看懂这八个案例你也是零售业分析专家
不要看不起这些案例，这些事情每时每刻都在我们的门店发生着，熟视无睹就是渎职。千里之体溃于蚁穴，零售运营从某种角度来说就是总部和门店斗智斗勇的一个过程。门店总在想尽一切办法钻公司制度的漏洞让自己的利益最大化。
①某专卖店每月均能完成销售额目标，完成率都在100%和110%之间
事实：
每月都能完成目标，绩效表现不错。但是每个月都完成得差不多，貌似有一支无形的大手在掌控着销售节奏。
洞悉：
1、目标定低了，给了门店预留销售的操作空间。一种情况是年目标就定低了，造成每个月分解的目标也低了。而很多公司的月目标必须忠实于年目标，不能丝毫修改。另一种情况是月目标的灵活度不够，明明可以多完成一些但是为了满足公司的“规则”只能定低。目标的灵活性和严肃性之间缺乏平衡，年目标必须强调严肃性，而月目标可以稍微灵活一些；
2、说明销售还有提升的空间；
3、店长和目标制定者都有问题：可能是目标制定的策略就是偏低，或者目标制定者和店长有某种关系或其他。还有就是目标制定完后的审核者也有问题，他没有起到把关的作用；
4、薪酬制度可能不利于向上销售。例如完成100-120%之间奖金1000元，完成120-150%之间奖金1500，这种绩效考核就会出现店长找平衡的情况；
5、上述几种情况都可以归结为销售追踪失效。不管是目标定低了还是绩效考核有问题，都可以通过销售追踪来弥补，管理者对门店追踪到位了，门店自然不敢造次。记住：销售首先是追出来的，其次才是分析出来的。
危害：
最大的危害就是不能销售最大化，不能最大化的发挥门店追销售的动力。另外还会造成门店间不和谐，目标制定高了还是低了，每个店长心理都有一本账，不说并不代表没有意见。
方案：
1、梳理目标制定流程
2、重新制定月目标或年目标
3、加大销售追踪的力度、方法和手段
4、评估绩效考核制度。
②某个服装店每个月的最后几天均有不同程度的销售下滑
例如某个店铺6月22-26日的日均销售2.5万，6月27-30日均销售3.0万，看起来最后几天绝对销售是上升的，其实加权销售额是下降的，因为27和28日是周末，对于传统零售来说一般周末是销售高峰（传统电商则相反）。
月末踩刹车，从数据上来看就是这种典型走势图：
1、最后几天的排班可能有问题或者商品上新、陈列等问题，还有可能是员工状态松懈。
2、店铺最后几天在踩刹车，踩刹车的原因可能是已经或接近完成月目标，或者是完成本月目标一点希望都没有了......
3、店铺在转移销售，为下个月预留销售。常见手法是将最后几天的销售不录入系统，有的店铺甚至会将已经录入系统的订单做退货处理，等下月初才录入从而达到转移销售的目的。
4、销售追踪有问题，管理者没有从数据追踪到店铺的这种异常状态。很多基层的销售管理者只会追数字，不会管销售。
包括店铺管理失控，不利于销售最大化。销售数据混乱，不能反应真实的销售状态。我曾经对一个服装企业的月销售进行了分析，发现每月因为月末踩刹车和月初放松这两种现象就能影响当月2%左右的销售额。
1、制定转移销售的处罚制度
2、加强销售监管，尽量杜绝这种行为的发生，密切注意退货率这个指标。一经发现，轻者请“喝茶”，重者必须处罚，对于负有监管责任的督导、区域经理等也需要连带喝茶。
3、建立月末销售追踪制度，由专人做数据分析，专人做追踪。踩刹车不仅仅是店长的问题，有时候我们还要防止区域经理踩刹车，毕竟都是同一个利益共同体，所以需要专人或制度来追踪。
③每到月底最后几天，店铺80%销售额基本集中在两名店员身上
店铺一共10名店员，每个店员的目标都一样，但月末销售额主要集中在两位店员身上。数据反映这10位员工月末的销售数据都不正常。其实每个员工销售都正常，但是到月末的时候，其他8为员工都把自己的销售单用两名同事的名字录入公司POS系统。
1、这是店铺经常出现的“拼单”现象。本来是自己的销售，但是故意“算”成别人的业绩。
2、拼单的目的是为了绩效奖金最大化，在一些按照阶梯式提成的公司经常出现。案例中其他8位把自己的销售“贡献”出来，让其他两位能拿到最高比例的奖金，然后大家再根据实际销售额分奖金。
3、同样是销售追踪有问题，店长有问题（有领导责任，他在默许甚至主导这个事情），店长的上一级管理者有问题（没有及时发现这种问题并加以制止）
1、绩效考核失效，公司的绩效考核就变成了纯数字游戏。
2、人力成本增加，通过这种方法员工实现了收入的最大化，但是企业却多支出了绩效成本。
