这个话题是在一个中国企业服务老板群中的讨论。话题的根源来自：经纬创投发了一篇口水文，里面的观点是，中国的企业服务必须重点服务中国大型企业客户。经纬和红杉也算中国企业服务投的最多的两家风投吧，他们的话就是驱动中国企业服务创业老板的风向标。而中国大型企业客户上的业务系统，不是SAP就是oracleERP，所以，中国企业服务商如何攻克他们，就成了这个话题的导火索。
有人说SAPERP在中国有5000个客户，有人说有7万个（是不是算上SBO了？）有人说SAP在中国一年营收是20-30亿RMB，有人说是大约50亿RMB，有人说是大约80亿但不超过100亿RMB。天哪。各位知情人士谁来说个准确数字。
（1）梳理SAP
一、SAP的起步与成长
欧洲是国家林立，在语言、货币、税收、海关、上市监管，各有不同（欧盟和欧元出现后还好点）。SAP做软件，天生就得兼容这么个复杂环境。
德国是欧洲经济强国、领衔霸主、制造业发达，所以SAP核心在生产制造管理领域是钢钢的。而美国经济是面向全球产业链整合，所以OracleERP在供应链管理领域是钢钢的。
SAP登陆美国寻找到了麦肯锡这样的公司战略咨询，可以直接触达并影响到企业CEO。
SAP寻找到了IBM、HP这样的IT战略咨询、IT解决方案设计、IT项目总包管理的公司
美国是：遗产税-家族信托基金-基础研究-产学研风险投资-职业经理人-MBA商学院-管理理念方法模型研究-咨询顾问-ERP软件系统。咱们中国没有这条线。
美国是投资（老钱家族基金）和经营（职业经理人）分离。职业经理人，就必然要流程标准和KPI、预算和PDCA。ERP作为固化和量化工具。只有这样才能向董事会透明并量化交代，只有这样才能在领导力和影响力都不存在的现状下，就靠职位职责来推进战略执行落地和考核效果。
所以麦肯锡咨询公司落地固化方案，IBM公司做基础通用软硬件需要上层业务应用，三者一拍即合。
二、SAP在中国
我国用SAP的企业客户：
1、外向型技术：在中国的外资企业、外国合资企业，过去他们就用SAP，现在进入中国还用SAP，这是自然的习惯
2、外向型业务：需要和外资企业进行合作，或委托加工、或出口制造的中国企业。只有这样才容易做到产供销打通，让发包方信任并且形成紧密长期的合作关系。
3、全球性业务：想扩展欧美海外业务的中国企业。全球现状，皆是大航海时代、一战二战形成的格局。很多国家都是欧美老牌资本主义国家的原有殖民地国家，现在仍然和这些老牌国家有政治、经济、语言、制度、风俗习惯、喜好上的关系。所以想扩展出海，嘿嘿，自然要遵守这个大裙带链的游戏规则。
4、外向型资本：想去外国上市，或者进入世界500强的中国企业。这得遵守欧美的金融游戏规则和监管审计游戏规则，所以用SAP，就方便，符合那帮老外的习惯
三、SAP是管理软件
我们中国企业软件也经历了好几个阶段：
1、窗口业务：也就是说需要快速而准确的进出货、收银结算支付、记账报账
2、MIS软件：这类型软件的重点还不是业务处理，但一般都是随着业务处理而留下数据的，其实这类软件用不用都没啥大价值，但为了方便多人并行录入，共享查询和统计，也就用了
4、管理软件：上述的软件都是面向一线业务操作人员。管理软件是面向管理人员的，所谓的管理也就是：事（PDCA）、人（利用绩效来选用育留）。而SAP做的就是管理软件。很多人用SAPERP做业务操作，也是让我醉醉的了。
四、SAP产品
不能整体看SAP产品，我们需要拆开来看才能想明白突破口。
咱们分一份：
1、供应链管理：采购管理、合同管理、库存管理、仓储管理、运输管理
2、产品管理：CAD、产品生命周期管理平台、BOM物料清单、工艺路线
3、生产制造管理：主生产计划管理、物料管理、工厂车间管理、高级排产管理、品质管理、设备管理
4、客户关系管理、销售与分销、服务支持管理与呼叫中心
5、人力资源管理、
6、财务会计、管理会计、预算管理、发票管理、资金管理、工资管理、固定资产管理、财务报表
7、工程项目管理、协同管理
8、大集成平台
9、大数据仓库与商业智能
10、云计算与容器平台、应用市场管理平台
五、SAP技术换代
SAP经历了主机时代、C/S时代、B/S时代、移动时代，来到了云计算和大数据时代。
1993年推出的R3，是划时代的。全新的统一的UI界面，C/S架构，大型关系型数据库，经过大幅改进的ABAP业务应用开发语言。
但90年代中期，国外互联网泡沫突然旋起，以1995年的Netscape和Yahoo为代表。SAP于1997年匆忙推出的B/S时代的MySAPWeb门户。
