导语：如何才能写好一篇渠道商，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
随着中移鼎讯、联通华盛的成立并开始运作，运营商开始涉足手机销售市场。运营商不断大手笔地抛出数以百万元级的巨额订单，引起媒体、厂家、商、卖场、消费者无限的惊愕。运营商定制手机已经进入了各种卖场，新上市手机不但零售价低于同档次手机，而且凭借着运营商的话费补贴、积分计划等各种促销措施，定制手机走进千家万户，占据越来越大的市场份额。
定制手机为何如此火热
新业务发展的需要
随着电信市场话音业务日趋饱和、AUPU值出现下降趋势，电信运营商普遍将数据业务作为最重要的业务增长点。目前发展数据业务的关键环节，除了资费、内容、用户外，还有终端产品――手机。如果数据业务缺乏终端的支持，就会对其推广形成阻碍。中国移动定制手机就是为了解决这个瓶颈问题，促进数据业务的推广。而中国联通认为，在未来数据业务推广特别是3G业务发展中，终端是业务走向用户唯一的载体，因此只有业务与终端互相配合，才能获得最佳体验。例如，2007年8月，中国联通与联通华盛携手20余家CDMA厂商，一举推出70多款支撑股票功能的CDMA手机。股票手机的及时定制推动了掌上股市业务的快速发展。
产业链整合的需要
除了为用户带来精彩的移动通信体验，定制手机的意义还体现在移动运营商为开创产业价值链的新模式作出的有益尝试。按照以前的产业价值链模式，手机厂商生产手机，渠道商进货，再由用户购买，只有用户入网后，移动运营商才能够介入价值链。而定制手机模式的产生，使运营商从价值链的末端变成核心，运营商通过制定统一的手机应用标准和规范，将强化用户对其业务的认可。这种以手机生产、应用、销售为一体的捆绑模式，可以保证将新数据业务最快地提供给客户。
3G应用的需要
3G种类丰富的服务内容对终端提出了更高的要求，一旦终端发展不顺，其市场发展必然受阻。3G手机在3G初期必然价格不菲，用户规模很难在短期内迅速扩大，不能获得规模效应；而运营商为保证用户以较低的价格获得3G手机，就需要大批量的订购终端，以保证价格的优惠。只有当3G用户形成一定规模，3G的应用才能得到普及，资费下降，从而形成良性循环。
“去渠道化”下的挑战和机遇
由于定制手机的出现，运营商通过集团采购，利用手中的巨额订单，大幅度压低定制手机的采购价，从而影响整个手机市场的价格体系，进一步压缩传统渠道商的利润空间。
与之相应的是，传统手机渠道(手机商、经销商、手机连锁店、家电卖场等。)不可避免地受到定制手机的影响和冲击。运营商在产业链条上的作用扩大，加上手机的平均毛利率下降，迫使国内外厂商和渠道不得不积极调整经营策略，手机厂商和传统渠道将继续新一轮洗牌，这种“去渠道化”的趋势迫使传统渠道开始探索新的营销模式。
定制手机的出现降低了传统渠道在产业价值链的话语权和定价权，但是，如果传统渠道能够及时放低身段，转而与运营商合作，充当其分销渠道，同样可以从定制手机的市场中分一杯羹。毕竟，凭借传统渠道多年打拼累积下来的销售渠道和人脉，在运营商的销售网络未能覆盖到的市场上，运营商还是乐意借传统渠道之力销售定制手机的。
与运营商的合作也给经销商开辟了前所未有的增值服务利润空间，传统的单纯依靠硬件销售的利润模式，转变为销售利润加增值服务利润，而增值服务正是今后手机市场更大的利润增长点。
所以说，定制手机所带来的“去渠道化”冲击对传统渠道既是挑战也是机遇。
寻找新的营销模式
传统渠道面对定制手机所带来的“去渠道化”冲击可以有多种选择，如何在冲击面前及时调整运营策略，找到适合自己的转型路线
打不过，就“傍”上去
上海迪信通与中国移动签订战略合作伙伴协议，并在迪信通的销售渠道中推出各种移动服务。目前，迪信通店内已经进驻了移动营业厅，消费者在这里能够体验到手机购买、入网、转品牌和通信业务查询、操作的一站式服务。这虽然需要双方很大的投入，但这是在3G时代适应市场发展并持续快速发展的关键所在，以此取得市场先机。
迪信通成立专门的“运营商部”，在服务界面上，除做好对服务人员的培训之外，已经组建起一支拥有多年网络维护技术、经验的专业队伍。同时，运营商部还在软、硬件合理配置、客户服务满意度等诸多方面进行了长期而深入的市场调研，积累了丰富经验。同时，迪信通还拥有与移动运营商合作的优势，可以获得更多的技术、资源支持。
打不过，就“傍”上去。一旦运营商进驻手机渠道商的店面，那么依靠运营商的品牌影响力和庞大的客户群体，手机渠道商既有了销售量，又节省了许多市场推广费用。既然趋势无法改变，认清形势，站对位置，才是传统手机渠道商生存的不二法则。
由单次销售转换为持续营销
广东龙粤通信重视提升顾客的购机价值，不断扩充手机的使用功能，令顾客充分体验手机的使用乐趣。它们向客户提供手机通讯录转存服务和手机读报纸、看电视服务。手机通讯录转存服务是龙粤通信独家推出手机增值业务，它可以轻松把旧手机中的通讯录转存到新机上。而手机读报纸、看电视服务能最大限度地满足人们在实时、移动、方便的状态下获得最新的多媒体信息，目前龙粤通信率先为顾客提供手机专用电视播放软件和手机读报纸服务。
营销，一举多得。
走差异化营销的路线
与手机优势厂商结合，依托厂商的号召力，建立手机品牌店，是手机渠道商的又一选择。龙粤通讯在广州天河城、中华广场等地斥巨资打造诺基亚、摩托罗拉、三星等顶级品牌旗舰店，引来众多品牌捧场，不但提升了龙粤通讯的卖场形象和品牌形象，而且走出了差异化营销的路线。
如果请运营商进驻门店是往行业价值链下游靠拢的话，那么，某些跟手机生产厂商关系密切的手机渠道商也可以选择向上游靠拢。渠道商们如果能够“傍上”诺基亚、三星等手机巨头，成为其品牌店和形象店，也是不错的选择。因为同运营商相比，手机巨头们拥有强大的研发实力，能够深刻洞察消费者和引领消费趋势，在众多手机发烧友的心中具有无可替代的位置。因此渠道商们的品牌店无形中平添了神秘感和新潮感，由一个单纯的手机卖场华丽转身为引领手机消费潮流和趋势的先锋力量。对于一些恨不得三个月换一部新款手机的玩家来说，这些形象店显然是发现新潮机型的最好地点，形象店的销量提升自然不在话下。
