2012年，对中国企业而言，经营形势比2008年金融危机更严峻！一边利润下降，主业不保；一边被迫转型，但新产业发展缓慢。这，就是中国企业的基本处境。我们称之为“流血转型”。转型要成功，靠什么？离不开管理创新！
类似的控股模式，为什么联想控股成了，宗申集团不成？
阿里巴巴B2B业务因业绩不佳，退市！淘宝集市成为假货横行集散地，京东商城欲取而代之！苏宁电器受到电子商务冲击，以股票质押举债数十亿打造电商！国美电器首度亏损！美的电器股票大跌！李宁经营下滑CEO下课！华为向“云—管—端”战略转型！
2012年，对中国企业而言，经营形势比2008年金融危机，更严峻！一边利润下降，主业不保；一边被迫转型，但新产业发展缓慢。这，就是中国企业的基本处境。我们称之为“流血转型”。转型要成功，靠什么？离不开管理创新！2012中国管理创新年度报告，总结2012卓有成效的商业模式、战略、供应链、营销、全球化、人才、资本、企业传承等创新模式与案例，以推动中国企业从“流血转型”，走向“造血转型”！
正确的人，正确的战略
战略决定转型成败与否。然而，制定战略的依据是什么？市场机会导向，还是能力导向？还是两者结合？本研究报道的重点案例宗申集团，是中国低端制造企业流血转型的典型代表。
从2002年开始，左宗申认为摩托车行业的高速发展不会长久，开始多元化之路，先后进入汽车、房地产、生物、担保、矿业等多领域。然而，效果如何？宗申集团最近这几年一直徘徊不前，摩托车销售开始疲软，多元化也收效甚微，甚至不得不退出汽车、矿业及生物等板块。
宗申集团的主业摩托车受阻，联想控股公司，做啥啥成，从PC组装销售起步，进入IT分销、软件服务、地产、VC、PE，最终使联想控股成为多元化投资控股集团。为什么采用类似的投资控股模式，结果却有如此巨大的差别？根本原因在于宗申集团的能力达不到！能力的载体是人，是人才，是人才成长机制！朱立南、杨元庆、郭为、赵令欢、陈绍鹏、陈国栋，联想系具有帅才辈出的培养体系。反观宗申集团，缺乏的是产业领军人物的成长机制、成长土壤、成长文化！
联想系人才凭什么能成长？无非是选对最优秀的苗子，给予成长的土壤。联想控股还通过股权激励，把高管个人利益融入企业长期发展，确保高级人才持续成长；把企业管理核心关键点，浓缩到“建班子、定战略、带队伍”中，明确“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，倡导“有话直说”和“有话好好说”的高管班子文化。
没有夕阳产业，只有夕阳企业。产业具有生命周期，但是优秀的企业，总是能在旧有产业基础上，依托自己不断培育的、新的动态核心能力，不断转型，不断成功。其核心关键，就在于有正确的班子、正确的机制、正确的文化，然后，才有正确的战略。
正确的商业模式
转型要成功，还离不开正确的商业模式。
高效的运营系统
企业的转型，还离不开高效的运营系统，包括供应链管理、营销、人力资源、资本运作等。
2012中国管理创新年度报告，深入总结了京东商城以物联网抢跑供应链建设的创新实践，调研了它以销定购的采购模式，还总结了吉利汽车等5种有效的供应链管理范式。
腾讯是互联网领域最成功的公司之一，其人力资源如何支持企业战略？本研究报告总结了腾讯HR的3大卓越实践：高层导师制、最简化测评工具、灵活匹配高级人才需求。这使腾讯打造了自己无形的核心竞争优势。
一、引言
二、在线短租的商业模式
此外，平台企业并非简单的提供交易双方的信息，其往往还要承担一定的交易风险，一方面，平台企业要为房东和房客的财产甚至人生安全提供一定的保险和其他形式的保障；另一方面，平台企业也要承担一定的违约风险，在发生违约时能够预先补偿受损失的一方。
