原标题：组织变革：关于社工机构组织结构再设计的构想——以H社工机构为例
H社工机构是一家发展近十年的社会组织，发展至今已达到近千人的规模。正常而言，H社工机构的组织结构发展，本应该趋于成熟，而且能够更好地匹配组织战略。然而，H社工机构的组织结构却难以匹配组织战略，也难以适应内外部环境的变化。纵使H社工机构曾经对组织结构进行调整，但是那种小修小补的变革，对于一家正处于高速公路上的社工机构来说，基本上解决不了内部问题，也无法满足组织战略的需求，这只会给人一种头痛医头、脚痛医脚的感觉。要想从根源上解决H社工机构的内部问题，这需要分析组织当前发展现状，了解组织存在的问题，分析组织结构对组织发展的影响。
一、组织外部环境分析
（一）任务环境的影响
H社工机构是一家集“服务、科研、教学”为一体的综合性社会组织，在本土而言，算是最大的社工机构。可是，这但并不代表竞争实力最强，还有其它社工机构与之竞争。竞争背后不仅仅是发展规模、服务领域、服务成果、品牌效应等方面的较量，更多的是组织文化和员工发展的较量。组织之大不在于发展规模，而在于能够主动承担多少社会责任。而且当前社工行业待遇并不理想，发展前景有限，管理机制不成熟，这导致社工人员流失严重。另外，政府政策对社工行业发展也会造成一定影响。目前大部分社工岗位依然采取定期投标的模式，换言之，今年是H社工机构承办运营的岗位，在合同到期后，就有可能变成其它社工机构负责运营。这不仅影响了服务延续性，而且也会影响组织人员稳定性。
（二）一般环境的影响
有些地区的发展情况良好，他们有能力去满足当地居民的需求，解决居民的问题，不需要借助外力的帮助，在这样的情况下，他们可能对社工服务的需求性较低。而有些地区的发展情况相对落后，与此同时，当地居民的文化程度不高，思想观念可能还停留在较为传统的层面，他们对社工的作用认识不足，无法理解社工服务，对社工和社工服务接纳程度较低，这也会影响对社工服务的需求。
二、组织内部环境分析
（一）组织结构设计缺陷
从H社工机构的组织结构图（如图1）得知，老总除了直接管理两名副总，还管理党支部、艺术团和体育部。党支部，作为党组织开展工作、管理党员、教育党员、传播党正确思想的部门，关系到组织的党建工作，老总可以监督管理。可是，对于艺术团和体育部，既非职能部门，也非业务部门，而且跟组织发展并没有直接利益关系，却要老总亲自管理，这若非管理者无能，就是组织结构失败。
再者，H社工机构是以社会服务为主线，那么其组织结构设计也需要把社会服务作为核心，充分考虑服务系统对职能部门的需求。H社工机构设置两名副总，分别负责管理组织的行政事务和专业服务两大板块。这看似分工明确、管理合理的组织结构，却是一套“机械化管理系统”。其灵活性不足、沟通性较差、协助性较弱，难以匹配组织战略，甚至在部门之间容易出现扯皮的现象。
图1：H社工机构的组织架构图
（二）组织权责结构弊端
（三）组织员工士气消殆
员工工作状态能够间接反映组织的文化氛围和管理水平。H社工机构在管理方面不仅缺乏创新性，而且还存在明显的问题，比如说管理制度落后、管理幅度不合理、管理效率低下等，这必然会影响员工士气。另外，还存在一些因素导致员工士气消殆。其一，生活经济得不到保障；其二，心里感到委屈；其三，文化氛围不理想；其四，管理理念滞后。如果这些问题得不到有效解决，必然会导致员工士气消殆，工作态度冷淡，不满情绪增加。
三、H社工机构组织变革构想
H社工机构要想从根本上解决问题，必须进行组织变革，调整组织结构设计。这可以采取“Lewin变革模型”对组织结构进行再设计，结合H社工机构的发展情况，对变革后的组织结构作出构想。
图2：H社工机构的组织结构变革后的构想图
