管理能力提升是企业捕捉未来“组织红利”的重要支撑。想要应对外部环境的不确定性就需要内部管理动作的确定性来支持，其中“经营分析会”就是一个非常重要的“管理抓手”，能让企业的经营情况清晰的显性化。
企业管理能力的基本功从何做起？开好“经营分析会”就是最好的入口。
经营分析很重要，经营分析中很重要的一个动作，就是经营分析会。通过经营分析会，对公司的经营成果、存在问题进行总结与分析，同比分析、对标预算分析、对标标杆分析，才能更务实地引导企业管理团队好好地算算“经营账”，能够清晰地掌握经营现状。坚持下来，就能不断提升与夯实经营水平，提升企业的经营效益与管理效率。
如何开好经营分析会？这是一门学问。以我这些年对诸多企业的深入观察与了解，能够有效开好经营分析会的企业，并不多见！甚至还有不少企业，基本不开经营分析会！
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经营分析会有什么用
第一，经营分析会是经营管理中必不可少的关键动作
企业里有很多经营活动，有各种项目，有各种目标，虽然可能有各种具体的工作会议、经营会议，但是企业的经营活动是一个整体，不少部门、业务之间是有相互关联的，也有很多工作、项目、问题涉及全局，因此，必须通过经营分析会对整体经营情况进行全貌展示，也必须通过经营分析来进行检查、讨论与部署。绝对不能认为经营分析会可有可无、用其他的工作会代替经营分析会。
第二，经营分析会是检查经营乃至战略的标尺
战略规划一般涉及3~5年，有点遥远，如何观察战略动作是否在落实？一个年度的经营计划也很长，如何确认是不是在逐项落地？原有的经营逻辑与计划是否可行、配置的资源是否合理？通过经营分析会，都能够做到精干、高效、有序地检查、落地，不至于让战略、计划成为空谈，或者通过年度会议来检查，往往很难真正检讨到位。
第三，经营分析会能够树立绩效导向、数据说话的文化
经营分析会都是工作的“实打实”、数据的“硬碰硬”、问题的“打破砂锅问到底”、现实的逻辑与验证，能够使经营团队养成重视数据、重视逻辑、尊重目标的文化，而且要言必行、行必果，尊重计划的严肃性、执行的坚决性，养成良好的战斗作风。
第四，经营分析会是提升组织效率、进而提升经营能力的有效手段
经营分析会涉及的数据，都是企业经营的真实数据，这些数据本身反映企业的真实经营情况，一些效率指标更是直接揭示组织的真相，比如费用率、成本率、人效、库存周转、现金流等等。通过对这些数据、差距的分析，推动持续优化、改变甚至问责与处理，再上升到流程、标准与制度层面来解决，从此又不断推动以后设立更有挑战性的目标指引，如此循环，就能够不断提升组织效率、组织能力，也就能够不断提升经营能力。
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怎样开好经营分析会
关键一：有数据化的目标与预算
而预算则又是根据远景战略目标、当年经营计划，结合公司的经营实际而做出来的，预算提供了经营分析会的指引，经营分析会就要按照预算给定的框架来进行。因此，没有数据化的目标计划分解与预算管理，不论会议的组织多么完备、参会人员如何认真，都是开不好经营分析会的。
一般来说，经营分析主要是对比历史、对比预算、对比行业进行分析，没有对标，往往就是自说自话，不够深刻而系统。
关键二：根据经营计划的重点或者阶段性的重点工作，明确主题
总之，找差距、找问题、打胜仗是经营分析会永远不变的目的，议题要牢牢围绕三大核心主题。
（1）上一仗（大或小、整体或局部，下同）是否打胜了？如果胜了，关键动作是否可以提炼出来，变成组织能力？
（2）上一仗如果败了，原因是什么？如果再打一次，该如何打胜？
（3）下一仗的目标、行动是什么？
再到下一个月的时候，分析这些动作是不是有效、是不是到位，不断调整不断优化。
关键三：明确经营分析会的秩序
一是明确经营分析会的周期是月度。季度、半年度太长，周、日又太短，而每个自然月度本来就是财务上报表与数据统计的周期，因此，经营分析会一定要明确到月度，这样一年可以开12次经营分析会（部分可以与季度工作会、半年度工作会、年度工作会合并），相当于有12次经营检讨与回顾的机会，甚至相当于把一年的“长经营周期”变成了12个月的“短经营周期”，这是十分有价值的，更何况，现在外部的周期本来就越来越短。我将其称之为“用短周期对抗短周期”。
关键四：经营分析会的跟进与管理
一是会前的管理。一个好的经营分析会，不应该与会人员在会议中才知道会议情况，会议资料应该提前向上级部门报备，财务、人力、运营等职能部门可提前研究，对一些需要进一步明确的数据或信息、暴露出来的问题或者需要支持的事项提前进行干预，以便正式会议举行时能够直接有对策出台，使得会议有更好的即时性效果，这也是职能部门工作能力的体现。
二是会议过程中的有效管理。会议中可能涉及很多议题，对于一时无法在会议中形成决定、需要专项会议另行解决的、或者与多数人员关系不大的，应及时刹车，另行组织会议研讨，避免让会议陷入混乱，尤其是一把手，切不可不受会议纪律约束，做随意发挥，结合前面所言，经营分析会原则上应该有严格的时长限制。另外，对会议过程中能够讨论、也是经营中的重大课题，则是不能放过，必须有结果。
三是要量化分析。对各种差距的分析要有明确的数据，预算毛利率是30%，实际是28%，为什么少了两个点？是原材料价格上涨、还是制造费用增加，或是交付周期过长，或是新产品质量损失……原计划销售是1.3亿元，为什么实际是1.5亿元？为什么预算不准确，以后能不能尽量避免……为什么现金流比计划减少？是因为库存、因为应收还是其他原因……只有不断量化分析，才能够推动问题的真正解决，才能让与会人员不断强化数据思维。没有数据，差距就不可能彻底分析清楚，经营能力就很难提升，下一仗就只能凭运气和惯性打，几乎不可能打得更好。只有数据化，才能够把差距、问题分层、分类。
在瞬息万变、剧烈竞争的市场背景下，不开经营分析会的行为是无法理解的，不断提升经营分析会的质量，是一项低成本、高收益地改善经营管理的管理行为。