因而，对于平台企业而言，其价值事实上在于分担了原本有房东和房客承担的交易成本，相应的，其成本主要也就是从房东和房客处转移而来的交易成本。平台企业承担的比例越大，交易市场的双方就越愿意通过该平台进行交易，但是相应的，平台企业所承担的成本也就越高。因而，给定平台企业所收取的中介费用，房东与房客之间的交易成本越大，或者平台企业所要承担的比例越高，则平台企业利润越低，越有可能退出市场。
综上，在线短租的基本商业模式可以简要地概括为图1所示的，一种连接房东和房客的双边市场平台模式。
三、中国在线短租的发展现状
中国的在线短租业正是在对Airbnb及其美国同行的模仿中成长起来的。2011年4月，国内第一家在线短租平台――爱日租正式运营。同年，游天下、蚂蚁短租、途家网、住我那等同类在线短租平台纷纷上线，截至目前，中国在线短租业已有10多家大小不一的平台企业。根据易观国际2012年的预测，中国在线短租业的市场规模有望在2014年突破20亿元。为更深入地了解中国在线短租业的发展，本文在此运用产业组织理论的SCP范式，对中国在线短租业的市场结构、市场行为和市场绩效进行分析。
1.市场结构。市场结构以一种静态的方式，反映了一个行业现有的竞争程度，主要可以通过集中度和进入壁垒进行描述。
根据中国指数研究院的《2013年在线短租行业报告》数据显示：2013年中国较大的四家在线短租平台，游天下、蚂蚁短租、途家网和小猪短租共拥有超过40万套房源，其中，游天下规模最大，拥有超过20万套的房源；而从覆盖的城市来看，游天下和蚂蚁短租各自覆盖了多达三百多座城市，而途家网和小猪短租也各自覆盖了超过一百多座的城市。由于没有完整的市场数据，很难通过集中度的计算，对目前中国在线短租业的市场结构进行精确的判定。但是根据上述报告的数据，以及中国在线短租业短暂的发展历程来看，当前中国在线短租业暂时形成了一个较低集中度的寡占市场结构。由于中国在线短租业仍处于由初创期向成长期过渡的阶段，新企业仍会不断进入，在位者也会不断扩大规模，并产生激烈竞争，现有的市场结构应当会发生动态调整。
同时，从进入壁垒的角度看，在线短租业本身并不存在技术壁垒或资金壁垒，同时由于行业监管法规的缺失，也不存在行政壁垒。因此，中国在线短租业暂时不存在明显的进入壁垒，市场进入自由。
2.市场行为。
（1）规模竞争策略。在当前的发展阶段，通过巨额投入，或寻求战略联盟，以迅速占领市场是当前国内在线短租企业的主要竞争策。更为重要的是，在线短租业的双边市场特征也决定了网络规模的重要性，只有通过吸引更多的房源，更多的区域覆盖，才能吸引更多的消费者，而只有吸引更多的消费者又才能吸引更多的房源，收取更高的费用。因而，规模扩张或者说规模竞争策略是这一行业自身特征的内在要求，这一点类似于具有规模经济性特征的行业。
但是规模的扩张需要大量资金的支持，因而在这一过程中，最为重要的就是通过源源不断的融资避免资金链的断裂。同时，通过各种市场合作或战略联盟，尽可能地发挥规模优势，尽快产生现金流入，也是维持资金链运转的重要手段。事实上，游天下是搜房网的旗下企业，蚂蚁短租是赶集网的旗下企业，途家网获得了光速、鼎晖、携程以及美国在线短租业HomeAway的联合投资，同时与携程达成了战略合作，而小猪短租则是58同城的合作伙伴，并且已经获得千万美元的融资。
尽管在互联网经济已经日趋成熟的中国市场上，获得资金支持已并非难事，但是资金链断裂的风险仍始终如影随形。2013年7月，作为中国市场上的先行者――爱日租悄然关闭，而根据艾瑞咨询的数据显示，其在2012年已占据了中国在线短租29.7%的市场份额，成为当时市场占有率最高的在线短租平台。爱日租关闭的背后，最为根本的原因应当是国外在线短租的商业模式在中国的水土不服，但更为直接的原因则可能是快速扩张所导致的资金链断裂问题。
