通信以及互联网技术可以应用在数据管理中。第二，数据管理的工作性质决定了其对通信以及互联网技术的依赖。数据管理工作是一项十分复杂的工作，并且在信息大爆炸的当代人工已经无法满足数据管理工作的要求，因此互联网技术凭借其出色数据处理能力成为数据管理工作的首选。
三、通信及互联网技术在数据管理中的应用
3.1通信及互联网技术的应用难点
第一，数据管理中心缺乏专业的互联网技术人才。虽然现阶段从事数据管理工作的人大都有着丰富的数据管理经验，但是这些人对互联网技术并不精通，因此一旦计算机设备或者网络出现问题，往往得不到及时排除，从而影响数据管理中心的正常工作，甚至会泄露用户个人信息，给运营商带来严重的经济损失。第二，数据管理人员对互联网技术没有充分的认识。虽然目前互联网技术已经被应用在一些数据管理工作中，但是数据管理人员仍然对互联网技术没有充分的认识，没有意识到互联网技术的巨大潜力，从而导致对互联网技术不重视，不会主动考虑应用互联网技术后的一系列问题，导致数据管理工作效率低下。
3.2提高互联网技术在数据管理中应用水平的方法
第一，运营商要加大对互联网技术的重视程度，转变管理人员的错误观念。运营商不光要认识到互联网技术对数据管理中心的作用，同时还要认识到互联网技术在应用过程中存在的风险，并且针对风险建立完整的风险评估、预防以及应对机制，进而减小应用风险为运营商带来的经济损失。第二，运营商要加强对管理人员的互联网技术培训。运营商要通过培训使管理人员掌握基本的互联网知识，确保管理人员能够修理排除一些常见的故障。同时运营商还要建立一支专业的互联网维护队伍，确保专业性故障能够得到及时排除。第三，运营商要针对应用过程中隐藏的风险问题采取合适的应对措施。运行商要结合互联网技术应用实践中常见的问题，针对潜在的应用风险制定一套完整的风险评估、预防以及应对机制，尤其是对数据泄露风险的应对。对运营商来说，一旦数据库发生泄露不但会给竞争对手可乘之机而且还会对影响运营商的社会声誉，影响运营商在用户心中的形象，从而给运营商带来严重的经济损失。
3.3互联网技术在数据管理中心的业务应用
第一，互联网技术应用到数据管理中心中可以实现混合放号和智能业务触发两种业务。互联网技术可以保证数据中心自动向用户发放用户号码以及物理号码，同时实现对这两个号码的管理管理，确保用户能够正常使用。另外互联网技术还能够保证数据中心自动触发智能业务，并且将业务触发时的信息进行保存，以便交换机的查询使用与管理。第二，互联网技术应用到数据管理中心中可以实现网管系统对网络通信的集中管理。互联网技术可以帮助网管系统实现对网络设备、运行状况的实时监控管理，从而准确掌握各种网络数据以便系统的查询使用。另外，应用互联网技术还可以极大的提高网管系统的安全性能，确保通信系统的持续稳定运行。
四、结语
通信以及互联网技术在数据管理中具有很大的应用前景，可以有效地提高数据管理水平，完善我国通信市场。本文通过研究通信以及互联网技术在数据管理中的应用，为运营商的数据管理工作提供了理论参考。
参考文献
关键词：移动互联网、产业链、整合创新、商业模式
引言
移动互联网是互联网与移动通信两者的有机结合，伴随着移动终端的普及，移动互联网作为一种新型的网络形式，为传统的移动通信市场注入了新鲜血液，实现产业链上各参与主体多元化的发展，彻底改变了传统的以电信运营商为核心的产业链结构。随着日益增长的用户需求与移动互联网技术的不断进步，移动互联网势必成为未来互联网发展趋势之所在。由于移动互联网的形成机制、终端的普及方式、产业链整合模式等方面区别于传统互联网，所以移动互联网商业模式并不能照搬传统的互联网的商业模式。对于我国移动互联网产业链上各参与主体来说，移动互联网时代是机遇与挑战并存的时代，只有把握好产业链整合创新的发展趋势，谋求自身发展，才能在日趋激烈的竞争中处于优势地位。
一、我国移动互联网市场发展分析
1、移动互联网市场发展环境分析
2、移动互联网市场发展态势分析
毫无疑问，我国拥有着世界上最大规模的潜在移动互联网市场。据易观智库产业数据库最新的《2012-2014中国移动互联网市场预测》数据显示，预计截止到2012年底中国移动互联网市场规模将达到1500个亿，移动互联网用户超过5亿。随着移动终端的普及，我国移动互联网终端的市场空间以及市场规模已经大大超出传统的电脑网络使用设备，移动终端的使用正逐步替代传统互联网使用设备，然而在这样的高速发展之下，我们不得不反思我国的移动互联网产业之路。
