2024-12-0813:14发布于北京界面新闻官方账号
划重点
01泡泡玛特作为一家年轻的公司，成功突破了千亿市值，展现了独特的发展路径和商业艺术平衡。
03泡泡玛特通过签约顶级艺术家，将潮玩IP产品化，形成了一条独特的IP孵化与商业化路径。
04面对市场质疑，泡泡玛特坚持全球化和以IP为核心的集团化战略，持续拓展海外市场。
05除此之外，泡泡玛特还计划开发动画、电影和游戏，搭建起综合的商业框架。
一个创始人是85后的年轻公司，卖的是让投资人看不懂的产品，前期融资无人问津，但跑步上市后市值又迅速突破了千亿，故事发展到这里，听起来像一个开满了金手指的逆袭爽文，但这远不是高潮。
市值突破千亿后，这家公司又经历了长达一年的大减速，股价也一度跌去近三分之二，就当外界的质疑接踵而来之际，它又奇迹般地重回到了高速增长的跑道上，市值再度重返千亿，营收还在持续惊人的增长，套用当下最流行的话来说，这是一个“makegreatagain”的故事。
这家公司就是泡泡玛特，一家常被外界评价为“看不懂”“不理解”的公司。近日，资深财经作家李翔的商业现场详谈系列问世，李翔四次访谈了泡泡玛特创始人王宁。作为2024年福布斯中国最佳CEO榜单有史以来最年轻的一位白手起家创始人，王宁本人极为低调，鲜少对外发声。本书披露了王宁独家的创业故事，详细解析了泡泡玛特是如何在当下成为了一个颇具独特性的商业样本。
从泡泡玛特的诞生，或许就注定了它的独特之路。
2010年，互联网创业风起云涌，线下零售并不被认为是一门时髦性感的生意。在当时，最为流传的一句话是，“所有的行业都可以基于移动互联网，用互联网思维重新做一遍，甚至包括最传统的餐饮行业。”
同样创办于这个时期的泡泡玛特，只是一家尚不起眼的杂货铺，赛道选得无声无息，卖的产品也并不被外人理解。彼时的创投圈颇为流行的口号是“刚需、痛点、高频”，而泡泡玛特的潮玩手办显然并不具备像外卖平台、共享单车一样的实际功能。
面向的消费者更是“奇怪”，尽管现在，“大人也要玩玩具”变成了在年轻人之间广为流传的宣言，但在十几年前王宁提出要把玩具卖给大人的时候，这个面向“超龄儿童”的潮玩市场却是一个小众、封闭的圈子，更是一个缺乏想象力的市场。
但在王宁看来，泡泡玛特的成功不是盲盒的成功，而是商业和艺术平衡的成功。他认为，艺术是追求独特的，但商业是追求普遍的，这是一个矛盾，而泡泡玛特能做的事情是尽量在这两者之间做到平衡。在泡泡玛特，生意绝对不是钢筋水泥式的、理性的，有大批独特感性的顶级艺术家代表着商业模式中“非理性因素”的存在。
这些代表着感性的艺术家，创作着世界上独一无二的IP符号，泡泡玛特也由此慢慢变成了一个IP商业化平台，凭借自己的供应链和销售渠道，泡泡玛特不断将受欢迎的IP产品化，然后变成了一个装在盒子里的潮流玩具，卖给喜欢它们的消费者。
这种IP孵化模式极为特别，王宁巧妙地将泡泡玛特比喻为一家唱片公司，签约的艺术家就像好几百前全世界最好的钢琴家、小提琴家。在过去，他们的商业模式是在最贵的剧院卖最贵的门票给几十个人听，而唱片公司的模式则是把歌手的音乐录下来，卖到全世界，把音乐大众化。
“其实就好比在20世纪80年代，大家刚刚开始听流行音乐的时候，我们签了邓丽君、张学友、刘德华这些人。不是我们捧红的他们，是他们在香港早就已经红了。这些潮玩艺术家在潮玩领域已经是大神级了，只不过当年这还是个太小众的领域，大家还不知道而已。”
从诞生的时代、面对的消费者甚至是营销思路的打造，泡泡玛特都表现出了极具个性化的路径，这也让其成为了一家在全世界范围内都找不到同类的公司，以特立独行的姿态塑造着人们的生活方式，为当下的人们提供着情绪陪伴与情感投射。
一个没有故事和电影在前的IP，能够如此受欢迎，是过去习惯了迪士尼、漫威等叙事的受众不能理解的，所以会有人怀疑，对于这些IP的喜好，是不是只是一阵风的流行，而不是会一直持续的潮流。
