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2022.09.06广东
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共享服务中心有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门。比起一般组织，共享服务中心更强调标准化的流程、专业技能与服务的提供。因此，共享服务中心内部结构的设计应遵循以下四个原则：
4）管理跨度合理。保持合理的管理跨度，使得每个小组之间以及共享服务中心经理能够有效地和组内成员保持管理沟通。
依据这些原则，共享服务中心的组织结构通常包括三类基本的部门。
1）业务操作部门。业务操作部门负责日常工作，通常包括薪酬福利计算与发放、系统数据录入、人事异动/入离职处理、税务、社保处理与申报以及提供员工咨询服务等。通常情况下，业务操作部门的业务又可能分为两类：第一，呼叫中心，负责全模块、全集团内的员工咨询，包括服务热线的问询处理、疑难事件向中后台升级、对未完成事件的跟进、对职责范围外事件的准确转接；在对接员工需求之外，还需完成知识库的搭建、优化和日常信息的维护更新。第二，员工事务处理，通常聚焦于人事、社保、薪酬、福利等具体事务模块的业务处理，采用大厅服务与现场支持相协同的模式，可能包括人事、招聘、培训等业务操作人员。同时，承接相应的二线咨询解答、手续办理、薪资核算、福利造发、证明开具等业务，对业务办理的准确性、发薪的及时性和准确率负责。总体上，业务操作部门支持由HRCOE发起的主流程的行政事务部分（如发薪、招聘）。
2）运营部门。运营部门侧重于流程梳理、服务质量监控、数据分析、信息技术（包括自助服务）、供应商管理、运营管理等支持模块内容。内设若干运营支撑岗，包括流程制度优化、系统运维、绩效、培训、服务等支撑人员，负责共享服务中心各个管理维度的支持。例如，运营部门的制度主管主要负责对集团的人力资源政策进行分解，并制定具体的业务细则；而培训、招聘等业务操作小组则需严格按照共享服务中心制定的业务细则落实执行，并将具体工作中出现的业务细则中未包含或不合理的内容及时反馈，从而形成发现问题和改进问题的循环优化机制。同时，运营部门的成员在组织运营中，需要将流程、系统、质量、绩效、培训、服务、标准化等各方面的运营管理规定落实到各个业务小组，确保各单元规范运营，不断提升组织的管理成熟度，建立健康、协作的成长型、学习型组织。
3）系统支持部门。系统支持部门主要负责提供人力资源信息化解决方案与系统运维，将共享信息化平台的规划和建设、系统优化需求的分析与设计、新产品及新技术的应用、主数据的管理、日常运维、与其他信息系统的数据整合和集成等纳入其职能体系中。
案例：某公司HRSSC的内部分工
某公司HRSSC的内部分工包括以下三个方面（见图1）：
1）业务面主要负责入职手续、劳动合同、社保、公积金、户证、档案等人力资源业务处理，具体分为前后端，其中前端员工直接面对客户，收集和发放各项人事材料、接受咨询。后端员工承接前端的员工，负责与各政府部门联络，办理调户和各项社会证件以及劳动合同审核盖章、数据核算等后台业务。前端和后端员工定期实行岗位轮换机制，互相配合以实现对员工的有效服务。
2）监控面主要进行人力资源业务流程的管理和监控，以提升业务处理与快速反应能力。
3）服务质量评估与员工投诉面负责对服务中心业务的服务质量进行及时评估与优化，同时负责客户投诉，以不断提升HRSSC的服务质量。
图1：某公司HRSSC的内部分工
员工事务处理中台的内部结构即流程事务处理中心包括的范围最能代表HRSSC的服务内容。常见的共享服务中心业务操作部门的组织划分方法有三种。
1.按服务业务类别划分
