电子商务似乎也正在逐渐侵蚀到这家瑞典传统家居零售巨头的领地，不过宜家新一任首席执行官PeterAg...
不过宜家的业绩却似乎证明这种策略至少在短期内是有效的。伴随着线下店的扩张，宜家的销售额在过去10年也实现了翻倍的增长。2013财年，公司的销售收入达到了285亿欧元(约合395亿美元)，较之上年增长3.2%，实现净利润33亿欧元(约合46亿美金)，比上年同期上涨3.1%。除此之外，2013财年宜家在几乎进入的每一个国家的市场份额都在上涨。要知道这在欧债危机以及全球经济不确定性增加的情况下是非常难能可贵的。这样的商业现象令我们深思，在这个电子商务以摧枯拉朽之势挑战传统商业的年代，宜家凭什么可以置身事外它的案例又能带给身处恐惧中的其他传统企业什么样的借鉴意义面对互联网和电子商务的冲击，传统企业的内心是恐惧的，这个时候宜家的案例就具有其特殊的意义。
宜家何以置身电商浪潮之外
虽然宜家的业绩仍旧在稳定地增长，但其一直以来对待电商不置可否的态度和缓慢的行动却饱受诟病，不过宜家看起来也确实有骄傲的资本，特殊的品类优势、全产业链的商业模式以及别具匠心的运营策略确实可以使他在面对电商时更加的从容。
√家居品类的特殊优势
无视电商趋势的宜家业绩不但没有下降，反而仍旧在按照既定的节奏增长，这与其经营品类的特殊性有莫大的关系。
从品类特性的角度出发，家居电商面临着两大难题。首当其在冲的是购物体验，与3C、图书以及服装鞋帽等标准品或者相对标准品相比家居显然更加注重现场的体验，一件产品除了自身的外观、材质等要满足消费者的需求外，还要与家里的其他物品能有机搭配在一起，很多时候消费者需要去看一看、摸一摸、感受一下，才能放心购买。家居购买一般也属于家庭的重大资产添置，使用的年限会比较久，因此购买也会相对谨慎。其次是目前难以解决的“最后一公里”问题。家居属于大件货品，需要走特殊的快递物流，不过目前能够提供这一专业服务的公司并不多。除了配送外，很多商品还有安装、维护以及保养等其他需求，这是单纯线上销售难以解决的问题。
总之，因为家居产品更加注重购物体验，一方面大部分消费者还没有网购的习惯，另一方面即使网购，退货率也会比较高，再加上并不便捷的物流配送以及高昂的成本，家居电商可以说举步维艰。从全球范围内来看，家居电商目前也都没有成为主流，线上的渗透率并不高。
√全产业链的商业模式
从本质上来说，居然之家、红星美凯龙等家居卖场和天猫是类似的经营模式，就是“商业地产”，本身并不从事生产和销售，而是通过招商吸引大量商家入驻，以租金或者佣金作为主要的盈利模式。因此这两种商业模式实质上是冲突的，而电子商务对前者的冲击非常大，所以有了上面的抵制事件。
宜家的商业模式则是完全的自营，商品自采自销，依靠销售的差价来获取收益。从发达国家的情况来看，自营是一种更为主流的商业模式，因为这种模式把用户需求摆在了更为重要的位置，并且依靠规模化的销售带动了整体零售供应链效率的提升和成本的节约。自营也使得商家将供应链的核心环节控制在自己手中，在面对电商或者向电商转型时相比单纯的卖场也更为从容，所以我们看到诸如红星美凯龙等卖场也在尝试电商，但并不成功。除此之外，宜家还通过垂直一体化掌控了从产品设计、造型、选材、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程，并不断致力于每个环节成本的节约和效率的提升，通过为消费者打造超出预期的低价产品而获得了强大的品牌优势，这是上述卖场更难以企及的。
电商是一场“去渠道化”的运动，而宜家并不是一个单纯的渠道，更是一个具有核心竞争力的零售品牌，强势的品牌依然在电子商务时代具有强大的号召力。对宜家而言，与天猫、京东等电商平台也更多是合作关系，而非直接竞争。
√别具匠心的运营策略
相比我国传统零售企业的粗放式经营，宜家可谓是别具匠心，打造了差异化的运营优势，这主要反映在低价、塑造独特购物体验以及会员营销上。
首先来看低价。宜家始终以做“老百姓买得起的家居用品”为核心理念，不放弃在每一个环节削减成本的机会，而上述这种端到端的全产业链商业模式也更加保证了宜家产品的价格竞争力。
最后来看会员营销。宜家一直非常注重会员体系的建设，建立了名为“IKEAFamily”的会员俱乐部，在全球范围内发展了数以千万计的忠诚会员。在此基础上，宜家利用先进的CRM系统对会员进行分类，提供针对性的帮助，并提供个性化的促销方案。而每年邮寄的精美目录册和时常带来惊喜的会员店帮助宜家将用户的忠诚度不断提升，将他们深深地绑定在了自己的销售平台上。
小心求变，宜家也在路上
虽然目前电子商务对家居行业的冲击并不十分明显，而且经过了70多年的经营宜家也建立了自己的核心竞争优势，但是科技的浪潮滚滚向前，没有一个行业能够完全的置身事外，在这方面宜家也在小心求变的路上。
√电子商务
虽然宜家坚定地认为家居这种讲究体验的产品最大的舞台还是在线下，电子商务永远也不会成为宜家的主流，但是宜家还是在逐渐地拥抱这一趋势。
截止2013年8月31日，宜家在全球的26个国家或地区拥有300多家分店，其中在13个国家或地区提供了电子商务服务，相比2012财年增长了3个。不过宜家在很多市场上提供的网购品类是不全的，而且会针对消费者的网购订单收取价格不菲的配送费用。
宜家并没有公布过其电子商务的销售额占总营收的比例，但是其德国分公司的负责人在接受路透社采访时表示：在2013财年宜家德国分公司的线上销售额达到了9200万欧元(约合1.28亿美元)，不过这一数字只占其整体销售额的2%，增速却高达27%。他预测预测线上销售的占比最终能达到10%。
对于宜家来说开展电商业务除了我们上面提到的这一品类的两大天然难题之外，家居也是一种非常态的消费，购物的周期较长，用户难以持久留存，因此会加重企业的营销成本，这也是宜家未来在不断尝试电商业务时需要克服的难题。
√移动互联网
对于电子商务，宜家确实有难以克服的障碍，目前也难以做加大投入的决心，不过移动却是一个应该张开双臂拥抱的趋势，移动互联网的存在可以使宜家随时随地实现与消费者的连接。
√社会化营销
宜家的案例告诉我们什么
互联网和电子商务的快速发展摧残着一个个传统企业的神经，所以“互联网思维”、“小米模式”大热，背后反映的是传统商业在这个时代生存的极度不安全感。很多企业秉持着“不变革等死”的理念，却非常容易地踏上了“乱变革找死”的境地。因此，这个时候我们就更需要宜家这样的案例。虽然有其行业的特殊性，但是这家瑞典的家居零售巨头还是告诉了我们这个数字化时代生存的基本法则，那就是回归到零售最本质的内容，找到消费者并理解和把握他们的需求，用超出预期的商品和服务满足他们的期待，不断地为他们制造惊喜。
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