建立超市百货店中店
每个城市均有大型百货商店和连锁超市，由于客流量巨大，在这些商店、超市中建立手机店中店，是一个很好的选择。中域电讯在开拓百货超市店中店上，已经率先行动。
迪信通也在加快与乐购、大润发、好又多、欧尚等大卖场建立合作关系，在这些大卖场内建立店中店。最近，迪信通又与家乐福达成合作，双方将是全国范围内的战略合作伙伴。
借大卖场的人气，手机渠道商开设店中店，可以省去费尽心力吸引客流的功夫，集中精力做好手机销售的其他环节，节省推广费用，降低运营成本，以有竞争力的价格去吸引和打动消费者。
向规模靠拢：收购+开店
向规模要效益，向规模要话语权，在激烈竞争的手机市场，只有形成巨大的规模优势，才能生存和发展。国美已经完成对陕西蜂星22家门店的收购。国美自进入手机销售市场以来，已经建立了1000家销售门店，国美的手机销售计划将达200亿元。
在国美收购陕西蜂星电讯的同时，国内几家专业手机连锁企业也加大了扩张速度。2006年底迪信通门店数仅为600家，2007年7月这个数上升到888家，8月已超过900家。
对于一些实力雄厚的手机渠道商来说，利用自身的品牌影响力和资金实力收编小的渠道商是一个不错的选择。在一个充分竞争的市场中，能够存活下来的往往是行业地位数一数二的巨头，一旦成为行业巨头，也就意味着掌握了行业的话语权和定价权。消费者在选择上，将更加倾向这些有实力的渠道商。
认清形势，找准定位
定制手机做为手机市场的后进者和搅局者，深刻地影响着我国移动通信市场的发展，它的出现打破了原有手机渠道的势力范围，拉近了通信运营商与消费者的距离，促进了移动新业务的快速发展。它的出现也挤压了传统手机渠道商们的利润，促进了传统渠道的转型。
第一批B2C渠道商应当起始于电子商务元年，即1999年。这一年，有极少数人开始在易趣网上开出一个小小的店面，放上他们感兴趣的商品。他们的规模很小，通常是个人，绝大多数抱着试试看的态度。
当时，绝大多数品牌厂家（不管是大品牌还是中小品牌）都对电子商务不屑一顾，他们的重心在传统线下市场。正是利用这个市场空白，第一批B2C渠道商应运而生。他们一边联系着B2C网站，一边联系着经销商，打造出一个全新的天地。
从2008年开始，这一局面开始受到电子商务变化强有力的挑战。随着网购的强劲发展和普及，品牌厂家第一次意识到这是一个潜力巨大的市场。渠道为王，中国的品牌厂家向来希望把所有的渠道抓在自己手里，显然不可能看着这一批B2C渠道商轻松坐大。同时，线下和线上渠道冲突，品牌厂家势必介入线上渠道的经营。尤其是一些一线品牌厂家，纷纷组建自身的电子商务团队，制定自己的电子商务规则，强势进入，第一批B2C渠道商应声而倒。
这一过程最典型的莫如国内某知名运动休闲服品牌。最初进入B2C平台的并不是品牌厂家自己，而是渠道商老A。他一开始并不是向厂家直接进货，而是通过一实体经销商。随着老A的壮大，实体经销商已经不能满足需求，顺理成章地，老A开始直接从厂家进货。厂家也借此了解了老A所有的货品流通，开始摸清电子商务市场的现状和潜力。
一年后，该厂家强势进入电子商务市场，重新制定游戏规则，直接对接主流大型B2C。厂家持有各种资源，B2C渠道商日益式微，最后全面落败。毕竟在这场游戏中，最终成为京东的概率永远是微乎其微的。
这一类B2C渠道商，相当于给品牌厂家打工的，故称为打工派。但是他们学会了老板的生意经，反过来为经营自有品牌打下了天然基础。
偶遇派
偶遇派是一开始给B2C商城供货的传统经销商，他们是被裹挟着进入电子商务的B2C渠道商。
在一些网购平台发展之初，比如京东商城，整体的销售量还不大，又采取和传统渠道不同的价格体系，几乎不可能和一线品牌厂家，甚至二、三线品牌厂家直接合作。但他们又需要这些不错的品牌来支持门面，毕竟消费者认这个。无奈之下，他们找到了这些品牌的传统经销商。
这些经销商基本不懂网购，但他们很清楚自己身上背负的销量压力。不管三七二十一，能出货就成，能完成销量任务就成，能获得返利就成。于是他们偷偷告诉B2C采购经理，我们达成君子协议，你卖我的货，但不能告诉别人货是从我这里走的。
于是他们就莫名其妙地“上了网”，成为B2C渠道商的新兴群体。但严格来说，他们还是传统的经销商，只不过一不小心路过网购这个蓝海而已。
现在B2C日渐壮大，已经不再满足于和传统经销商合作，他们有资格和厂家直接谈判了。至此，农村包围城市成功结束。
这方面最典型的莫过于最早和京东合作的那批3C渠道商。他们本来只不过是北京以及周边市场的实体经销商，在销量任务和返利的双重引导下，他们不动声色地给京东供货，成为京东最早的一批B2C渠道商。当然他们同时也给其他B2C发货。但是京东强大后，必然会绕开他们，直接和品牌厂家合作，厂家也乐得甩掉中间人。
但是，只要还有新的B2C成立，只要还没有能力直接和厂家合作，这一批经销商依然还有其市场价值。
外包运营商
从2008年开始，B2C渠道商开始演变出第三种业态――外包运营商。
大品牌厂家终于意识到网购市场的重要性之后，他们紧张了，开始尝试进入。但之前运作线下市场的惯性太强，他们无法很快适应网购的特点，不少品牌厂家遇到困难，甚至一败涂地。
于是运营商应运而生。他们往往由“打工派”发展而来，或者由B2C的从业人员转变而来。他们了解网购，能解决品牌厂家的困惑。他们不需要投入仓库和货品成本，只收取运营年费或一定的销售提成比例，轻资产运作。
双方一拍即合。
相形之下，中小品牌除了一样不懂网购外，其他资源更差，更愿意外包。于是，各地运营商如雨后春笋般出现，这几年业务蒸蒸日上，部分优秀者甚至拿到风投。