这种方式遵循了专业化原则，按照不同岗位的具体工作职能划分，标准化程度高，有利于提高人员的使用效率，同时也简化了培训工作。但容易使人员过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，组织间的协调比较困难，只有最高主管才能对最终成果负责。按照这种思路设计的组织结构常采用“1+N”模式（见图2），即1个支持小组（支持业务单元的运行）和N个业务团队。根据业务流程的性质，在每个HRSSC内部根据流程划分模块，比如将一个HRSSC内部分为流程A组、流程B组等，按流程（人力资源模块）进行管理。这种结构最大的优点是流程标准化程度高，工作效率高。
图2：HRSSC内部常见的“1+N”模式
例如，富智康公司的HR共享服务平台辐射全球，其服务涵盖了中国区的五个厂区，同时延伸到印度以及越南厂区，在全球共覆盖了10个以上据点。其全球HR共享服务中心共有员工102人，服务全球10万名员工。共享服务中心下设五个部门：1）招聘配置：负责人才招募、校园/社会招聘的规则制定、品牌招募政策制定。2）组织发展与学习：负责知识管理、组织设计配置、全球学习平台的搭建。3）薪酬管理：负责高管/员工薪酬管理、组织绩效管理、职位管理。4）企业文化与关系：负责文化和价值观管理、雇主品牌、道德准则和纪律管理。5）产品开发运营：负责人力资源运营管理共享平台的搭建、人力资源信息平台的搭建、网络管理维护。其中前四个部门都是按照流程结构来设计的，第五个部门属于HRSSC的运营管理部门。
2.按服务对象地理区域划分
这种方式下，共享服务中心人员针对不同国家、不同区域的客户分别提供相应的服务。此种方式适用于不同区域的业务有特殊需求的情况，特别是由于不同的区域存在法律法规、政策环境等因素的限制，需要与特定区域相匹配的知识。这样划分便于共享服务中心人员更好地针对服务对象的业务情况提供服务，迎合特定客户的需求，有利于提高客户满意度。不足之处在于对人员要求较高、流程标准化程度低以及工作效率低。在按区域划分组织的方式中，有很多公司会将不同的分中心建在靠近服务对象的地方，以获得语言优势。
大型跨国公司多采用这种结构。由于跨国公司的全球化、多元化业务体系带来了庞大的管理体系及组织结构，因此HR共享服务中心涉及多个区域的服务。例如，伟创力公司的HR共享服务中心起名为HRGBS，包括亚洲HRGBS、印度HRGBS、欧洲HRGBS及墨西哥HRGBS。其中，亚洲HRGBS不包含印度，分别在中国深圳、珠海及马来西亚设置了共享服务中心，服务范围包括中国、马来西亚、新加坡、日本、韩国、菲律宾、印度尼西亚等亚洲国家的超8000名员工。中国区的深圳HRGBS和珠海HRGBS服务范围包括薪资福利（C&B）、人力资源信息系统（HRIS）、客服中心（helpdesk）、招聘支持（TAsupport）和全球派遣支持（globalmobilitysupport，GMS）等，服务超过68000名员工。
3.按公司业务板块划分
这是指共享服务中心内部按照整个公司的业务板块类别来构建内部的组织结构。例如，某大型跨国公司按照汽车板块、化工板块分别搭建共享服务中心模块。采取这种模式的主要原因是，不同的业务单元在人力资源服务的需求上往往会有差异。这种结构能更精准地聚焦于内部客户的需求。但是，这就意味着不同业务单元之间人力资源流程的标准化程度较低，那么从整个公司来看，总体的工作效率也会有所降低。
4.混合模式
不少大型企业集团的共享服务中心综合运用了上述不同逻辑的结构设计方法，既考虑了不同区域客户的业务特殊性，也考虑了岗位职能的专业程度。这种方式既有按区域划分组织的优点，又在业务单元内部进行专业分工，提高了处理效率。根据HRSSC体系的设计，一个共享服务中心需要向某一区域内的所有内部客户提供服务，因此选择哪种内部结构取决于该服务区域的内部需求，比如该区域内业务单元的需求差异性较大，则可选择业务单元结构。同时，项目团队要考虑如何将前面设计的分层交付模型嵌入选定的内部结构中，比如在分层交付模型每一层中按流程、业务单元或区域进一步分类，这样将保证向客户提供服务时更具针对性，从而提高工作效率。例如，某公司的HR共享服务中心对同质业务进行归并，按人事服务、培训、招聘划分不同的业务模块。然后在招聘业务模块中，按照客户的业务区域进一步分组；在区域招聘组中，又按照入职、校招、社招等不同招聘业务类型再分设不同岗位。