因此，规模竞争策略对于在线短租平台的发展而言，是一把“双刃剑”，一方面，行业属性要求企业必须通过扩大规模来获得竞争力；另一方面，规模的扩大又在不断加剧着资金链断裂的风险。综上，对于在线短租企业而言，规模竞争策略运用成败的关键可能并不在于市场开拓，而是在于资金链的稳定。
（2）价格竞争策略。由于在线短租大多采取的是双边市场模式，所以存在所谓的“非中性”定价策略，即需求弹性低的一方会被收取高价，而需求弹性高的一方会被收取低价。换言之，在线短租平台企业应当向对价格不敏感，能够承受高价的一方收取高价格，而对价格敏感，不能承受高价的一方收取低价格。
从现实的角度看，在线短租平台企业也确实采取了这一定价策略。目前，国内在线短租平台大多采取向房东收费的定价方式，中介费率平均在10%～12%，而针对另一边用户即租客，则收取零费用。因而，在租客这一边的市场上，从一开始便不存在价格竞争的空间。而在房东这一边的市场上，虽然多数企业都有着相近的价格，没有出现激烈的价格战，但是，作为当前业内规模最大的企业，游天下却采取了零费率的定价政策，这可能也是游天下能够成为房源最多，覆盖城市最多的在线短租平台的重要原因。或许，游天下所采取的正是当年淘宝阻击易趣时所采取的竞争策略。
因此，虽然目前中国在线短租市场上并未出现激烈的价格战，但是价格竞争仍可能成为同质化背景下中国在线短租平台的重要竞争手段。
（3）差异化竞争策略。差异化竞争是企业摆脱低成本竞争策略，获得高利润竞争优势的主要方式，对于在线短租平台而言同样如此。线短租平台的差异化策略可以分为三类：一是平台服务的差异化；二是房源的差异化；三是商业模式的差异化。
从平台服务的差异化来看，提供更多的信息、更多的安全保障、更优质的售前售后服务是最主要的差异化手段。目前，主要的在线短租平台企业的运营情况来看，各平台并无较大差异，相对而言，游天下的服务更为全面，特别是在帮助房东进行房屋管理方面。而从房源的差异化来看，不同区域、不同类型的房源是差异化的主要成因，但是这种差异更多的体现为横向差异，以满足不同类型消费者的需求。
就商业模式的差异化而言，其实际上是服务于平台服务和房源的差异化，即通过商业模式调整的方式来提供差异化的服务和房源。途家网就是这方面的典型案例。作为主要的在线短租平台，途家网采取了与其他在线短租平台不同的策略，即以自营的旅游度假公寓为主要房源。采取这种策略即是为了提供更好的服务，也是为了迎合消费者的房源偏好，但同时也意味着途家网放弃了“P2P”的商业模式，转而成为一种“B2C”（BusinesstoConsumer）的商业模式。由于缺乏公开的财务数据进行对比分析，本文无法判断这种对在线短租业典型商业模式的调整，是否是在当前的中国社会经济环境中，发展在线短租业的合理路径。但是，现实经验往往是一种新引入的商业模式在中国的成功必然是经过本土化改造的，因而，这种商业模式的调整至少是一次有益的尝试。
3.市场绩效。目前尚无公开披露的在线短租平台企业的财务信息，但是由于起步晚，并且从一开始便面临着来自传统酒店业的竞争压力，整体市场规模仍然较小，主要在线短租平台企业都尚未盈利，而爱日租的关闭更是反映了这一行业暂不乐观的财务状况。另一方面，缺乏市场培育也导致房源质量仍然良莠不齐。但是，正如中国指数研究院《2013年在线短租行业报告》所指出的，与在线短租关联密切的在线旅游业的市场规模有望从2013年的2204.6亿元扩大至2017年的4650.1亿元，这为在线短租提供了巨大的发展空间。而更多的市场培育和市场竞争也会使得房源质量不断提高。
四、中国在线短租业的问题与对策
1.主要问题。
虽然，交易平台可以降低交易双方的搜寻成本，但是信息不对称所导致的逆向选择和道德风险问题却很难直接通过交易平台降低，因而交易成本依然很高。降低供求双方之间的交易成本需要交易平台付出更多的成本，例如由平台对房源进行实地考察、提供各种安全保障、预先偿付违约费用等。