但是，此种业态的未来却未必乐观。
当然，还有中小品牌，他们能力有限。但是，市场的主流是大品牌，中小品牌的市场份额必然有限。大品牌没进入之前，中小品牌可以称大王；大品牌直接切入后，中小品牌只能被打回原形。运营商只靠中小品牌生存，危机立现。
目前外包运营商的发展如火如荼，北京、上海、杭州均有不少玩家，是B2C渠道商的主流。这是因为半数左右的一线品牌还未熟悉B2C的玩法，以及大量中小品牌无力进入。因此，他们还有一至两年的发展空间。两年以后，一线品牌将甩开运营商，只剩下中小品牌还会依靠运营商。
填充市场派
他们是填充市场空白的角色。
大品牌不可能覆盖所有的网购平台，某些不甚重要的平台，就会借道B2C渠道商。
目前国内的网购平台主要有两种类型：一种是以淘宝为代表的平台型，另一种是以京东为代表的垂直型。两类的差别在于淘宝只提供平台，不介入商家的具体经营，也不介入仓储物流等领域，而京东正好相反。目前，绝大多数一线品牌厂家做网购，会直接和这两家合作。
但是除了他们之外，还有类似淘宝的拍拍网，也有类似京东的当当网等，他们的销售量都不是特别大，一线品牌就会把这些市场让渡出去，让B2C渠道商去占领。这些市场成熟了，他们才会亲自介入。
市场总不会只被一两个垄断者全部占据，总有一些中小玩家，B2C渠道商正是占领这些市场最好的合作伙伴。他们永远不会成为主流，而是市场的补充者，在缝隙间生存。
所谓渠道商，就是品牌厂家和终端客户之间的桥梁。这一角色在线下市场尤其重要，因为厂家不可能脱离渠道商，完全靠自身的力量去占领广袤的土地。但是，互联网把世界变成了地球村。厂家只要动动鼠标就可以触摸顾客，品牌影响力完全可以通过方寸屏幕得到有效传播，渠道商的生存空间被极大压缩，扁平化是必然趋势。
那么B2C渠道商的出路何在？
第一条出路是雄起。榜样已有，如国美、京东辈，由小小的渠道商摇身一变为供应链的主导者，呼风唤雨。但是，大家千万别忘了，市场上只有一两个此类角色，正如这世界只有一个上帝。千万别自不量力，到时赔了老本回不了家，没有实力和远大理想的同辈们最好别试。
“推式促销”大行其道
大多数制造商并不直接把产品销售给最终的目标消费者，因此，他们必须依靠各级渠道商的分销支持和促销帮助——这是不争的事实；
渠道商大多是独立的、各品牌共享的经济体，因此，如何激励和诱使他们多进货、并给予本产品更多的关心和协助，将在很大程度上决定产品的成败——这也是不争的事实。
“推式促销”大家并不陌生，常见的方法有：随货搭赠、单价折让、坎级促销、达成返利、集点赠送等等。这些名目繁多的招数行之有年，几乎贯穿渠道管理的始终。
从这些年的实际情况看，“推式促销”似乎成了渠道商与生俱来的权利，制造商在“三不得”（数量少不得、幅度小不得、行动慢不得）下超负荷运转，日复一日，年复一年，虽不堪其累，但长此以往，似乎也就习惯成自然，把不合理当合理，把不正常当正常了。
竞相升级的“推式促销”
“推式促销”是相对于“拉式促销”而言的（参看下图中两者的比较）。所谓“拉式促销”，是通过创造消费者（或行业使用者）对于某种产品的强大需求，制造商可以迫使渠道商无条件或较少条件地销售其产品。这两种方法并不冲突，实际上，它们经常被共同使用。但值得我们高度注意的是，这些年促销重点的总体趋势是：靠拢“推式促销”，远离“拉式促销”。
之所以如此，有其内在和外在的原因：
1.内在因素：“推式促销”相对较简单、省事、不费心力，更加立竿见影。正因为如此，厂家的产品经理不见得具备“拉式促销”的能力，但似乎都具备“推式促销”的功力！
2.外在因素：竞争者使用频度增高，而渠道商对此的要求也日增。
所有这些因素中，又以外在因素尤其重要。一方面，零售商和批发商的规模和能力不断增长，谈判力越来越强大；另一方面，每年仅在食品饮料领域，就有数千种新品争着要上货架，而只有不到10%的新品能冲出重围。为了提高成功率，厂家竞相在各种“推式促销”上大费周章地放血，无形中又巩固了渠道商的这种权利。
“沉默”抑或“沉没”
“推式促销”固然有其正面的、短期的作用，但频繁、大幅度地长期使用，其毒副作用也是明显的，甚至是致命的，常见的毒副作用有四：
1.透支未来。
大多数的“推式促销”，基本是在仓库之间玩搬运游戏，在月度之间玩数字游戏。当期的业绩增量往往来自于后期业绩的衰退，业绩总量并没有增加多少（要检核这一点不难，把“推式促销”的前期销量、当期销量和后期销量统计出来，就一目了然。），毫无疑问，这样的“推式促销”无异于瞎折腾。
2.价格卖穿。
说来也许没有人相信，现今市面上很多快速消费品的价格，比10年以前的开盘价还低。为什么？就是因为推式促销作祟，让制造商的价盘卖穿了，虽然中间不断重新调价（开盘），但开盘不久又破盘，循环上演高开低走的戏路。在物价不断上涨、消费力不断提升的今天，还卖着10年前的价格，也就不难理解为何这样的企业一直在死亡线上挣扎。
3.产生即期品。
对于食品饮料等保质期短的产品，十有八九的即期品都是过度的“推式促销”造成。即期品的影响，轻则消耗企业利润，重则破坏品牌形象甚至一命呜呼，不可不察。
4.促销依赖症。
“推式促销”对于渠道商，颇似吗啡，一吃就上瘾，且瘾越来越大，欲罢不能。促销激励不再是激励条件（无之无所谓，有之则受到激励），而是成了保健条件（有之无所谓，无之则抱怨），陷入不促不销的窘境。
对于渠道商这种与生俱来的权利，大多数制造商选择的是沉默，即便抗争，也是敢怒不敢言更不敢行。“不在沉默中爆发，就在沉默中死亡”——鲁迅先生的这句名言倒是值得制造商深思，因为选择“沉默”或许就已经选择了慢性毒药而终至“沉没”！
以笔者所处行业为例，几大制造商寡头之间因为恶性竞争的“推式促销”费用就不下10%（仅仅随货折扣往往就高达7%），无一例外地消耗了企业的元气，磨损了产业的健康。
“零折扣”的觉醒
