在几乎所有失败项目的归罪模型里，罪的方向盘永远指向运营。多数人把kpi和运营划等号，而kpi往往是锅的具象表现。所以，运营人背锅其实背的就是kpi，kpi成了运营的滑铁卢。
先说印象深刻的两件事：
kpi真的只有运营背吗运营薪资微薄，而kpi却是厚重满满，让人喘不上气来。严重的收入产出不对等，这是怎么回事
有的时候，好的产品模式会被KPI扰乱秩序，一开始就走上了败路。当你根基不稳，各项流程没有打通的时候，再好的产品也经不起盲目蹂躏。kpi容易把人逼到歪门邪道上，而忽略服务。
其实，kpi不是某个运营人或运营部的事，所有人（部门）共担kpi才是正道。有福你享，有锅我背，非常6＋7呀
锅总要大家伙一起背才行!
二、运营人经验遭遇轻视
当你已经探索出来有几个关键的方向能命中用户心理的时候，为何不一直沿用下去，而遇到新项目的时候，又重新探索一番。经验得不到传承，中国千年文化又何去何从测试价值、需求探索要统一起来，归档管理。
就像文案一样，修词、修句、修符号不过是一个小儿科的东西，只要你把用户需求点把控牢了，怎么写都会有好的表现。除非你用了文言文。文案就是说话，这句话永不过时。
所以，很多企业招聘资深运营，但不相信经验传承的快感，导致资深运营不资深。反而一口咬定：高薪聘请的那个运营不行。
三、常识不需要再去约资源验证
还有一件更让人匪夷所思的事情：一眼就看穿的真相也要去试错、去验证一番。
原来有一个项目，一个悬赏界面，好好的一个悬赏金额在列表上展现，忽然给去掉了，为此还大吵了一架，我摔掉烟头摔门走了。产品非要验证一下悬赏金额放与不放的效果。这就是常识，当常识还需要动用成本去做验证，这是巨大的浪费。
我是“试错”控，也在运营圈里竭力推崇优化与改善的思维。但是试错是需要成本的，一要抓住未知真相去测试，二要把控重点，紧跟终极目标，三就是懂得取舍，什么该验证，什么不该验证。大众化的心理你再去验证一番，走一套科学家做实验的路子，闲的就好像贪婪本来人人都具备，你非要验证一下人是不是贪婪，有点扯淡了。
还有一种情况，很多人把数据挂在嘴边，做分析本身没有错，但你分析来分析去得出了一个常识性的正确结论，就不靠谱了。另外，分析不仅仅只是提出问题，还要提出对策。为了分析而分析，甚至于拿着数据分析这个概念去唬人，重新走一遍探索之路，这即是组织的浪费又是对人的不信任，而当你真正去做的时候，却又陷入了另一个坑里：准确性的扯皮之中，这完完全全是扯淡人的套路!
四、没做过苦劳的人只会谈策略
一方面在削减运营开支(薪资、人力)，一方面在加大业务量，这也许是近两年经济不景气时期，大部分公司的常态。留下的运营人开始地狱般的生活。
首先，运营不是哪吒，没有三头六臂；其次，运营基础工作不少，而基础就是服务，是根基，一味的从基础服务里榨取人力，导致根基慢慢被掏空，业务价值也就慢慢没了；第三，你在下达指令或提出建议的时候，有没有想过运营资源的实际情况，一味的认为这个简单，那个不难。世上无难事，是励志语言，资源到位了，才会将事情做完美；最后，你是否了解过运营人的具体工作事务
五、总想做周边需求，核心需求落单
出奇和守正，需要权衡资源，二八法则是正经，本末倒置，倒霉的是业务。80%的人都出奇探新路了，留下20%的人守家。当别人吃掉了你的市场的时候，你再反手抢本来就是你的用户，这一来一回的，玩呢!
六、运营不是套路，是策略
套路这个词总显的过于low，不如策略高大上。而且，套路不是策略，策略是有唯一目标，然后完成这个目标的策划思路。
七、老板掌权时代，运营做不了总控
运营人做不了总控，除非掌权。试问，没有毛爷爷的战略方针，靠小米加步枪能拿下整个中国战略方向在老板手里攥着。没有哪个打工者能动摇。所以，老板方针如果像罗盘一样，发现哪有宝藏就往哪走，摇摆不定，注定把团队搞成一把散沙。正确的路应该是这样：老板瞄准了一个正确的方向，人资开始组团，产品快速验证，运营嵌入里面找用户真相，打磨各个关键任务节点(流量、转化、延长用户生命周期)，并标准化，最终迈向产品的高效运行之路。
还有一些事，做项目的过程中，项目负责人独断专行，不听运营的经验建议，结果未完成业绩，反过来推卸责任，这事我是常常遇到，后来干脆溜之大吉。如果真的做成了，会不会把功劳也推给运营
其实，不管是做哪一行，真的犯错了，勇于承认，反而会给你的人品加分。一根筋的人不在少数，抱着自己的想法一定正确，即使是验证出来想法错误，也不承认，还去扯皮各种影响元素的人，往往不适合互联网公司，你咋不去律师圈里混因为做互联网产品，错了就是错了，效果是实实在在的。本身互联网产品功劳归因就扯不清道不明的，你一搅合，这次算了，下次算了，再下次，可能就没人再喜欢和你合作了。
职场被孤立的人往往就是这样的人。
反之，真正受欢迎的人反而是那些敢于提出想法，敢于验证想法，发现错误敢于揽罪的人。这才是大拿级的职场人的成功之道。否则，你总认为自己十全十美，你反而是最丑的。
当领导的更应如此。
八、运营岗位概念解读
那么，运营究竟在做什么事
看过《运营实战指南》一书的人可能都知道，在书的封底有一副图，叫运营核心流程与方法。当然，这幅图是我在经历了十多个运营项目后总结出来的，也借鉴了传统企业运营的一些经验和概念，并套进互联网产品运营里，我发现基本上大道相通。
高效运行、降低浪费、流程管控标准化、是所有企业都追求的结果。让产品系统甚至于企业系统标准化，这个过程是运营。而不是为了追求kpi，天天拉流量，转注册，转续费，促活跃等具体事务。这事说起来有点可笑。因为一款产品大体上就是拉新、留存、转化、促活这些事。都推给运营，三五条枪，我觉得这是在欺负运营人。所以我曾经说，留存是产品(含市场品牌)和运行的事，品牌和服务是最大的留存。而拉新其实从更深层次来讲，是财务的事。写到这里，你心里肯定在说：韩利，你放屁呢!拉新和财务八竿子打不着。拉新，花钱是正经渠道，成本管控才是当务之急。财务策略中有一部分就是渠道管控，而运营人在这里充当的是渠道筛选测试、效果管控和在财务允许的范围内效果最大化的任务。类似于转化、促活这些事，大家也可以深度思考一下，究竟是不是运营人该做的事
那么，把运营的职责摘的一干二净，运营岂不会绝种
不会呀，刚说了，运营的目标是高效运行。什么是高效运行曾有北京印象杂志社的人约我，见面时递我一张名片，上写流程经理。我当时还恍惚，这个岗位第一次听说。现在恍然大悟，这流程经理的职责十有八九是谋求高效运行：打通各个转化节点，让流程的效果最大化，并标准化执行。
这个打磨的过程，就是运营。运营就是持改完善的过程。注意是过程，而不是“结果”。结果是kpi，而过程是动态的。在这个过程中，就是运营发挥威力的地方。