2000年是我国移动互联网萌芽时期。以“移动梦网”为代表的官方移动互联网门户网站成为我国最早的移动互联网产品，是仿照日本移动互联网产品模式的开始。而后随着3G门户网的陆续开启，使得在2006年移动互联网市场规模增长至69亿。2007年的终端制造商苹果公司iphone的推出，使移动互联网产业的参与主体开始在产业链上下游渗透，我国移动互联网产业开始思考全新的商业模式，然而这种全新的商业模式创新力度并不十足，而且由于文化等原因，我国移动互联网市场有着自身较为特殊的需求，生硬地照搬国外产品并没有在国内有较好的反响，我国的移动互联网产业的商业模式其盈利性可行性较低。实际上，如果移动互联网产业链参与主体能针对国内需求开发产品，借鉴国外经验加以调整，而不是一拥而上的“拿来主义”，其商业模式反而能达到更好的经济效益。
3、移动互联网产业未来发展趋势
二、产业链整合创新是移动互联网产业发展的未来趋势
1、移动互联网产业链的演进
我国的移动互联网产业链上参与主体众多。包括电信运营商、移动终端制造商、服务提供商、内容提供商、互联网巨头、用户、通信设备制造商等等。2000年到2003年期间，是我国移动互联网产业的萌芽时期，电信运营商占有绝对的话语权，一直担任着产业链上核心领导地位。从“移动梦网”开启，到GPRS服务的启动，逐步形成了以电信运营商为核心的产业链形态，如图1所示。
然而，随着移动互联网产业的不断发展，电信运营商的地位也开始有了微妙的变化。2004年开始允许WAP独立网站的发展，到2007年移动终端制造商开发的iphone，再到无线接入移动终端等技术的广泛应用和移动终端的广泛普及，内容提供商、服务提供商、移动终端厂商开始进入产业链内部，电信运营商的核心地位被打破，形成以电信运营商、移动终端制造商、内容提供商、服务提供商为主的四大核心参与主体的产业链。如图2所示。
2、移动互联网商业模式探索发现
根据现阶段的研究与探索，我国移动互联网商业模式具有如下特点：
第二，移动互联网商业模式不能照搬互联网商业模式。作为移动网与互联网的交集，移动互联网业务融合了移动通信业务与互联网业务。移动互联网业务在客观的走向上，也一直是遵循这传统互联网业务的发展途径。从门户、即时通讯、搜索拓展一直到社交服务。然而，根据我国移动互联网的发展的态势分析，我国移动互联网产业链的复杂程度，传统互联网的盈利方式及渠道并不能完全在移动互联网上得到体现，我国移动互联网的商业模式也更趋复杂与多样。
第三，商业模式的发展需要产业链创新整合作为推动力。我国移动互联网产业起步较晚，产业链上各参与主体复杂多样，商业模式的构建与发展并不十分顺畅，盈利性问题亟待解决。这些都要求移动互联网产业链上各个环节以更加积极的心态合作，有意识的进行专业化分工，对产业链进行整合，从而实现产业链上各参与主体之间良性沟通，能够实现跨越操作系统，解决安全兼容问题，避免过度竞争，寻求双赢。
三、移动互联网产业链整合创新的条件、现状及模式研究
1、移动互联网产业链整合创新的条件
2、移动互联网产业链整合创新现状分析
我国移动互联网是具备强大的生命力的新经济增长点。根据艾瑞咨询的数据显示，2011年中国移动互联网的投资热度不减，成为互联网行业仅次于电子商务的第二大“吸金”领域。充分体现了我国移动互联网产业的发展前景被普遍看好。根据世界银行最近对128个国家的经济调查分析，宽带服务每增长10个百分点，就会带来1.3个百分点的经济增长。毫无疑问，根据互联网和移动通信对周边产业的影响来说，移动互联网产业就会成为最具潜力的经济增长点。我国的移动互联网时代即将到来，而移动互联网时代势必引发产业链结构的变革，最终驱动通信产业链全面升级。然而目前我国针对于产业链整合创新的研究并不多见，研究与探索也并未形成完整而合理的整合思路与模式。但是我国移动互联网产业链上参与主体因势而动，以电信运营商为核心，认识到移动互联网产业链整合创新的重要性，目前初步形成以电信运营商为核心的产业链整合创新的态势。
3、移动互联网产业链整合创新的模式
在移动互联网技术的推动下，我国移动互联网正以前所未有的速度发展。我国拥有着不可小觑的用户市场和移动终端产能，这些将会为我国移动互联网产业带来更多的发展机遇和挑战。我国应依托移动互联网产业链整合创新模式，促进产业链上各参与主体间的合作竞争关系，延伸产业链上下游，保持我国移动互联网产业的高速发展，实现产业链整体突破，使我国移动互联网产业拥有更加光明的发展前景，从而大力推进我国信息化进程。
[1]芮明杰，刘明宇.网络状产业链的知识整合研究[J].中国工业经济，2006.