实际上，渠道商并不存在什么与生俱来的权利，如果有，也大多是制造商赋予的，或者说是制造商白白赠送的。制造商之间充满敌意的、排他性的“推式促销”，获取的都是短期的“燕子销量”（所谓“燕子销量”，就是哪家的“推式促销”力度大，销量就象燕子一样飞向哪家，飞来飞去，最后彼此都没有占到便宜），最终让制造商陷入囚徒困境。
以笔者所处行业为例，几大制造商寡头之间因为恶性竞争的“推式促销”费用就不下10%（仅仅随货折扣往往就高达7%），而这些“推式促销”费用的正面贡献微乎其微，无一例外地消耗了企业的元气，磨损了产业的健康。
或许是这两年原物料纷纷涨价这个外因的促成，处于垄断竞争市场格局中的寡头们，终于在杀戮多年而筋疲力尽之时，开始意识到竞争的本质并非你死我活，也并非是你输我赢，而是竞争中合作，在竞争中促成双赢。
与此同时，一些优秀的制造商也发现，与其不断强化渠道商的“推式促销”的权利，不如将更多的战略重点放在自身销售力量的发展和支持上，因为它能有力感召销售渠道各环节发挥其作用，比对销售渠道成员滥用报酬，从而获得廉价赞扬的短期特定的“推式促销”方式更有效。
包括东芝、长虹、夏普、海尔、松下、康佳等在内的国美电器集团核心合作伙伴的高层，以及罗清启、陆刃波等国内知名行业专家等也参加了此次盛会。国美和厂商一致认为，彩电产业多方的合作，将依靠上游研发、制造、售后等各个环节的通力协作，不仅在供应链层面，而是延展到整个产业链，才能提高中国彩电的技术研发和制造能力。
国美：两年内成为全球第一彩电渠道商
近年来，国内的彩电市场呈现井喷，国内彩电市场的容量不断扩大，据国美集团总裁陈晓介绍，2007年中国彩电销售预计将达到1200亿元左右，2008年，市场容量将扩增至1800亿元，在平板电视的带动下，未来彩电市场容量仍然保持高速增长。
正是在这种渠道规模优势的强势带动下，国美集团彩电销售业务取得了突飞猛进的发展，从2005年的年销售额145亿，发展到2007年的年销售300多亿，并远远高于市场的增长幅度。据悉，国美今年的彩电销售占比预计将占列25％左右的市场份额。
国美集团总裁陈晓表示，国美集团的门店数量已经将近1000家，是国内外各知名彩电供应商在中国的最大合作渠道商，已经成为全球彩电销售排名第二的渠道商，在中国市场牢牢占据着彩电渠道商第一的统治地位。
推广高清彩电300亿蓄力奥运商机
明年中国将迎来2008年奥运会，中国将用数字高清电视地面广播设备转播北京奥运会，2010年将在全国范围内全面实现数字广播电视。面对奥运商机，彩电厂商一致看好彩电产品将会迎来井喷式的增长。
据悉，平板电视的价格将在可预见的未来将继续下降，70009900元将是平板电视的主流。而综合可录，USB等主流多媒体功能的全高清彩电将是未来的发展趋势。
面对2008奥运会给中国平板电视产业创造的无限商机，国美联合全球彩电供应商以及上游厂家共同研究联手推出“STS――2008奥运平板电视机”。
同时在本次的大会上，国美和全球优秀的平板电视生产厂家签订将近300亿元的奥运平板电视专供大单。欲凭借国美集团在彩电产业中的优势和作用，为广大消费者提高更加优质、丰富、性价比更高的平板高清电视，从而进一步推进整个平板电视产业健康发展。
平板电视份额进一步扩大
彩电行业平板电视的产能和销售的双双走高，带动了整个彩电行业的突飞猛讲，“2008视界国美彩电峰会”上，厂商一致认为，平板电视还有极大的发展空间。据GFK数据显示，国内CRT电视的比重逐渐缩水，已经从已经从04年77％下降到07年的30％，而平板电视则由04年的10％上升到07年的接近70％，并且预计08年CRT与平板电视的比重为2:8，平板电视的市场份额将在未来会进一步扩大。
国美集团常务副总裁王俊洲在会上介绍，彩电市场产品结构的变化，显示了消费市场的需求变化，随着技术升级、成本、价格的降低等多重因素的刺激下，平板电视在一二级市场成为市场主流。
自2006年液晶电视大尺寸市场放量增长以来，平板市场的竞争愈演愈烈，液晶电视依托由小至大的产品线而在市场中拥有较高的认知度，在彩电市场容量的不断扩容的同时，等离子彩电也在不断增长。2006年，等离子市场谋求50英寸市场为发展点，大力推进50英寸市场的发展并取得了一定的成绩。今年三季度32英寸等离子电视在国内市场上市，等离子电视实现了从主流中小尺寸到大尺寸的全线覆盖，无论是在客厅、卧室，还是大型会议，户外活动，等离子电视已经可以满足不同消费者的需求。随着中小尺寸等离子电视各项技术的逐步改进，等离子、液晶竞争将更加激烈。
40寸以上平板走俏市场
由于彩电供应商7代、7.5代线液晶面板的量产，大尺寸液晶彩电成本持续快速下降，40、42英寸液晶彩电价位的降低使得大屏幕平板电视的市场占有率迅速攀高。在峰会现场，海尔、海信、创维、夏普、厦华、长虹、康佳、三星、东芝、LG、索尼、TCL、松下、飞利浦等在内的国内外彩电供应商在会场推出数十款新品，这些新品将通过国美投放市场，其中40寸以上平板电视占据了绝大部分的展台，可见厂家抢占大屏幕市场的决心。
从今年上半年国美销售情况来看，除款式向大屏幕、平面化、超薄型方向发展外，其发展趋势还呈现几个显著的特点：功能上，彩电除主流成像功能外，产品功能将与3C融合，朝多媒体方向发展，智能、内置硬盘、USB接口、可录等多媒体功能成为市场热点，据GFK数据显示，07年带80G硬盘可录液晶相比06年增长了460％，而08年，可接USB接口液晶占比将升至30％；环保、节能化等技术将成为今后发展的方向。
独立彩电部门尝试ODM产品
渠道商写邮件的目的是希望阿里巴巴集团能够提高渠道商在产品――贸易通上的分成比例，因为这些渠道商称自己经营困难。
曾经的辉煌
对一个互联网公司而言，当它要面对数以千万计的中小企业时，通过渠道销售就成为一种极好的方式，其中针对中小企业的建站、各种网络营销，都需要渠道来协助完成。中小企业的一个特点是信息化程度不高，对互联网的认识不足，甚至对网络推广的效果将信将疑。