从对当前实践HRSSC的企业的调查结果来看，对于共享服务中心的内部分工与结构设计，有15.5%的企业按照不同的事业部（或业务单元）进行内部分工；有77.5%按照不同的服务职能（如招聘、薪酬福利、劳动关系）进行划分；按照地理区域划分的是少数，只占1.4%。当然，这和调查的样本特征有关。原则上，组织内部结构模式的选择是由共享服务的战略定位决定的，需要在成本与客户满意间寻求平衡。越是打破客户边界、以业务职能为主进行分组，越能体现共享服务的规模、成本、效率优势，但有可能牺牲个别客户的个性需求，影响客户满意；越是以客户为主进行分组，客户满意度越高，但在成本效率方面的效果就会相对较低。我们很难评判哪种设置方法是最优的。考虑到服务对象的业务特点，共享服务中心所处的阶段及提供的业务范围等因素，选择合适的组织划分方法，对共享服务中心本身的成本控制、服务质量及服务效率都具有重要的影响。
案例：腾讯HRSDC的组织结构
腾讯HRSDC建立了三个具有平台特性的服务和咨询机构。
1）区域人力资源共性解决方案的服务与咨询团队。其职责是为区域业务板块的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更能让公司和业务信任的共享资源管理平台。具体表现为：负责区域的人才招聘、人才培训、综合人力资源事务服务平台的建设和运营，确保公司各项人力资源战略、政策、措施在区域的传承和落地上有充分的资源平台支持；满足区域业务长期发展和持续成功对人力资源专业服务支撑的需求；满足区域员工对组织氛围、各种人力资源服务的需求。
2）人力资源信息化建设的服务和实施机构。其职责具体表现为：输出人力资源信息系统的建设机制和流程，并推动其得到优化和落地执行，确保企业内部人力资源信息系统的有序性、高效性、安全性；深入挖掘和快速响应人力资源部门和人力资源信息系统用户的需求，通过专业化需求分析，总结和提炼出与人力资源信息系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现；承担人力资源信息系统的运维工作，跟踪人力资源信息系统的运行健康度，通过对各类数据的分析找寻人力资源信息系统待改进提升的“优化点”，使之转化为新的需求规划，推动人力资源信息系统循环改进。
案例：法国液化空气集团HRSSC的组织结构
法国液化空气集团是全球工业与医疗保健领域气体、技术和服务的领导者，在巴黎的泛欧证券交易市场上市（A类），同时是法国CAC40指数、欧洲斯托克50指数及富时社会责任指数成员企业。2020年集团销售额达到200亿欧元，业务遍及80个国家和地区，员工约67000人，为超过300万名客户与患者提供服务。法国液化空气集团目前在中国设有近90家工厂，遍布40多个城市，拥有逾4000名员工。中国已成为集团继美国、法国、日本和德国之后的第五大市场。集团在华的主要经营范围包括工业及医用气体的运营，由全球工程技术业务单元开展工程技术业务，由先进事业技术部和上海研发与技术中心从事创新业务。公司业务已覆盖中国重要的沿海工业区域，并继续向中部、南部和西部地区拓展。
图3：法国液化空气集团中国公司的HRSSC组织结构
数智化共享服务中心的建设、迭代及运营
课程背景
随着数字时代的到来，共享服务中心作为一种创新手段，已经被定义为敏捷企业的组织特征！流程是效率的原动力，流程是服务的顶层设计，流程是风控的有效保障。但现实世界中，流程要么口口相传，要么流程是流程执行是执行，要么死板僵化、不与时俱进……
如何打造客户和用户视角、为其增值的、端到端的、闭环的流程？如何将其线上化、自动化、自助化如何确保流程被执行，且与时俱进、不走样，不僵化
来吧，掌握一门共享核心技能，统一团队对流程的认知、方法论、工具和语言，为你的共享服务中心铺设坚实的下水道工程吧！