H社工机构以社会服务为主线，在组织结构设计中，应该重点考虑服务系统。从变革后的组织结构构想图（如图2）中得知，老总主要对组织发展中心的发展负责，强调组织战略，明确战略目标，指导发展方向，确保组织发展中心跟随着组织战略。而组织发展中心主要对各“业务单元”的发展负责，具有连带责任，保证各“业务单元”在发展过程中，与组织发展中心的发展方向保持一致，不会偏离组织战略。同时，组织发展中心直接对接老总，省去中间的管理层级，加快信息传递，提高决策效率。至于“业务单元”只需要对自身发展进行负责，不受其它“业务单元”的干预。为了保障“业务单元”能够顺利且高效的发展，组织还设置了“人力运营中心”、“财务审计中心”、“督导与研究中心”三大部门，提高“业务单元”发展的敏捷性，以便更好应对VUCA环境。三大职能部门全力配合组织发展中心的发展，并且具有连带责任。
（一）组织发展中心
作为组织发展的核心部门，组织发展中心（如图3）承担实现组织战略目标的主要责任，根据组织战略确定战略目标和发展方向，制定整体的发展规划，然后把战略目标分解成多个任务目标，并落实到“业务单元”中，要求“业务单元”根据自身的任务目标去承担相应的责任。在“业务单元”执行任务目标的过程中，组织发展中心需要对“业务单元”的过程进行跟踪指导，以保证“业务单元”服务输出的质量。
在服务输出的过程中，组织发展中心可以融合对“业务单元”成员的教学与指导，其中包括：新进员工、需要提升基础的员工、跨领域发展的员工、实习生、志愿者等。通过对他们进行实务指导，有利于激发他们发现实务过程中的问题，并积极寻找解决方法，从而达到实务指导的目的。而且在实务中学习理论知识，有利于理解和掌握，做到理论与实践相结合。同时，组织发展中心鼓励“业务单元”对服务进行实务研究，及时总结服务经验和典型的实务例子。而且组织发展中心需要建立与之配套的激励机制，增强员工工作积极性，提升员工的实务研究能力。对于优秀的研究成果，组织发展中心可以收集服务经验，并推荐其它团队学习；而其它团队在学习过程中，有好的想法或建议，亦可反馈到组织发展中心，敢于作出新的尝试。组织发展中心强调团队内部开展“伙伴式”学习模式，共享经验成果和研究成果，形成强大的内部学习支持网络。
图3：H社工机构的组织发展中心的构想图
（二）人力运营中心
在VUCA时代，需要重新定义人与组织之间的关系，激活组织中的个体，发挥更大的价值和创造力。因此，组织需要打造核心能力，提升组织对外界环境的敏感度、敏捷度、创新性、共享性。而H社工机构可以通过建立三大保障系统（如图4）而提升员工与组织之间的关系。
人力激活系统，主要对组织的个体进行激活与再激活，让组织的个体发挥最大的价值和创造力，提升组织整体的竞争力。对于组织中新员工、实习生、志愿者骨干等，人力激活系统可以通过合理配置、培训提升、多元福利等途径，激活个体的潜在能力。对于创新型、共享型、开发型的个体，人力激活系统可以通过开发再造、竞争性福利、职业规划、组织文化、团队氛围等途径，对个体进行再激活，深入挖掘个体潜能，开发个体更高层次的能力。
文化建设系统，在人力管理系统和人力激活系统的支持下，打造组织品牌文化。组织文化不仅是组织的代言名片，而且是组织赖以生存、据以发展、得以竞争的能力。因此，组织需要打造自身的品牌文化，加强员工对组织使命、愿意、价值观的认同感，促使员工与组织目标保持一致，强化组织发展的核心力。
图4：H社工机构的人力运营中心的构想图
（三）督导与研究中心
作为组织服务发展“软技术”部门，督导与研究中心支持“业务单元”的服务发展，保障组织在实现战略目标过程中能够稳步前行，降低技术成本。而且也为督导的职业发展提供成长平台，为“业务单元”的发展提供技术、评估、科研三大系统（如图5）支持性服务。