网络渠道商的圈子里流传着这么一个故事：一家网络公司说服了一家公司的负责人，要给他们建一个网站，这位负责人在提网站需求时，拿出一张纸说，网站的正面要写什么东西，反面写什么东西……从这个故事可以看出一些公司对互联网的认识还很少，要说服这样的公司做网络推广，就需要借助渠道的力量对客户进行教育。
一位渠道商的负责人戏言：“对中国信息化贡献最大的不是那些互联网巨头，而是我们网络渠道商，因为是我们说服那些‘不上网’的传统企业，从建站开始到网络推广，这样的企业大量存在。”
不论是中文上网的3721时代，还是现在的雅虎、百度、Google甚至微软Live混战的时代，渠道商都扮演着重要的角色。不仅本土的搜索引擎在推广的时候广招渠道，就连“在全球施行直销”的Google来到中国，也破例开始借助商来推广。
伴随着搜索引擎的发展，一些渠道商也跟着壮大起来，像上海地区的火速、厦门中资源、中企动力等，员工都有数百甚至数千人。
新压力
像大多数IT行业的产业链一样，上下游之间的合作并非一帆风顺，而是矛盾时有发生。
上游厂商因为客户的成熟而加强直销是网络渠道商面临的另外一种压力。随着客户对网络营销价值的认同以及对网络营销的熟悉，一些客户开始转向直接向上游网络公司购买服务。目前，一些上游网络公司保留着渠道和直销两种方式。
事实上，造成用户绕过渠道商转而“投奔”直销这种现象，其中部分原因与某些渠道商自身的低素质有关。在搜索引擎等发展的初期，一些渠道商为了拉客户，对不熟悉网络营销的客户采取了“诱导”等不道德的销售方式，从而对这个行业造成了坏的影响，这也促使客户转向直销平台。
寻出路
两头受压的网络渠道商开始探索新的生存之道。著名的网络渠道商厦门书生做起了电子商务产品，转身成为上游厂商，同时拉拢全国各地的渠道商来推广。上海火速也研发出一款名为“产品中国”的网络产品，并开始进行全国营销渠道的招募。
不过，对于绝大多数的网络渠道商而言，对网络产品的理解，特别是对客户的理解，还是他们的优势，因此，继续做网络渠道才能体现他们的核心优势。所以，选择好的产品来是第一位的。
对于网络市场的渠道而言，这个市场无异于一座开采潜力巨大的金矿。但从去年ADC市场发展的整体情况看，渠道对新技术的消化速度还没有达到ADC主流厂商的预期。SI对于如何从行业用户的IT投入中找到金脉，似乎也感到困惑。为了改变这种局面，让渠道尽快抢滩云计算市场，Radware等厂商正在改变战略。
为渠道定位行业金脉
在本届大会上，除了指出电信行业的金脉外，Radware还为渠道分析了金融、证券等行业的ADC机会。比如，银行对NGB新一代业务系统的建设，以及针对新业务创新、提升用户体验的IT建设，对数据中心的整合和改造，正在呈现出打造高效、快速、安全的IT系统的需求，而这样的需求正是对ADC解决方案的需求。此外，政府云、云园区、智能电网的建设，以及医保系统的垂直整合和扩大化，都在呼唤ADC解决方案。
加强产业链合作
ADC对于云计算平台的运行、管理以及扩展都是不可或缺的一环，但当前行业市场中的云计算应用模型还十分有限，仅依靠少数几个行业应用案例让渠道了解ADC在云计算环境中的价值还远远不够。
全国白酒销售市场经过连续4年超过30%增长率的超高速增长期，进入2013年后，中国白酒的增长面临着巨大的市场压力，高端白酒集体遇冷。国家统计局公布数据显示，白酒业“十二五”规划的产量目标早在2011年就已经超越了。
过去的十年，是变态的十年。白酒行业现已面临着业内外的双重压力。
一方面：受到“三公消费”政策影响的市场紧缩，白酒行业在2013年上半年和第三季度的业绩几乎是阴沉一片。而来自于“”建设的环境影响，预计未来的高端白酒依然会在谨慎和紧缩中前行。
另一方面：在“买的人不喝，喝的人不买”的消费特色之下，团购、关系营销等传统模式正面临着变迁，如今购物行为是多种消费形态并存，网上消费、关联消费、一次购物中的多种需求，官酒转民酒，回归消费者价值如今已成为行业共识。
在白酒行业进入深度调整时期，白酒企业基于销售环境的变化，如苔藓石头上的青蛙，不往上爬就会往下滑。大家在转型中被迫自我调整，高端酒推出中端酒，低档酒渠道再次下沉，中国酒企业的转型与升级已是刻不容缓。如不断完善产品结构的厂商不在少数，不管是茅五剑，还是新贵酒品，不管是文化酒，还是时尚酒，放下身段，推出平民消费品种已慢主流。如汾酒早就推出了时尚版杏花村，开拓中低端白酒市场；众多贵州酒企的“应对之策”也是在布局大众市场。
2014年1月16日，中国互联网络信息中心（CNNIC）《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2013年12月，中国网民规模达6.18亿，互联网普及率为45.8%。其中，手机网民规模达5亿，继续保持稳定增长。2013年以网络购物、团购为主的商务类应用保持较高的发展速度。
网商的诱惑力太强，马云们的亮相太高调，万达王健林与马云的亿元对赌，格力与小米的对面激战，都说明了网络时代已经扑面而来。“牵手”电商、创新营销模式也是各大酒厂商的共识，如泸州老窖和电商网站酒仙网结成战略合作伙伴关系；酒仙网已获得风投的大资本介入；茅台也已将其旗下全线产品开放给十余家电商平台销售；郎酒声称入驻天猫；同时政府也是积极扶持酒业创新营销模式，由仁怀市政府牵头打造的“茅台河谷酱酒网”正式上线；整个酒业中，以习酒、洋河、泸州老窖、山东景芝等为代表的酒企，以中酒网、成都1919、搜搜酒、山东顺和酒行等为代表的渠道商，已经或准备开始了各自的O2O实践。