进入2000年后，中间件技术又兴起，2006年SAP发布了NetWeaver，明确提出大集成平台，JAVA框架，门户集成、工作流集成、业务逻辑集成、消息集成、文档内容集成、主数据集成、数据仓库集成。
进入2010年后，移动时代开启，SAPMobileApp发布。
2007年，SAP并购了BO可视化商业智能，2010年，SAP并购了Sybase数据库。于是，SAP推出软硬件HANA数据仓库，近几年又融合了很多开源大数据的技术，在内存技术、分布式计算方面又增强了不少。
SAP现在也做云ERP了，这样更好，不用那么高要求的本地生态合作伙伴来复杂实施与配置了，可以在云上由总部的牛技术工程师来编写自动化工具与模板自动配置、自动初始化、自动监控、自动优化了，这降成本、降要求、提效率、提质量，钢钢的。而且License收钱也很好办了，再也不像过去那样猫捉老鼠了。
六、SAP模式
SAP自己做平台和标准ERP功能。平台为了开发上层应用以及为了对接集成外部系统，但SAP并未想过将平台作为主力销售的产品线。
对于一些重点肥肉行业，随着不断的大客户销售、大客户实施、大客户定制，于是不断总结共性也就形成了一些重点肥肉行业的行业版本。目前SAP在各大洲的研发中心，主要干的就是当地区大型客户的定制开发、新兴需求模块、高深技术支持。对于不是巨头客户、标杆客户、新进入的行业的新客户，自己就不搞，都放给了生态合作伙伴。
SAP拥有良好的品牌：从欧洲德国霸主发源，做了一堆欧洲顶级企业客户；进军美国，绑定顶级咨询公司、顶级IT解决方案公司，做了一堆顶级美国企业客户。
良好的品牌、良好的顶级合作伙伴，带来良好的议价能力、价格，也带来了稳定的生态游戏规则和支撑基础。于是一帮实施、定制开发、培训认证、技术支持、各类业务应用生态合作伙伴都开始聚集到SAP身边。
SAP是卖标准产品License模式。SAP即使是收服务费，而且也收的非常贵，每年20-25%的服务费，几乎可以算是4-5年的服务费就相当于你重新付出一套软件钱。但是服务嘛，其实主要是：每年的免费补丁升级包（还得你自己主动提出要求，生态合作伙伴来实施并且另收实施费）、异常技术支持原厂服务、主动IT检查（光工具自动检测看病但不管治病，估计是顺便想检测一下你的License情况是否合法）。
（2）在中国杀死SAP
《红楼梦》中探春说过：这样大族人家，若从外头杀来，一时是杀不死的，这是古人曾说的‘百足之虫、死而不僵’，必须先从家里自杀自灭起来，才能一败涂地！
《红楼梦》也是围绕贾王史薛四大家族，一荣俱荣一损俱损来展开。一开篇，贾敏和林如海去世、薛宝钗父亲去世母女上京寄居贾家待选入皇宫再度崛起，史家娘们做针线活做到半夜，贾家子弟不成器（贾珍秦可卿、贾蓉贾链贾蔷贾芸、贾赦）。
一、SAP生态在中国的变化
1、咨询公司的变化：
虽然现在还有不少咨询公司成为了细节严谨执行者，做上市报表、上市辅导、财务审计、法务合规审计、流程梳理、标准培训与认证、人力测评，但他们不甘心从高高在上和老板谈笑风生指点战略的高座下落到这种田地，所以他们现在都是全套：新词概念+产业四象限洞察与报告带头，模型+流程为中腰，自研IT系统+数据收集收尾。
过去，和SAP，一个分工搞概念和模型，一个分工落地IT固化，模式已经不一样了。现在咨询公司都自己办了。
2、IBM的变化：
IBM的威力品牌仍然在，还存在良好的客户关系和政府关系，但是客户觉得IBM老了，不擅长电子商务、社交网络、云计算、机器大数据、人工智能。有这些方面的新单子都找其他新秀干了。
而且新秀们带来了新的工作方法，那就是互联网敏捷迭代，再也不是IBM一上来就搞IT蓝图忽悠、大型项目投标资质、大型项目管理、集成架构与标准接口设计。
而且新秀们带来了新的技术，如云计算技术、分布式存储、分布式计算、开源中间件、开源大数据平台。而IBM擅长的一体化主机硬件、WebSphere中间件、DB2数据库、CongnosBI，客户选型购买时，犹豫了。
而新秀们，皆都借助云计算、开源，搞成软硬件一体化、系统软件+中间件+SaaS应用一体化，大规模自动化运维DevOps一体化。
这和过去大佬们互相拆当分工分利已经不一样了。失去左膀右臂支撑的SAP，寒意上来了。
二、SAP在中国的客户的变化
外向型技术、外向型业务、全球性市场开拓、外向型资本，这是中国企业上线SAP的驱动力。