[2]摩根斯坦利.移动互联网报告[R].2010.
[4]赵慧玲，移动互联网的现状与发展方向探索，[J].移动通信，2009.
[5]王欣.移动互联网商业模式探讨.[J].重庆邮电大学学报，2009.
[6]王军武.中国移动互联网产业链简析.[J].中国经营网，2012.
[7]滕颖，楚燕梅，赵丽娜.移动互联网环境下通信产业链纵向整合模式研究.[J].工业技术经济，2011.
2联“内网”，提高用户体验
访问互联网就是通过运营商提供的电路访问网络中的某个网站或服务器。因此互联网接入的质量受互联网中多种因素影响，缩短或减少对公网的依赖对互联网接入提供商来说，不管是从节约资源的角度还是从提升用户的体验角度都具有非常现实的意义。因此，公司下大力拓展和国内几大知名网站的合作，以网站直连的方式，绕开公网，直接与其服务器通信；同时，公司通过和京津冀地区几家有较大规模和影响的IDC公司合作，建立BGP网络互联，把各IDC公司所托管服务器的内容直接引入到公司内部网络，共享其他运营商网络资源，从而节省核心层网络出口资源，提高用户的访问速度。目前，公司已实现和腾讯、搜狐、网易、新浪等著名网站以及3万多个中小型网站的内网互联。用户在访问以上网站时不再占用公网出口，减少了公网因素对网络服务质量的影响，用户体验明显增强。
3多出口，打造安全稳定的网络服务架构
(资深产业互联网专家和社交电商专家，在传统企业从事互联网工作10余年，曾带领多家传统上市公司成功实现互联网转型(2)战略层面，从6大方面对“互联网+”进行全面的阐释和解读；战术层面，总结出传统企业转型和产业升级的4字“互联网+”心法：“柔、软、感、快”)
作者简介
段积超(网名：段王爷)，资深互联网专家和产业互联网专家，对互联网和传统产业有深入的研究，致力于传统企业的互联网转型多年，曾成功主持三普药业和格兰仕等多家大型企业集团实现向互联网转型工作。他还是大数据和移动社交电商方面的专家，系“中国电子商务100人”、中国电子商务研究中心高级研究员、阿里巴巴认证的第一批电子商务讲师，清华大学、北京大学、山东大学等学府的特聘电商主讲教授和高级经营师。
曾任两家500强企业电子商务“总司令官”，历任三普药业产业副总经理、远东电缆买卖宝总经理、格兰仕集团总裁助理兼电子商务总经理，并担任多家企业和政府互联网顾问。现为蚂蚁星球创始人和CEO，旗下有国内第一个“互联网+”智库“蚂蚁国商学院”和房地产互联网金融平台“房星球”。
内容简介
《互联网+兵法》这是一部能指导传统企业利用“互联网+”战略实现企业转型和产业升级的实战兵法。作者在10余年的传统产业互联网实践中总结出了这套“互联网+”兵法，它的心法秘诀是：柔、软、感、快。“柔”是指战略重构，要“变基因”，增强战略柔性，使战略变“柔”；“软”是指组织结构重构，要“变形体”，增强组织的软性；“感”是指商业模式重构，要“变玩法”，增强品牌感性，使商业带“感”；“快”是指运营系统重构，要“变速度”，加强响应客户速度，使运营变“快”。在这4字心法秘诀之外，本书还在战略层面从6个不同的维度对“互联网+”进行了深刻的阐述和讲解，这是企业实施“互联网+”战略的行动指南。
《互联网+兵法》在逻辑上分为两部分：前6章是第一部分，偏重于战略。对“互联网+”的内涵和外延进行了深刻解读；介绍了“互联网+”的技术支撑，并指出要执行“互联网+”行动计划必须“天网”(Online)、“地网”(Offline)和“人网”(One)实现三网(3O)融合；指出标准化、信息化、网络化、数据化是“互联网+”战略的4大基石；对“互联网+”时代必须掌握的互联网思维进行了对比和分析，并总结出互联网思维的“六脉神剑”。后6章是第2部分，偏重于战术。他从企业管理的角度讲解了企业如何在“互联网+”时代正确地进行战略重构、组织重构、商业模式重构以及运营系统重构，并对这4大重构进行了结构化解读，总结除了4字“互联网+”兵法。