作为专注网商平台的电子商务网站酒仙网来说，2014年4月2日，酒仙网宣布获得两轮共4.25亿元投资的消息，值得一提的是做酒仙网之前，郝鸿峰的百世酒业公司是山西最大的白酒公司，2008年，在传统白酒行业做了十多年的百世酒业年销售额才超过10亿元。现在酒仙网在北京、上海、广州等地设立了六大运营中心，产品配送可覆盖全国近2000多个市县区，已在41个核心城市实现了次日到达，在200多个重点城市实现3日到达。
在社会化媒体面前，传统的区域性市场早已是没有区域优势，中国白酒市场庞大，几乎每个区域都有受到认可的达到一定规模的品牌。现在传统渠道层级过多，效率低下，渠道成本（表现为经销商利益）普遍达到40%以上甚至更多，这些都严重阻碍了行业的整体发展。行业的毛利率水平已经严重下滑，难以为继。酒企、经销商都开始不赚钱的时候，变革成为必然。
成也萧何，败也萧何，很多区域性商与厂商合作多年，线下营销几十年，受自身体制、人力资源、管理经验、经营方式等多方面的限制，在市场运作过程中现在已面临到模式和发展上的困境，特别是随着网络购物市场日趋完善，网络购物呈现爆发式增长，实体店将受巨大冲击，酒业销售渠道生变，1/3烟酒店倒闭。烟酒店面临着“不转型就转让、不转型就转行”的生死抉择。酒水批发等传统企业面临着商业模式的转型和创新。如何打破固有渠道模式对企业发展的绑架，挤出过去长期存在的不良高增长泡沫，这些都是转型面临着重要挑战。
有光明却找不到前途。越是传统老店越是生存艰难，惯性思维早已是根深地固。如：江苏某酒类经销公司经多年耕作虽然积累了深厚的渠道和人脉资源，除了茅台外都为一级资格。公司与上十家具有影响力的供应商建立长期合作伙伴型关系。这为未来的战略转型和市场拓展奠定了坚实的基础。但与竞争对手都属于传统的商业模式，在服务上与各大竞争对手没有本质上的差异，同行恶意竞争，价格面临着上下游价格结构的挤压。加上部分产品渠道价格有限，造成利润空间偏低，指出的是，大品牌倒挂现象严重（这是业内的普遍现象）。要在未来的市场竞争中获得优势，必须改变原有的商业模式，打造核心竞争力产品，与同行形成差异化，获取市场主动权。
怎么转型？厂商之间博弈的矛盾一时是无法消除，渠道扁平化，经销商充当配送商的角色，不再设省级总、市级总，减少对经销商的依赖，都会引发渠道转型的重大动荡。
在2014中国酒业论坛上，酒业新兵娃哈哈集团董事长宗庆后表示，高端酒的暴利时代已经结束。网络时代让市场越来越呈现碎片化，从多重批发向扁平化发展，如今是立体化运作，不管是厂商还是渠道商都希望能打通线上线下实现一体化发展，随着新兴主流消费群体的形成，80、90后消费者购物习惯的转变，网购用户体验将日益提升。资深营销策划人查钢先生认为：商业史上的重要变革，往往就是从观念的改变开始。传统道商的转型一定要做好四大根本转变：即1、从经验管理向科学管理转变（没有科学系统管理，老板永远不可能退休！）；2、从产品赚钱向模式赚钱转变（靠产品赚钱只会带来同质化、恶性竞争）；3、从价格渠道竞争向价值和布局的竞争方式转变（由地面战转为海陆空立体化竞争）；4、从个人化管理向团队化管理转变（建立不依赖能人，依赖系统管理模式）。
不过，面对Linux这样的新生事物，面对开源软件这样全新的商业模式，习惯了传统IT软硬件产品的渠道商们的态度怎样呢？他们会张开双臂拥抱她吗？
硬伤一：渠道商对Linux的认知仍然不高
在IT原厂商和IT媒体圈里，Linux的大名可谓“无人不知，谁人不晓”。但渠道商对Linux的认知度却极其低下。例如，杭州兰霆电子有限公司可以说是较大的IT硬件产品商了，目前已有员工200多人。但该公司的许友祥向记者表示，“对Linux，他们不了解”。像这样大的商都对Linux不了解，一些中型商的情况则更糟。已有70位员工的广州学思电脑科技有限公司总经理卢锋告诉记者：“我个人对Linux是什么也不了解”。在他看来，公司知道的人也肯定非常少。并且，他还认为，Linux在用户中的认知度会更低，因为“他天天和用户打交道，但几乎没听用户说过Linux这个词”。
硬件的厂商有如此的反应，记者感觉到可以理解，毕竟他们对软件不熟悉。但令记者感到意外的是，即使是管理软件的商，以及一些中小的系统集成商，对Linux的认知也不是很高。贵州惠智电子技术有限公司是位于我国西南部的一个典型的管理软件商，该公司目前有50多人，主要的产品是用友等公司的管理软件、协同软件。其总经理刘诗明在接受记者采访时说，“说真的，对Liunx接触不多，还真是不太了解。”记者在采访中发现，惠智其实就是这类商对Linux认知状态的典型。
因此，对Linux认知度的偏低，是Linux渠道的第一大硬伤。正是这个硬伤，极大地阻碍了Linux的推广与应用。在记者随机采访的9家中，有7家没有开展过Linux业务，其中最主要的原因就是对Linux不了解。
硬伤四：合作模式还不成熟
渠道商们对于目前的Linux厂商有何期望呢？他们对厂商是否满意？他们希望得到厂商的什么支持？想与原厂商如何合作？这些是当前发展Linux非常重要的问题，也是记者非常关心的问题。
武汉市宏科电子科技有限公司陈刚对此的回答是，“作为红旗Linux的渠道商，我们还是希望厂商能在市场宣传上再进一步增加投入，增强红旗的品牌认知度。同时也希望厂商推出授牌制度，对类似我们公司这样有一定业绩，也对红旗有忠诚度的给予较高的级别（如金牌，银牌等），进一步完善渠道管理。”
伟仕电脑（香港）有限公司薛继军表示：“目前Linux整体规模不大，但相对微软的操作系统来说，厂商还是较多的，用户目前对Linux的认识也不是非常清楚，所以除了技术、培训、价格等方面支持外，一定要加强市场的推广，加大其自身品牌的知名度”。他还提醒Linux原厂商，一定不能找太多的商，价格一定不能做乱了，因为本身这个市场的规模目前也不是很大。
贵州惠智也提出，对于Linux软件的渠道，不建议走总代、分销这样的路子，应广泛与各行各业有强力的系统集成商合作。刘诗名还建议，Linux原厂商应在省、地区招一个首席代表，对他进行全方位的培训，之后让他大量和各行业的公司进行深入谈判与合作。