外向型技术缓减了不少，但仍然在高端依赖性很重；外向型业务这块是改变最快的，这是大变化；全球性市场开拓，这个需求越来越成为重心。外向型资本，随着这几年中国本土资本风投的起步这块也缓减了不少，但是中国风投资本在IPO上市退出这块，仍然受国内资本证券市场的不少限制，这也是问题。
中国企业如何在大局上无大变化，那么在企业数字化信息化上就无大变化，SAP仍然适合。这是在中国想杀死SAP最难的地方。
但其实，看似SAPERP拥有那么多模块，但实际上中国企业只使用财务会计、管理会计这些模块，其他模块真实使用深度并不高。
为啥？就是因为SAP是管理软件，讲究的是PDCA，以计划为中心为起手。大家都知道，在中国，计划就是个笑话，老板的指示才是最重要的。听说德国人出去旅游都要做详细计划。
过去，大家都讥笑中国人土鳖不懂现代化企业管理模型与方法，大家都讥笑中国人是皇帝思维一言堂一言不合就随风转舵。随着世界经济、军事、政治的动荡，大家才发现，中国的模式才最适合动荡的时代。在动荡年代一直试图稳定稳定再稳定，这无异于拿计划经济套市场经济，方向就错了，应该是共舞、随机应变，而不是试图掐死这个动荡的怪兽。不要和时代为敌啊，再厉害的公司，也抗争不过时代啊。
三、SAP在产品上的中国变化
中国过去一直注重的是一线业务操作，自从进入了ERP时代，就把重心转移到后台的管理人员身上，随着数据仓库和商业智能的兴起，更把重心偏到管理人员。
但是移动App是个例外。在企业软件市场，本来移动App是给经常开会的管理人员用的，所以一开始的移动App都是以统计报表和图表、审批为重心，后来才逐步扩展到经常在外的销售人员用的，现在更扩展到那些过去不适合在现场装PC的恶劣工作现场进行移动化App应用。终于，企业应用从管理为重心又回到了业务为重心。尤其过去三年的企业服务热潮，基本都是直接业务为重心的企业服务是热点，而后台纯管理的企业服务则受到冷遇。这是很大的中国企业服务商企业软件商的机遇。
中国的企业服务企业软件供应商也在快速提升。来自电子商务、产业网络互联的供应链，来自智能物联传感、智能产品驱动的生产制造，来自招聘、在线背调、在线教育、在线评测、在线社保、在线福利的人力资源，来自金税三期、直连银税、网上电子商务分销、电子发票、电子合同、网上自动报销、网上代账的财务处理，来自数字营销、在线社群在线活动、微客分销、微店、电子商务、在线销售接待、层级分销、大客直销的CRM，中国处处都在变化。
我已经反复说了，越是通用的技术层面，中国和美国越能对标。越靠近业务层，越无法和美国对标，因为中国企业和中国互联网企业电商企业的生存环境，中国消费者结构、中国4G/智能手机/移动支付的成熟度，和欧美完全不一样。而且，现在在通用技术层面美国和中国也不能对标了，看看云计算（公有云私有云），中国互联网企业、中国系统集成企业、中国央企国企和中国政府，就和欧美完全不一样。欧美大数据都集中在大数据技术平台与大数据分析处理，而中国大数据都集中在数字营销、金融风控、可视化展示。
这些新兴应用，会一块块把SAPERP套件拆零了。尤其现在中国云计算、大数据、SaaS，从2016年下半年开始，都在重心进攻中大型企业、大型企业。
四、SAP在技术上的中国变化
虽然SAP经历了移动App时代，但并没有捞到好处，中国企业软件SaaS和App，在性能、用户体验、场景化功能设计方面，都很优秀于SAPERPApp。
这就颠覆了SAP云ERP、SAPCloudPlatform、SAPHANA。
虽然上SAP的中国企业都不差钱，中国企业软件商连最拿手的价格战都无法搞定中国这批企业，但技术大规模应用（不是技术创新）层面，我们还是有优势的。只要你开展电子商务、开展消费者移动支付、开展数字营销、开展智能产品或智能制造、开展大数据驱动金融，那你就必然会选用中国企业提供的应用系统和技术。SAP的技术已经不满足中国这种业务的频度、用户量、数据量、用户体验、改进效率。苏宁就是一个典型案例。这就是业务变化驱动技术变化。如果没有电子商务的发展和中国红包支付的发展，我想中国银行机构也不急于修改他们的IT系统。
五、SAP在模式上的中国变化
中国的企业服务很奇怪，Salesforce完全可以以做软件卖软件赚钱，但在中国不行。中国的企业SaaS商纷纷转型羊毛出在狗身上，靠直接提供企业服务而赚钱。
中国央企国企政府也很奇怪，过去预付费的模式也被打破了，尤其云计算，纷纷转型成为实际用多少然后事后付费多少的模式。
SAP靠License租用费的商业模式，真是符合中国未来这股潮流吗？