课程收获
目标学员
课程亮点
课程贯穿了大量的实用工具和实操案例，同时配合学员练习和老师指导，让学员更加充分掌握SSC系统搭建运营以及流程优化思路和方法。边学边练，将枯燥的话题转化为有趣的互动。
学：
练：
课程大纲
第一章：人力资源三支柱的诞生和演变
人力资源管理的发展
人力资源四角色模型
人力资源三支柱的演变
中国企业的三支柱之旅
数智时代的人力资源三支柱及核心能力
新时代重新定义人力资源三支柱
第二章：共享服务的诞生和迭代
共享服务的昨天今天和明天
中国的共享服务探索之路
第三章：今天的共享服务生态全景
为什么要建共享服务中心
共享生态全景
第四章：解构HRSSC
什么是HRSSC、常见服务内容有哪些
HRSSC的运作模式及构成
组织架构、岗位设置、胜任力及培养模式
服务对象及服务模式
管理运营：绩效管理体系、服务水平协议（SLA)
服务渠道及技术支持
HRSSC建设的常见挑战和规划步骤
第五章：HRSSC的建设路径
共享服务适用范围
经典的MNC模式
边打仗、边建设的当代模式
敏捷撬动及共建共营的创新、生态模式
第六章：流程再造及产品化升级
流程对共享服务中心的价值和意义
常见的流程优化方法及呈现形式
传统流程和共享流程的差别
HRSSC流程优化五步法详解
流程线上化的原则
流程的产品化升级
第七章：员工体验及员工体验设计
为什么谈员工体验，什么是员工体验
员工体验设计的两大核心和三个方面
员工体验触点及旅程
五心员工体验
员工体验案例集锦
员工体验新趋势
第八章：人力资源数智化转型
什么是企业的数智化转型
企业数智化转型带来的HR新使命
什么是人力资源的信息化、数字化和智能化
人力资源数智化转型全景
人力资源数智化转型五要素
人力资源管理的“四化”转型模型
第九章：人力资源数据分析及大数据探索
人力资源数据工作全景图
什么是数据治理，如何构建有效的数据管理体系
人力资源数据分析成熟度模型与路线
人力资本投资关键效能指标
人力配置关键效能指标
人力资源运营的关键效能指标
人才管理关键效能指标
如何培养数据思维
第十章：员工联络中心的定位和建设
员工联络中心的价值及使命
新时代的员工联络中心定位
员工联络中心的构成要素及建设路径
员工联络中心的卓越运营
员工联络中心的技术应用
变革管理与移交管理
RACI及PDCA在HRSCC管理中的应用
共享服务选址策略及考量因素
共享服务定价策略及常见模式
讲师介绍
崔老师
崔（EdithCui）老师，是共享服务、人力资源数智化转型和资源供应链领域的资深专家，20多年的职业生涯跨域了大型跨国企业和民营企业，高科技、技术服务和互联网行业，始于人力资源管理咨询，转型企业HR后轮岗过很多职能，现专注于人力资源的数智化转型和共享服务中心的全价值链解决方案。
她非常深入的参与了文思海辉共享服务运营中心从建设、到优化、到持续迭代到成功市场化的整个过程。带领团队和客户一起完成了东风集团共享服务中心数智化转型的业务蓝图规划，帮助康师傅完成了共享服务中心的建设和运营托管，是共享服务共建共赢的倡导者和成功实践者。在业共享服务和人力资源科技领域有着深入的思考和沉淀，在业内颇具影响力。
Edith历任华信惠悦薪酬福利调研专员、毕博管理咨询资源管理专员、中国惠普咨询与集成事业部资源管理经理、文思海辉CEO管理助理，招聘总监、高级总监，人力资源平台中心助理副总裁、共享服务运营中心副总裁、CDP集团共享服务事业部副总裁。
职场生涯中除荣获很多企业内部奖项和殊荣外，还对文思海辉共享服务运营中心荣获SSON共享服务转型金奖，流程创新金奖，中国人力资源共享服务中心价值大奖，哈佛商学院拉姆查兰管理实践优秀案例奖及康师傅荣获2020IDC中国数字化转型优秀案例奖等做出了突出的贡献，其个人也是2018年度HR科技TOP100的获奖者。
部分服务客户：
科大讯飞、伊利集团、浙江外服、广汽丰田、东风汽车、康师傅、快手、华润创业、商汤科技、周黑鸭、中石化、云南投资集团、51社保、玛氏….