谈到如何和Linux原厂商合作时，网能天下的任晓洁说：“对于Linux这样一个特殊的软件，它的平台特性让它跟普通的应用软件有很大不同，它可以为硬件提供增值的能力；也可以依赖应用软件为自己提供增值能力。以自身经验来说，我们感觉作为SI和Linux厂商一起做用户，是更好的选择。”
太极公司有关负责人认为，Linux产品价格低廉、利润空间小，所以在负担研发成本之外，能维持服务的支出就很少了。但是另一方面，厂商又必须做好支持服务以保障用户应用的满意度，从而达到进一步培育市场的目的。因此，做Linux业务，服务不仅要做到位，甚至还要比微软付出更多的投入，比微软做得更好，这样才会对用户有吸引力。
太极公司有关负责人告诉记者，“针对这种情况，我觉得与Linux厂商的合作模式要广开思路，不一定要局限在。例如，其运营服务就是一个很好的模式，我们也希望与Linux厂商在这方面共同合作，而不是简单的。”太极建议，Linux厂商要最大可能的与上下游合作伙伴捆绑式销售，从而快速打开市场，让更多的人对Linux有更好的认识。
由此可以看出，目前Linux渠道的运作管理、合作模式仍然还不成熟。在合作模式尚不清晰的情况下，要吸引渠道商们共同合作，其难度自然就加大了。
硬伤二：是否开展Linux业务难抉择
“太极公司和一些主流的软硬件厂商都有合作，下一步要不要开展Liunx方面的业务，目前还在探索，”当记者问到，“贵公司是否愿意开展Linux业务”这一问题时，太极公司有关负责人向记者表达了他们的看法，“我们还需要探索合作模式，并且搞清楚Liunx总的市场真正有多大，各Liunx商家所占的市场份额分别是多少。”可以看出，在没有真正弄明白这些问题之前，太极不大可能与Linux有很好的合作。贵州惠智的刘诗明也认为，目前对Linux的真正价值还不十分清楚，因此不会冒然行动。
记者在采访中发现，很多渠道商仍然对Linux信心不足，心存顾虑。他们担心自己投入力量去拓展出Linux业务，但却无法带来实际效益。因此，下一步是否要开展Linux业务，大多数渠道商的选择是“观望”。
硬伤三：Linux渠道还不够强
武汉市宏科电子科技有限公司是一家从2003年就开始做Linux的公司，在这个领域，可以说是“老兵”了。该公司的陈刚告诉记者，他们现在是中科红旗湖北省的渠道，并且到目前为止，和中科红旗合作的情况非常理想。但就是这样一家做了3年Linux的公司，目前的规模还非常小，员工只有12人。陈刚说，“随着政府部门软件正版化项目的开展，我公司才由最初的只有投入，没有收入的尴尬境地中解脱出来，取得了不错的利润。”
北京网能天下科技发展有限公司（以下简称网能天下）是一家专业从事软件产品、服务、方案的开发服务，专业渠道销售的高科技公司。碰巧的是，该公司也是中科红旗的Linux产品。除此之外，该公司和无锡永中科技有限公司、北京金山软件股份有限公司、北京江民科技有限公司、北京冠群金辰软件有限公司等多家软件行业知名品牌公司都有合作。但记者发现更巧的是，网能天下也是规模非常小的，同样只有12名员工。
综合来看，这两家Linux的商，总体规模都不大。记者还发现，即使是在一些规模非常大的公司，也只能说是“Linux的小渠道”，因为专门做Linux的员工，可能就只有两三个。
除了人员规模偏小之外，Linux渠道的销售规模也不高，而且非常缺乏基于Linux的解决方案。仅仅由这样的渠道来推动，Linux发展的步伐会放慢不少。
记者手记
渠道招募迫在眉睫
当我们纠缠于软件知识产权保护和Linux商业模式的争论之时，我们惊醒，渠道商的不熟悉和观望态度才是Linux市场发展的致命“软肋”。正如陶渊明在《桃花源记》中描述的：“自云先世避秦时乱，率妻子邑人，来此绝境，不复出焉；遂与外人间隔。问今是何世，乃不知有汉，无论魏、晋。”我们可以把渠道商与Linux世界隔绝归咎于硬件厂商和微软的强大市场推广，但同时也不能否认他们渠道模式的成熟和渠道策略的成功。就Linux厂商而言，当务之急的是在渠道商中如何作为？
传统仍具生命力
增值空间。
当渠道商刚刚尝到饱食终日、安居乐业的日子的滋味时，眨眼功夫，因特网铺天盖地而来，它的兴起使得这一切游戏规则都改变了。互联网的出现，改变了IT产业纯粹为适应传统产业要求而变革的历史，其在企业经营管理中的应用已经完全影响到企业经营模式的改变，从而导致传统营销方式越来越难适应经济快速发展的要求。有人认为，互
联网的出现将会压扁销售渠道，电子商务将会与渠道分流，渠道商将下岗。那些大小分销商、商感受到来自电子商务无与伦的压力，担心被渠道的扁平化给“扁”掉。令渠道商们松了一口气的是他们不但没有死，相反的是一大批dot．com倒了下去，成了“革命先驱”。那些操之过急，仓促砍去中间渠道环节，看似减少了渠道成本，反而可能出现
未能预料到的成本，或失去对渠道的控制。这从某种意义上说，渠道商正在和将要对IT产品起到不可替代的作用，反映了传统渠道的巨大生命力，笔者认为信奉“传统是永恒的”这一观点的人们自有他的道理。
传统应于安思危
然而，传统渠道销模式也有很大弊端和剧局限性，犹如百足之虫，死而不僵；渠道压缩势在必行，扁平化渠道建设已成为务实之道。以网络直销、网络中介、ASP等模式为代表的新经济渠道将对传统渠道产生重大冲击。不重视新经济渠道，而一味死守传统渠道的企业将丧失竞争能力。
电子商务的瓶颈