面对这种怀疑，王宁对于如何塑造IP则有更为独到的理解。他认为，随着传播方式的碎片化发展，迪士尼这类通过电影塑造IP的效率正在变低。
王宁所提到的这种变化与“液体现代化”特质不谋而合。社会学家齐格蒙特·鲍曼认为，社会正在经历强迫的、不可阻挡的“现代化”。这种现代化像一种流动的液体一样，具有高度个体化、流动性强、变动不安等特征。有学者认为，短视频这类传播方式的出现，则会让进入“液态”的社会流得更快，流得更急。
事实也的确如此，我们可以看到，在互联网上爆火的IP们已不再具有强故事的特质，从玲娜贝尔、黄油小熊、卡皮巴拉再到近期热议的Jellycat，在没有电影、电视等内容性作品的支撑下，依然风靡互联网，至少说明，内容在当下已不再是IP爆火的必要条件。
相同的传播模式也都发生在黄油小熊，以及泡泡玛特旗下IPTHEMONSTERS（包括LABUBU、ZIMOMO等）身上。今年，泡泡玛特城市乐园的精灵啦啦操凭借短促有力的舞蹈动作、可爱搞怪的外形，就在短视频平台引发了无数人的喜爱，用户甚至自发掀起了一股大首领之舞的教学狂潮。
品牌沉淀IP，迪士尼和泡泡玛特各显神通，一个靠电影，一个靠潮玩，以目前的情况来看，泡泡玛特的平台属性还更带有一层天然的包容性。
在以前，国内做IP类的公司往往是彼此竞争，如果想做一个跟HelloKitty一样的超级IP，那从第一天开始HelloKitty和迪士尼就会是其竞争对手。但泡泡玛特是一个平台，除了艺术家在这个平台上之外，泡泡玛特可以和所有的IP公司合作，既可以帮HelloKitty开发东西，也可以帮迪士尼、哈利·波特开发。从这个角度来看，泡泡玛特的商业包容性显然更强。
一方面是品牌自身在结合时代情绪下不断挖掘运营原创IP，另一方面则是和世界上所有优秀IP合作，为其在产品上提供更大的空间与想象力，泡泡玛特由此形成了一条独特的IP孵化与商业化的路径。
“我们是典型的想做A，但做成了B，后来C上成功，有可能在D上变得伟大。”这是王宁常常在不同公开场合都会提到的一句话，这句话也是泡泡玛特发展脉络的缩影：最开始的商业模式是做超市，后来想做爆品，聚焦潮玩赛道，由分散到聚合。现在，泡泡玛特又开始将不同的产品线提级，把衍生品提级，开始以IP为核心的再度“分散”。
就当外界还在研究泡泡玛特的爆款之路如何打造时，泡泡玛特坚持的仍是两点：全球化和以IP为核心的集团化。
全球化，则是把现有的产品和服务推到全球。如今，海外业务成为了泡泡玛特发力的重心之一，今年上半年，完成了“海外再造一个泡泡玛特”的目标后，海外市场的增长还在持续，就刚发布的三季报显示，泡泡玛特的海外市场仍在保持440%-445%的增长。
对于海外业务，勇敢是未来的发展节奏。王宁提到，面对海外市场可以再勇敢一点。"不同城市、不同国家当然节奏不一样，但是现在既然已经被验证了，不同文化背景的人都喜欢我们的产品，那就勇敢地加快脚步，勇敢地开拓更多国家的市场，勇敢地去开更好的店，勇敢地去招募更多优秀的国际人才。未来，我们会在欧洲、北美、东南亚建立更多的区域总部。"
不同IP的生命周期不同，运营能做的就是长期投入，静等花开。比如MOLLY爆红后，许多人认为再也无法诞生出超过MOLLY的IP，泡泡玛特还一度深陷IP单一的质疑中，结果SKULLPANDA崛起，销售额一度超越了MOLLY，如今，MOLLY又重回销售第一的宝座。再比如THEMONSTERS系列，早期就已和泡泡玛特签约，但真正的爆火却要从2023年开始。
基于IP去做潮玩衍生品业务，正在让泡泡玛特拥有更多的想象空间，而基于快乐、陪伴和IP衍生出来的，也不只是潮玩。比如今年上新的积木、手游，再比如去年在北京朝阳区核心地段建立的泡泡玛特城市乐园。
除了乐园之外，泡泡玛特也成立了专门的工作室去开发动画、电影和游戏。对于IP的综合运营，让泡泡玛特逐渐搭建起了一个综合的商业框架，零售、乐园、游戏等每个环节都相互作用、相互支撑。