（2）法律监管问题。在线短租涉及相当多的安全隐患，但是由于其是介于旅店与一般房屋租赁之间的一种住宿服务形式，如何进行监管仍缺少法律依据。此外，中国在线短租的房东并非都是房源的所有者，而是存在一定数量的“二房东”，这种转租行为也存在相当大的法律风险，并且很有可能导致在线短租平台的经营风险。
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基金项目：国家自然科学基金青年项目（项目号：71102027）；上海教委科研创新项目（项目号：13YS004）。
在这样的模式下，Google的收入也相当不错。单从雅虎一家，Google就能每年获得几百万美元的收入。但是，随着市场竞争的激烈，雅虎开始放弃Google，转而发展自己的搜索引擎。因此，Google开始寻找新的商业模式。
真正为Google带来商业模式革新的是现任CEO埃里克施密特(EricSchmidt)。2001年3月，当施密特就任Google董事长的时候，Google的新时代开始了。
几乎完美的商业引擎
优秀的搜索技术让Google在搜索市场崭露头角，而与众不同的商业模式则是真正让Google飞速成长为现在的互联网巨人的根本原因。
电信运营商以及相应的软件公司很可能因为Google的到来而紧张，因为这家傲慢的互联网公司正在让它们赖以生存的服务和商品变成全免费的东西。但是，对于消费者来说Google的这一模式具有相当强的吸引力。
Google的未来之路
“我相信除了Google的核心管理层外，没有人可以知道Google将成为什么样的公司。”在Google上市之前，埃里克施密特所说的这句话是Google式的，自负而又傲慢。
Google似乎在人为地为外界认清自己制造障碍。Google的两位创始者明确表示不为分析机构提供任何季度或者年度的财务分析说明。对比大多数上市公司，投资者对Google的管理介入要有限得多，Google的管理层反复表示，他们将以迥异的方式运营这家公司。
在成功上市之后，Google的业绩持续增长，股价连连攀升。Google手中有了充分的现金用来扩张自己的势力，但是Google的布局几乎无人看得懂。
但是资本市场与Google之间明显缺乏有效的沟通，资本市场并没有掌握了解Google价值的钥匙。似乎外界从来都没有真正弄懂过这家疯狂增长中的互联网公司，即使是它最忠实的追捧者和最严厉的批评者也不例外，虽然这一点并没有妨碍到Google在资本市场的巨大成功。但是，接下来这家公司是否会继续自己的疯狂舞步？
目前，多数市场分析都看好Google未来的发展。ThinkEquityPartners的分析师已经将Google的目标股价从350美元调至425美元。Citigroup的分析师MarkMahaney甚至预言其股价明年会升至430美元。
Google的良好表现也直接影响到了资本市场对科技股的信心。“Google的业绩证明科技股并没有死亡。通常情况下，科技股在第4个季度都会好于前3个季度。Google在纳斯达克的强劲势头可能会一直持续到今年年底。”有证券机构人士分析道。
虽然现在，Google良好的业绩表现在一定程度上让那些投资人不再介意Google的傲慢。但是，仍旧有人对其管理层提出置疑。MerrillLynch的分析师LaurenRichFine在他的研究报告中写道：“Google创造了一个辉煌的季度，但其管理层对公司未来规划的能力还是令人怀疑。”
近年来，随着手机等智能终端和3G网络的普及，使得移动互联网获得了爆发式增长，被誉为行业另一个“金矿”。