网上支付的不完善，也是一个重要因素。推动电子商务的发展需要进一步完善我国的网上支付，这是电子商务发展的重要保证。目前在我国发展电子商务的过程中，网上商店的产品严重不足，仅仅局限在图书、光盘、食品等几个方面，且存在“看的多，买的少”的现象，这主要是因为人们对网上交易是否存在欺诈行为，还表示怀疑。从我国的现状来看，人们还是习惯传统“眼见为实”的购物方式，对订购产品的质量及售后服务存在怀疑，采取观望态度。商品社会，信息社会，关键是建立信誉，原来的面对面的交易还有个印象，认识的前提，但现在网上交易，可靠性更低，信誉问题显得更为重要。此外，网上购物难以突破现状的另一原因是网上购物不存在其价格优势。在电子商务已有一定发展的美国，网上支付早已不是问题，这主要是因为美国的信用卡制度比我国要完善得多。而在美国电子商务吸引入的地方不仅仅是因为方便，更因为其网上购物的价格优势。
与电子商务适应的物流配送也是重头戏，物流配送问题一直是制约我国电子商务发展的主要瓶颈之一，环节多、无保障，都使得人们不愿意在网上交易。
网络与传统的整合
京东商城、淘宝商城等电商渠道在家电业的扩张势头，一如十年前苏宁、国美等连锁渠道的加速冲刺，充满了激情、力量和速度。
当前，涉足家电等3C零售的专业电商队伍从京东商城、淘宝商城向卓越亚马逊网、当当网、飞虎乐购、新七天电器网、1号店等不断壮大。除此之外，电商队伍还包括家电零售商的线上平台苏宁易购、国美商城、全时电器网以及家电制造商的线上平台海尔商城、TCL商城、海信商城等。
趋势：大而全主导
在家电的电商群体中，出现了以京东、淘宝为代表的纯电商，以苏宁易购、国美商城为代表的多业态渠道，以海尔、TCL为代表的制造企业。其中，三类企业中均有定位专业3C的垂直型网站，如新七天电器网、国美商城、海尔商城，更多则是定位于网上超市的综合型网站，以京东商城、苏宁易购为代表。《中国企业报》记者还了解到，随着电商在线下物流配送、仓储等体系的建设步伐加速，电商在经营品类和范围上从垂直型向综合型转型速度加快。
电器零售业务排名前三的电商京东、苏宁易购、淘宝商城均为综合性网站。一年多来，京东商城完成了从垂直型向综合型的扩张，强势介入家电等所有3C零售。苏宁易购承载着未来十年再造一个新苏宁的重任，起步晚但发展迅速，从家电3C业务起家后开启了向百货业转型，并计划在未来10年实现3000亿元的销售额。
作为综合业务的平台型电商，淘宝商城尽管业绩增长迅速，成为美的、海尔、TCL、长虹等不少大企业的网络零售平台，但与苏宁、京东多是自营业务平台相比，其开放型平台商业模式更近似于传统商业中的市场形式，只是建立起一个市场，至于场内商铺如何经营，淘宝并无约束力，这样的商业形态能走多远令人担忧。与专业电商、多业态渠道商纷纷实施综合品类发展不同，家电制造商的电商平台多局限于自身产品零售。在海尔、TCL、志高、海信等家电企业的网上商城，《中国企业报》记者看到了只有企业生产的产品在售。
这意味着，未来在电商渠道格局中，家电制造商的网上商城只能以补充者出现，成为企业在团购、工程等细分市场上的营销平台。同时，专业的家电垂直零售网站也只能作为补充，最终占据家电零售主角的还是那些综合性电商。
格局：专注者胜出
京东、淘宝、苏宁易购等综合性电商在家电零售业务上的竞争优势正在突显，多业态带来的用户规模和黏性增强，并确保了企业的采购价格优势，同时在物流配送和仓储平台实现各品类共享后，企业的边际成本将呈现递减走势，盈利能力也将迅速提高。
未来，是以京东为代表的专业电商成为渠道主角，还是以苏宁为代表的渠道企业成为主导？两者的“明争暗斗”已提前打响，从产品价格战到市场封杀战不断。去年底以来，关于苏宁、国美联合家电企业封杀京东商城的消息就不断出现。对此，京东商城CEO刘强东并不放在眼里，“原本国美和苏宁也说要封杀我们，如果说是两年前还有可能，但现在你们可以看到，根本封杀不了。”
同样，今年以来京东商城、淘宝商城等轮番发起的家电“价格战”，也令苏宁易购和国美商城等对手看不上眼。知情人士告诉《中国企业报》记者，“以苏宁每年数百亿元采购规模，对抗京东商城数十亿元的采购规模，两者从厂家处的拿货价格最少相差10%左右。如果苏宁易购打真价格战，那么京东的价格优势马上消失。”
不只是刘强东，包括苏宁易购总经理凌国盛，心里都知道两家的“真刀真枪”较量还未展开，一旦苏宁易购下定决心全面借助苏宁的采购、物流配送和仓储等平台优势发力网购市场，将在短期内对所有电商的家电零售业务产生冲击。
正是受制于线上渠道在投入扩张和份额占比增加时，不可避免冲击线下零售业务的稳定性和价格体系，传统渠道企业的电商转型一直面临着“左右徘徊”尴尬。正如当年，苏宁、国美以零售连锁化业态扩张时，各省的家电商五交化、交家电公司看到了这一趋势却未能快速转型，最终只有江苏的五星电器、湖北的工贸家电等少数企业成功从业务转型零售连锁并获得了不错发展。
新一轮的挑战同样摆在了苏宁、国美等渠道商面前，面对固有的、成熟而稳定的线下零售业务，拥有规模化采购、专业化服务、完善物流配送等诸多优势，传统渠道商在转型电商渠道中显然只缺少魄力和决心。
输赢：物流与仓储
近年来，与电商渠道企业在经营范围和业务的全面性扩张相对应的则是，在全国范围内自建物流配送和专业仓储基地建设的推进。家电观察家洪仕斌向《中国企业报》记者表示，“未来渠道竞争，无论是线上还是线下，不取决于产品种类、价格和品牌，而是物流配送和仓储基地完善性。从今年以来苏宁的转型战略来看，家电零售渠道商的竞争将聚焦在物流配送的服务竞争力上。”
刘强东透露，未来每隔600公里会有一座京东仓储配送中心，初步实现150个城市自行配送，三年之内实现500个到800个城市自行配送，物流覆盖全部订单的95%。苏宁易购总经理凌国盛则透露，到2015年，全国60个物流基地将完成建设并交付使用，届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台/套，配送能力将达到每天450万台/套。
当介入家电零售的电商们从最初的价格竞争吸引流量转向以快捷配送和服务来增加顾客黏性时，电商渠道的较量真正转向新的发展阶段：物流配送的速度和多样化的服务能力。