目录
第1章一个大时代——“互联网+”时代∥1
1.1“互联网+”解读∥2
1.1.1“互联网+”是什么？∥2
1.1.2“互联网+”的本质是什么？∥3
1.1.3“互联网+”的关键是什么？∥4
1.1.4“互联网+”包含什么内容？∥5
1.1.5“互联网+”时代来临∥5
1.2“水泥+”时代∥8
1.2.1产业互联网∥9
1.2.2产业电子商务∥12
1.2.3工业互联网∥19
1.3“土豆+”时代∥24
1.3.1消费升级的主体∥24
1.3.2消费升级的客体∥28
1.3.3新消费人群的精神需求∥30
1.3.4高消费∥35
1.3.5抢抓促进消费的政策红利∥38
1.4“蝴蝶+”时代∥38
1.4.1蝴蝶效应和混沌理论∥38
1.4.2一切都处在不确定性中∥39
1.4.3“非常6+1”新常态∥39
1.4.4可能性法则+乱拳法则+快鱼法则VS丛林法则∥40
1.4.5大众创业和万众创新∥41
1.5“米+”时代∥41
1.5.1什么是米？∥42
1.5.2什么是“米+”？∥48
1.5.3移动互联网生态系统∥54
1.5.4传统企业如何笑傲移动电子商务？∥58
小结∥60
第2章两型商务—技术密集型和知识密集型的电子商务∥61
2.1传统企业电子商务“五毒”∥61
2.1.1轻视IT专业技术∥61
2.1.2轻视专业运营能力∥62
2.1.3轻视商业模式创新∥63
2.1.4轻视引进专业电商领军人才∥63
2.1.5轻视建立专业电商队伍∥63
2.2苏宁为什么能笑傲电子商务江湖∥65
2.2.1基于SOA实现内控一体化∥66
2.2.2产业互联网，上下游协同∥67
2.2.3专业化、信息化的第三代物流∥68
2.3电子商务是两型商务∥70
2.4电子商务企业是两型企业∥72
2.4.1知识型员工∥72
2.4.2知识密集型和技术密集型的“两型企业”∥73
2.4.3重点加强三大核心技术研发∥74
2.4.4加强电子商务的知识共享和传递∥74
2.4.5加强三大电子商务知识产权保护∥75
小结∥76
第3章3O融合∥77
3.1全网融合∥77
3.2双线融合∥80
3.2.1纯互联网企业想入地，接地气∥80
3.2.2传统企业想“上天”，云世界，购无界∥81
3.33O融合∥82
3.3.1线上与线下的融合的本质是“3O融合”∥82
3.3.23O融合的“三网说”∥84
3.3.33O融合的“三军说”∥89
3.3.43O融合的63种场景模型∥89
3.3.53O融合对于传统企业的意义∥91
3.4如何实施3O融合∥93
3.4.13O融合的“三纲”∥93
3.4.23O融合的“六纪”∥94
小结∥103
第4章四大基石∥105
4.1标准化∥105
4.1.1我国电子商务标准化的前世今生∥106
4.1.2企业电子商务标准化的内容∥108
4.1.3立足产业实际，积极参与电子商务标准化的制定∥113
4.2信息化∥113
4.2.1什么是企业信息化∥114
4.2.2企业信息化的基本内容∥114
4.2.3制造业信息化∥115
4.2.4“大智移云物”时代的信息化∥117
4.2.5企业信息化和电子商务的关系∥125
4.3网络化∥126
4.4数据化∥132
4.4.1数据的分类∥132
4.4.2数据化概述∥133
4.4.3企业数据化的三个关键点∥136
4.4.4数据化管理成为企业管理成功的制胜法宝∥137
小结∥139
第5章五重罗生门∥141
5.1五重罗生门论的提出∥142
5.2电子商务是一种新商业模式∥143
5.2.1电子商务基本商业模式介绍∥144
5.2.2传统企业转型必须将电子商务上升到商业模式层面∥146