销售管理（三）—销售团队日常管理

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说到管理就是管人、管事、管自己。管自己就是自律的问题，把自身作为标准再去同同样的标准要求别人。管事，根据既有的规章制度去判断对错并执行制度内就可以了。管人，这是最难的部分，所有事情都是由人执行，愿意执行与被动执行出来的效果差距甚远。因此在今天说的销售日常管理中，很多思路都是围绕管人进行展开。

一、销售指标分标

1、个人指标分标（分解逻辑）

这里我只是讲解我给CC进行个人分标的逻辑：

1】新CC（入职未满3个月），按不低于个人业绩提成点（业绩提成点另在薪酬制定栏目进行讲解）进行分标；

2】老CC按两个纬度进行分标，一个是已有学员基数，二是其目前等级进行分标；（业绩由市场业绩及学员介绍或续费构成，学员基数越高学员介绍基数越大。当然部分机构学员续费及学员介绍业绩不算CC业绩，这情况可以不考虑学员基数）

2、如何达成分标一致性

这里指的分标一致性是我给CC分下来的指标，是双方认可的并接受的指标。要做到目标一致性，从以下两方面聊：

1】从对方利益出发。在进行分标的时候一定要先清楚该CC过往业绩情况是否涉及升级调薪，或者若达成目标可以得到额外奖励（礼物或休假）。你要知道她的需求是什么。

2】帮助对方想办法达成。对于管理层下标可能有时候只是拍脑袋的事情（当然这是少数），但对于接标者要如何实现就不是一个拍脑袋的事情。在我们下标后，一定要与CC进行沟通。第一要说明你下这个指标给她的原因；第二从数据入手帮助其拆分（越细越好）该指标要如何达成，最好是能制定出每周甚至每天的量。

二、目标管理

1、数据具象化

目标管理这里会涉及到两个纬度，一个是跨部门间的数据目标管理，另一个是销售团队内部数据管理。

2】销售团队内部数据管理。对于团队内部数据管理要从整体再细化到CC个人指标。

A、在整体层面，我们要把指标分解到以周为单位或者以旬节点为单位，这样的优点是能够把控业绩进度的节奏。上月月底开始制定下月每旬的业绩占比，从而倒推到每周的业绩进度从而保证整月达成。

三、资源优化制度

当前做教育培训的都知道获客成本越来越高，在线一个获客成本都要过千元，因此在资源有限并成本相当高的情况下，推行客户资源优化制度将效益最大化。这个做法的对象是针对CC进行的，底层逻辑是根据CC当下效率值数据限制客户资源的做法。这里我只说以下思路就可以了，因为大家针对其团队问题设置不同的考核纬度，但前期一定是要有事实数据支撑。

例如：当下中心市场签单率不理想，那么我们可以设置一个市场签单率的基准值（例如15%），所有CC月初可不受限制，但到第10个（看团队情况自己定义基准值）咨询客户后如果市场签单率地域15%的CC就要停止接新客户资源，只能自己打老资源或者继续跟进近期咨询过的咨询。如果要关闭限制咨询，除了市场签单率达到15%外，可以设置其他纬度考核（例如老客户邀约二次到访），再有限度地开放咨询。

四、末位淘汰制

对于很多销售型岗位都会有提到末位淘汰制，但HR会告诉你这种末位淘汰制是违反劳动法的。对于我们来说为什么要进行末位淘汰制，就是要保证把适合的人放到合适的岗位上。该制度对于团队是一把双刃剑，一方面可以给到课程顾问一定的压力对业绩不能松懈，另一方面会带来法律问题及团队不稳定。我来说一下对于末位淘汰制我是如何执行的。

1、HR对每一位入职的课程顾问都要提前说清楚末位淘汰制度；（提前告知）

2、在新员工培训时导师说明为什么会有末位淘汰制；（讲明原因）

3、在什么样的情况下会触发末位淘汰制；（触发原因）

一般做到以上4点，在执行末位淘汰时员工都不会有多大的怨言，因为她已经明白公司这样做的原因以及公司为她也做了哪些帮助。如果当员工业绩不好时只是简单及粗暴告知她因末位淘汰制度她被开除了，换作谁心里也是不爽。

五、个人愚见

其实讲了那么多关键就是两点：

1】销售管理一定是要用数据事实进行管理，不要拍脑袋或你觉得，是要数据事实才能说服别人，所以销售管理就是数据管理；

2】数据是结果的呈现，背后因素还是由人构成，所以管理上多走走心，人性化管理。