3、不利于销售最大化，大家不是在“冲”销售，而是在“拼”销售。
4、销售数据不真实，不能从销售数据来反应店铺员工的能力。
1、加强监管，建立处罚制度。
2、修改单纯的个人绩效考核规则，加入团队考核内容
3、培训销售管理者，销售追踪、销售监测等的能力，用数据说话。
④某店月初顾客退货率都比较高
1、上月底为了完成目标，有虚增销售的情况（例如：开空单入机，员工自行购买等）。为了账目能平衡，本月必须要将这些虚增的销售做退货处理。
1、绩效考核失效，刷单是一种害人害己的行为。
2、销售数据不真实。
1、时刻监控退货率这个指标。
2、制定退货流程，有些公司规定退货必须要自己的上级领导至少口头同意才可以。
3、月底突击实物盘点，需要注意的是有些店铺会把“虚增销售”的货藏起来。
⑤某店每月的退货率都比其他店铺的退货率高好几倍
一种情况是确实这个店铺的退货率就高于其他店铺。还有一种情况就是数据造假，利用退货来达到某种个人目的。不管什么情况，从数据上来看就是高于其他店铺。接下来我主要阐述非正常的情况。
1、商品配货不合理以及卖场的消费群体不同都可能造成退货率比较高。这属于相对正常的情况。
2、员工利用退货来赚取商品促销前后的差价。例如某个商品昨天原价，今天打8折促销，有的员工就会把含这个商品的原价订单退掉，然后再按促销价格录入系统，中间的差价就归店员所有了。当然要实现这种动作首先必须选那些用现金支付的订单（因为有些卖场规定用信用卡的退货必须退回卡里面）。
1、最大的危害是绩效考核失效，前面几种情况下的绩效失效店员只能赚到小钱，而这个退货赚的可是大钱。如果店铺员工通过这种差价拿到的收入远高于绩效收入时，绩效考核就形同虚设。
2、目标管理失效，店员不会把目标当成一回事儿，只要不会被炒鱿鱼就行。
3、销售数据混乱且不客观。
1、时刻监控退货率这个指标，最好每天统计退货率。特别是注意那些促销商品有退货的情况。
2、制定退货流程，建立退货的预警机制。
3、对嫌疑店铺进行突击实物盘点。
⑥某店这两年店长和8名员工非常稳定，没有离职也没有新加入的
事实很清楚，员工稳定，感觉也很团结的样子，实际上就是抱团。
洞悉&危害：
零售业是需要激情的，员工需要经常PK的，所以过度的稳定其实是不好的。危害就是员工容易惰性、没有危机感，缺乏活力和竞争力。从而不利于销售的最大化。
1、通过数据分析找到8名店员中的短板（完成率低或刺儿头），将这个店员调离或辞退。
2、给这个店铺补充一条鲶鱼型的员工来激活这个团队（不懂的可以百度鲶鱼效应）。
3、对于店长可以选择保留或调离本店。
事实：销售太集中了，很明显这42%的销售额不是来自于真实会员顾客的销售，同时5张会员卡是掌握在店铺自己手里的。一般零售企业的会员卡都有打折和积分功能。我曾经问过一个有此现象的店长，她给我的回答相当官方：
店长：有的顾客嫌我们的衣服贵，我们店铺办张公用卡正好帮顾客打折，这样他们就能购买了。好处是提高了店铺的成交率从而提高店铺的销售额。
这个回答滴水不漏，并且是站在公司的立场来考虑问题的。实际上呢？
1、店员利用会员卡赚取积分，年底兑换礼品自用。
2、店员利用会员卡的打折功能赚差价。即卖给顾客是原价，而录入系统的是打折后的会员价。
3、说明企业运营管理者不关心会员销售，不然不会不发现这种情况。
4、店铺被设定了不合理的会员贡献率指标，店长只能用这种方法达成该目标。
1、员工没有积极性去拓展新会员顾客，从而造成销售增长有问题。
2、绩效考核失效。如果通过赚取差价拿到的收入大于绩效收入的话，绩效考核就形同虚设。
3、会员顾客数据失真，需要剔除掉这些数据才能进行会员数据分析。
4、对真实的会员顾客不公平，因为非会员实际也能享受会员待遇（如果店长真单纯的就是为了给顾客发福利的话，这种情况成立）
1、追踪会员贡献率异常的店铺，挖掘是否有异常会员卡（消费频次异常）的消费。
3、将有赚差价行为的店员开除。
⑧今年新开会员卡是去年的两倍，但是会员销售贡献率却是下降的
这两个指标一般是实施会员卡制度的公司比较重视的指标。新会员卡增长数据相当不错，店铺推销会员卡的能力值得肯定。销售贡献率下降说明会员质量堪忧。
1、会员卡质量在下降，有些企业有开卡指标，店铺完不成是要扣奖金的。所以“聪明”的店长就自己任性的开卡，有真实的也会有虚假的会员卡存在。
2、会员维护有问题，开了卡之后没有把会员维护回店铺复购。
3、会员流失现象严重，流失率增加，有效会员卡总数在下降。开卡再多，如果会员不回来消费就等于0。