2011年易观关于第三季度无线搜索市场份额数据中显示，腾讯搜搜市场份额增长到21%，与百度的距离在快速缩减。而从腾讯搜搜在无线领域的产品布局来看，无线搜搜的流量还将继续保持增长的势头。据悉，无线搜搜目前已与手机腾讯网、3G门户网、凤凰网、乐讯等主流手机门户网站都进行了搜索框预置合作；并且无线搜搜还针对移动网民需求，特别推出了手机SOSO客户端、手机SOSO地图、优惠券搜索等创新产品，将推动无线搜搜稳定的流量上涨。
2011年，搜搜联盟的核心是大中型客户的合作。针对网吧渠道，腾讯搜搜与顺网建立了伙伴关系；而在软件渠道，搜搜也在与快播尝试更深入的合作。据CNNIC12月的搜索引擎研究报告显示，腾讯搜搜在PC端的流量份额达到7.3%，列第二位，超过了谷歌。这也从另一个角度说明了搜搜联盟的成绩。
在流量持续上扬的同时，腾讯搜搜联盟的分成收入规模也不断扩大。2011年，搜搜联盟收入分成每季度环比达到两位数的增长幅度。
说到搜搜联盟发展迅猛的原因，首先，这得益于腾讯开放的策略，和有同类产品的企业也能够深入合作，不存在竞争的顾忌；其次，合作伙伴选择搜搜联盟，也是选择了腾讯。腾讯不仅有资金上的支持，同时腾讯各业务平台也是贯通的，有丰富的资源可以给合作伙伴创造解决方案；另外，腾讯搜搜采取了更加精细化的运营模式，会根据不同的推广渠道开发创新的产品，促进联盟的流量，更多地为合作伙伴分成。
以创新产品为例，搜搜联盟在网吧行业专门制定了产品路线图，并于9月推出全新的网吧新首页（wb.省略/）。这款个性化首页不仅集成了热词、美女、视频、游戏、小说5个数据型榜单产品，还紧扣网吧用户特征，推出抢游戏礼包的“寻宝”活动和近20款腾讯游戏皮肤，满足了网吧人群的核心需求。
“网红经济”四大变现模式
“现象级”产业不能成为主流
“网红经济是互联网行业发展到现阶段的一个现象级产物，但未来不能成为主流，能否持续还很难说。”长盛基金基金经理赵宏宇表示，此前的眼球经济、她经济等都是现象级事物，短期稍纵即逝或者面临转型。
赵宏宇表示，网红经济的介入门槛低，属于没有价值观或者文化传承的内容传播，这种没有技术门槛的领域一定是红海。网红消费的目标定在屌丝宅男，发展到一定程度会有审美疲劳或者更新换代，它很难拓展到主流消费群体，成不了大的商业模式。
互联网是强者恒强的行业。赵宏宇称，直播网站有很多，但倘若想形成真正的网红经济，需要重点观察行业巨头腾讯未来会如何介入和整合这个行业。
上海某基金经理告诉记者，网红在微博上网店的推广是靠谱的商业模式，但由于监管方面的原因，视频直播网红的前景很难预测。
牛市品种不适合震荡市
北京某不愿具名的基金经理表示，网红经济肯定是一个大的趋势，但这个产业仍然处于发展的早期，与A股投资标的的关联度很低。
有基金经理表示，部分涉及到网红经济的上市公司在网红领域的投资规模也较小，对于主营业务来讲甚至可以忽略不计。“更多是为了找个由头炒作股价，所以对这类公司我们不会参与投资。”
关键词：商业模式创新大数据价值
中图分类号：F714文献标识码：A
在新经济条件下，由于技术的进步、市场需求的多元化以及对创新的不断激励，传统的商业模式已不能适应企业的发展需求，甚至可能起到阻碍作用，企业进行商业模式的创新迫在眉睫{1}。随着数据量的急速增加，数据之间已不再是以前那种毫无关联的存在，而是有着极为复杂的关系{2}。进入互联网时代之后，涌现出了一批依靠商业模式创新而成功的企业，如阿里巴巴、京东等。互联网、云计算技术等的不断发展，掀起了一场以“大数据”为核心的技术革命，也为商业模式的创新奠定了基础{3}。目前，大数据已经渗透到各行各业，包括金融业、零售业、制造业等，并逐渐成为了新的生产要素，产生了巨大的社会效益{4}。