技术系统，主要根据督导在实际工作中，遇到各种专业性和技术性的问题，提供针对性的解决方案，为督导的工作提供坚强的后盾。同时，技术系统会根据督导的胜任力模型，对督导的性格、特质、能力、素质、潜力等各因素进行综合分析，通过培训、演练、开发、再造等方法，加强督导在胜任力模型中的短板，提升督导的综合素质和能力，促进团队服务发展。
评估系统，主要针对“业务单元”的服务情况，通过收集、分类、整理、分析、调整、归纳各方面的数据信息，搭建服务评估体系，提炼各项评估指标，并制定考核标准。同时，评估系统根据“业务单元”的具体服务情况而作出阶段性评估，根据评估结果，一方面对“业务单元”中的不足予以支持和帮助；另一方面为组织提供可研究的数据信息，对组织发展提出可行性建议。
科研系统，主要承接外界科研项目，以及对内研发创新项目。科研系统对外承接科研项目，为外界提供专业服务，有利于建立合作关系。对内依据评估系统所提供的信息资料，结合“业务单元”的服务情况，科研系统通过不断研发创新项目，让组织在社会中承担更多责任，这不仅树立组织社会正面形象，而且丰富组织服务内容，为有实质需要的群众提供服务。
图5：H社工机构的督导与研究中心的构想图
（四）财务审计中心
作为组织的“供血”部门，它支撑着整个组织的发展，主要承担组织的财务管理、会计核算、内部审计三大职能（如图6）。
财务管理，主要包括财务预算和财务控制。在管理工作中，管理者需要具备财务风险意识，建立财务预警机制，能够提前识别财务可能存在的风险，及时作出干预，有利于管理者控制财务风险，提高组织抗风险的水平。
会计核算，主要包括事前预测、事中干预、事后记账、算账、报账。平时工作中，组织需要通过会计科目、账簿登记、财产管理、报表编制等方式，对会计对象进行系统的管理和监督。
内部审计，主要是对组织内部的财务管理和会计核算的合法性、制度有效性、财务信息真实性进行审查，这有利于监督组织财务制度的规范性，保障组织资产的安全性，降低风险成本，提高组织抗风险水平。
图6：H社工机构的财务审计中心的构想图
组织发展中心在三大部门的“保驾护航”下，使“业务单元”的服务发展更具有持续性和成效性。而“业务单元”设计（如图7）主要通过“人力、技术、财力”三大维度共同支持，以保证“业务单元”能够独立运作，而且更具有灵活性，有利于更好适应VUCA环境，提高组织的敏捷性，满足组织的发展需求。
图7：H社工机构的业务单元（团队）的构想图
团队的发展方向需要根据组织战略而确定，组织把发展战略分解成多个任务目标，并分配到各团队中。团队根据被分配到的任务目标，确定需要承担的责任，把任务目标进一步细化分解，形成具体的阶段性目标。团队成员根据各阶段目标去制定个人的阶段性发展目标，从而确定每个成员的目标任务。而团队中“人力、技术、财力”三大维度需要根据团队的任务目标，制定相应的服务保障计划，为团队发展提供支持。而三大维度需要认清各自的职责，并落实到实际行动中。
督导是团队专业服务的技术教练，不仅要为员工提供专业的服务技术支持，而且还要为团队服务发展提供专业的评估。团队员工的专业水平参差不齐，督导需要根据员工的具体情况，为他们制定合适的发展计划，在专业水平方面帮助员工综合提升。此外，督导需要鼓励员工自我学习，通过各种途径补充自身的短板，提升个人专业能力。同时，督导可以鼓励具有扎实功底的社工，以“师带徒式”的形式对能力较弱的员工进行结对帮扶，强化员工之间相互学习氛围。另外，督导还需要对员工的服务情况进行阶段性评估，通过评估而掌握员工的发展情况，为制定督导计划提供必要的依据。同时，督导根据评估结果，向团队负责人提供专业发展建议，帮助团队服务更好地发展。
社会发展已经步入VUCA时代，为了更好适应外界环境变化，满足组织战略发展的需求，组织需要打造敏捷型团队，能够更灵活、更快捷地配合组织的发展，这就要求组织需要根据组织战略而调整组织结构。