学术界关于商业模式的研究已有很多，但仍缺少权威的解释与精准定义。Morris等认为商业模式是企业整合自身所拥有的资源来获取竞争优势的一种方式。Osterwalder在《商业模式新生代》中指出商业模式是企业维持生存的方式，指导企业生存与运营，帮助企业发现价值、创造价值和实现价值。刘丹等在《大数据对商业模式创新影响的案例分析》中认为商业模式本质是对市场环境的反应，而作为其创新驱动要素的技术进步将会推动企业内部组织结构、流程以及盈利方式的改变，从而为企业创造新的价值，这也解释了作为推动商业模式创新的技术，大数据可以对行业的发展产生巨大影响{6}。李振勇指出商业模式是一种解决方案，通过整合企业运营中的内外部要素，形成具有竞争力的运营系统，在实现企业价值最大化的情况下，还能提品与服务{7}。原磊则认为商业模式是企业为了获取市场占有率，达到盈利的目的，而努力为客户创造价值、建立内部结构以及与战略合作伙伴形成网络关系的过程{8}。
3.商业模式创新研究。商业模式创新是一种创新形态，按照创新程度的不同有以下两种分类：一种是颠覆式的商业模式创新，其强调创造性的破坏，用一种全新的商业模式彻底地替换以前的旧模式；一种是渐进式的商业模式创新，它是指商业模式中的部分要素发生改变，或者是要素间的关系与机制发生变化，又称商业模式改良{9}。
三、大数据对商业模式创新的影响
商业模式创新与时代背景有着密切的联系{14}，并且大数据背景下的商业模式创新具备全新的特征。苹果、亚马逊、淘宝等一批卓越的公司均已制定大数据驱动商业模式创新的规划。Brown指出大数据时代商业模式的创新应该具有突出的标志，企业家们应当学会用大数据的思维去思考。
大数据对传统商业模式的影响就在于能够从大规模、多样化的数据中发现价值，从而改进原有运营模式，最终实现盈利。如图1所示，在大数据背景下，企业通过大数据技术，瞄准目标客户，挖掘客户的需求，并依此进行企业决策。然后根据这些需求以及企业的决算，从产品、技术或者服务上进行创新，必要时也会重新设计供应链，优化流程，达到降低成本的效果。通过提升企业的运作效率，拓宽收入渠道的方法来实现盈利{15}。
这一过程也可以用图2表达，从价值发现、价值创造以及价值实现三个角度进行分析。
3.价值实现。大数据在帮助企业成功实现商业模式创新，不仅使得价值链得以优化，更重要的是通过这些数据可以对链条上的每个流程进行分析，从而实现盈利。西班牙的服装品牌Zara通过大数据的分析，不仅在服装上进行了创新，还对业务流程进行了再造，使得Zara在服装行业表现突出，利润率达到23.6%，遥遥领先其它品牌。
四、案例分析
苏宁电器成立于1990年，刚开始仅是一家专卖空调的实体店，由于质量较高，销量增加，逐步发展成了综合电器连锁企业。2004年上市后便跃升成了中国家电行业的第一品牌，2009年开始了国际化发展。2010年苏宁电器抓住互联网的商机，通过整合线上线下的资源，开始打造电商平台。
1.价值发现过程。苏宁电器的大数据团队从油烟机市场中发现自身产品的价值。首先，通过收集消费者在网上购物的行为以及购买后的评价，建立消费者需求模型，从而测算出消费者对油烟机的需求。通过大数据的分析结果，研究员发现消费者对当时市场上的油烟机体验感较差。例如，消费者家庭中常用的T型油烟机，因其安装高度太高而使得吸烟效果不明显。虽然后续侧吸式油烟机克服了T型油烟机的缺点，但是由于在翻炒时较易碰到锅，影响炒菜水平的发挥。苏宁电器在消费者购买评价中发现他们对油烟机的需求其实不高：能够吸走油烟的同时还能保证炒菜质量不受影响。为了验证需求，大数据团队还进行实地考察，将理论研究的结果跟实体店的店员以及消费者进行沟通。
3.价值实现过程。大数据帮助苏宁电器通过产品的创新和流程的再造成功实现商业模式的创新，并且使得法迪欧007得到大众的认可，并创造了中国新型产品最快发展速度的奇迹，为苏宁电器带来了更高的利润空间。
从这个案例不难发现，苏宁电器之所以能够在电器行业表现优秀，主要是因为它能够把握大数据时代的脉搏。通过对消费记录、购买行为以及商品评价的海量数据搜集、整理和分析挖掘数据背后隐藏的信息，再将信息提供给制造商，让他们进行产品设计，实实在在地满足消费者的需求。产品出来后，又通过大数据的反馈进行不断的修正。这种商业模式的创新能够保证运营过程畅通的同时，还能提升企业的运行效率，实现商业价值的最大化{16}。
五、存在的问题
伴随着大数据技术的发展，不少企业已开始尝试通过此技术进行商业模式创新，在使用过程中也出现不少问题，主要有以下几个方面：
1.企业盲目跟风，缺少自主创新的动力。对优秀企业的商业模式创新进行学习不仅可以节约研发成本以及市场拓展的费用，还能帮助企业规避商业模式成长期的风险{17}。因此在资金和技术缺乏的情况下，中小企业模仿卓越企业的商业创新模式是一条捷径。然而许多企业在模仿优秀企业的商业模式创新时，通常是盲目模仿，这种往往会以失败告终。从主观角度来看，企业是否模仿以及模仿的程度全部掌握在自己手上，在没有认真了解被模仿企业经济基础、实力的情况下就盲目地照搬，这会导致了其失败；从客观角度来看，任何一种商业模式都是根据企业自身的特点设计出来的，具有独特性。另外，一些企业为了保护自身的商业模式，而故意虚假信息使得模仿企业难以把握他们的真实状况。DELL公司利用大数据获得精准客户后便开始了直销模式，获利颇丰，于是其它企业纷纷效仿，最终都没能成功，主要是因为企业只是简单地模仿了DELL公司砍掉供应链下端的经销商，直接将商品供应给客户，而没有弄清其直销模式的本质。
3.只注重眼前利益，忽略了长远利益。企业的领导者或管理者目光不够长远或者受社会上急功近利风气的影响，在使用大数据技术进行商业模式创新时，企业往往只追求短期高收益，而忽视了市场占有率、市场竞争力等关键问题，使得企业商业模式走入了误区，严重的还阻碍了企业的正常运营{19}。这种没有考虑全局的行为将无法设计出成功的商业模式创新，所以，企业在进行商业模式创新时要从企业的内部组织结构以及外部环境进行综合设计。
六、启示与建议
1.重视创意与构思。当今社会企业与企业间的竞争越来越激烈，创新可以说是影响企业生存的重要因素之一。商业模式的创新要从已有的基础出发，但又不能局限于此。大数据时代的商业模式创新不能简单地复制已有的商业模式或者仅仅通过查找过往的不足来得以实现的，而是要通过深层次的挖掘以及全新的机制设计来发现价值、创造价值以及实现价值。
2.认真分析客户需求。企业研究和分析市场时投入大量的人力、物力在大数据技术上，而忽视了商业模式创新过程中的客户需求。一个行之有效的商业模式创新能够敏锐地捕捉客户的显在需求，同时又能够挖掘客户的潜在需求，发现别的企业看不到的价值。这一点需要企业通过大数据充分了解每个细分客户群体的需求特征，针对客户的日常消费环境、消费习惯以及消费愿望进行分析与研究，最大程度上满足消费需求。
3.培育忠实消费者群体。电子商务的发展冲击着传统商业模式，在互联网时代下，要培育忠实的消费者群体，通过大数据技术及时掌握他们的需求，并及时调整企业的经营决策，与消费者建立良好的关系，传播企业的产品和文化，提升企业的核心竞争力。
4.权衡各方利益。企业使用大数据技术进行商业模式创新时除了用于分析客户的需求外，还应该重视自己的市场份额、竞争能力、市场地位以及供应链上各方的利益问题。利用全局观念和系统性思考考虑各方利益，承担相应的社会责任与义务，这才能为后续的企业创新提供良好的外部环境保障。
综上所述，大数据为企业的发展提供了机会，在充分了解和学习现有行业中成功企业的商业模式创新方法的基础上，企业能够积极改革原有的商业模式，并不断进行创新，适应大数据时代的发展。
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