关键词：零售企业；国际化；海外市场；扩张
中图分类号：F724文献标识码：A
随着中国零售市场对外开放程度的提高，越来越多的跨国零售商大举进军中国市场。截至2004年4月，全球零售企业200强中已有12．5%的企业进入中国，另外有12%的企业已经进入亚洲，为随时进入中国市场做准备［1］。在国内市场国际化程度日益提高的宏观背景之下，一些本土零售企业开始思考国际化的发展道路，期望通过海外扩张来造就有效规模经济，增强企业的国际竞争力。
一、天客隆与联华的海外扩张
（一）天客隆兵败俄罗斯
中国零售业企业第一次进军海外就遭受了沉重打击。分析天客隆失败的原因，可归结为以下几个方面：
（1）投资目标不明确。天客隆进驻莫斯科以后，没有将占领市场、获取利润最大化作为主要目标，而片面地追求形象工程，将其作为宣传中国商品、文化艺术的窗口，结果限制了企业经营的灵活性，分散企业的精力。
（2）前期准备工作不充分。欧美国家的零售企业在进入俄罗斯市场时，通常都投入巨资进行大量的前期调研工作。而天客隆集团在投资俄罗斯之前并没有认真研究当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理和政策法规等。而且天客隆的外派领导班子在出国前没有经过有关俄海关、税收制度、商品检疫方面的培训，既不懂俄语，又不会与俄当地政府机关打交道，很少了解俄罗斯的情况，而纯粹照搬国内的管理方式，这就决定了天客隆在俄罗斯难以长期立足。
（5）经营管理能力欠缺。天客隆在经营管理方面，没有稳定的货源供给和统一的配送机制。经营管理存在违规运作，例如通关商检不合格，1999年曾两次被罚款，均数额巨大。在关键的现金管理上漏洞较大。没有合格的经营管理人才，领导层相当不稳定，该超市在一年之内换了两任总经理，四年之内就换了四五个负责人，这大大影响了天客隆的经营与管理［2］。
正是由于上述原因，注定了天客隆在俄罗斯的经营以失败告终，这也为打算进入海外市场的本土零售企业敲响了警钟，国际化对于中国零售企业来说，并非是轻而一举的。
（二）联华超市进军欧洲与日本
联华超市股份有限公司成立于1991年5月，十四余年间，以直接经营、加盟经营、并购和托管方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁企业。2003年6月27日，联华在香港主版市场挂牌上市，通过H股形式进入国际资本市场，向国际化跨出了重要的一步。在成功完成了H股发行以后，联华超市在比利时与有关合作方达成了组建上海联华（欧洲）公司的合作意向，从而正式开始了开拓国外市场征程。
2003年11月，联华超市与日本第零售业连锁企业泉屋株式会社(Izumiya)正式签订协议，建立了业务合作关系，开始实施其进军日本市场的计划。日本泉屋株式会社创立于1921年，主要从事食品、服装服饰和家居用品等综合零售业的连锁经营，拥有资本390．66亿日元，2002年销售额3437亿日元，在日本的零售连锁企业中排名第8位。根据具体业务合作的规定，中日双方将互不在对方国家开店，而主要通过商品供应及经营技术合作方式进行。双方决定先期实质性启动双方“商品采购”及“自有品牌产品开放”的合作项目，共同在中国境内开放生产适合各自消费需求的产品。双方共同在中国国内寻找合适的生产商，生产的产品出口到日本使用“泉屋”的品牌，在国内销售则使用“联华”的品牌。联华还将考虑把自己的优势产品，如常温食品、生鲜产品、部分工业品直接以“联华”的品牌输往日本，同时将适应中国消费需求的日本商品以“联华”的品牌形式引进国内［3］。
联华在欧洲市场和日本市场的拓展活动只是国际化经营的初步尝试，采取的都是成本较低、风险较小的做法，而要想真正跻身于国际消费品市场的竞争，成为国际化大型超市，联华还有漫长的路要走。
（三）简评及问题的提出
目前中国零售企业进入海外市场的例子还很少。天客隆作为首家进军海外市场的中国零售企业，在俄罗斯的经营惨淡收场，使很多本土零售企业产生了惧怕国际化的心理。而联华进入欧洲市场和日本市场，只是国际化的初步尝试，前景究竟如何还难以预料。那么在我国当前经济发展环境下，中国本土零售企业进入海外市场的可行性如何？什么样的零售企业更适合国际化的发展道路？究竟应该如何去开拓海外市场？这些问题都是我们当前迫切需要解决的。
二、中国零售企业国际化的可行性分析
（一）加入WTO减少了我国零售企业国际化的障碍
2001年12月，我国正式成为WTO的成员国。WTO中《服务贸易总协定》明确了衡量国民待遇的标准在于是否真正给国内外服务或服务提供者提供一个公平的竞技场，它的根本目标在于实现包括零售业在内的服务贸易自由化。就我国零售商业而言，它主要体现在所有世贸组织成员国以及整个国际社会对中国零售企业逐步放宽市场准入条件和实行国民待遇方面，这就为我国零售企业走出国门提供了契机［4］。
（二）外资零售企业的示范作用为本土零售企业国际化创造了良好的基础和条件
外资零售企业进入中国市场后，可以使中国本土零售企业有机会直观、全面地观察和学习到其现代化的技术和经营管理模式，如沃尔玛的信息系统和结算系统；家乐福的仓库与卖场合一的商品统计系统；麦德龙的法人会员制,立体式仓储贩卖的速度化和效率化等,这些都为中国零售业提供了学习和借鉴的宝贵机会,对提高中国零售业管理方法和经营技术作用巨大。一些大型零售连锁企业通过向外资零售企业学习，相继建立了计算机网络，应用了电子数据交换系统（EDI）、全球卫星定位系统（GPS），采用了条码技术和POS系统，对商品的购、销、存实行单品管理，建立起自动补货系统以降低库存水平，并强化对零售业务专门人才的培养。这些都拉动、促进了零售企业的成长壮大，为中资企业走出国门积累了前期经验。
（三）产业链的不断完善和发展为我国零售企业国际化提供了基础保障
（四）海外华人网络为零售企业国际化建立了联系纽带
中国企业海外投资的一个得天独厚的优势是上百年来分散在全球各地的5700多万华人和以及由他们编织的已具备相当规模的海外华人网络［5］。中国零售企业国际化战略的实施可以借助海外华人的力量和帮助。因为散居在世界各地的华人由于民族文化的趋同性，对于具有华人民族文化特色的产品情有独钟，而只有在中国的商店里，才能提供最正宗、最体现民族精髓的种族产品，如中国服装、中国食品、中草药、特殊民族用品等。因此，这对于中国零售企业来说是一个巨大的市场，也孕育着无限商机。中国零售企业可以通过经营或专卖这类产品寻找突破口，进而以点带面，扩大规模。天客隆与联华的海外扩张，都注重了海外华人这一目标群体，只是天客隆过于专注于中国产品的宣传，没有考虑东道国消费者的需求。
（五）一批大型连锁零售企业已具备国际化的能力
三、中国零售企业国际化的战略
（一）国际化与零售企业成长：一个定位逻辑
国际化的过程其实也是零售企业的成长过程。一般而言，零售企业有三种成长战略：垂直一体化、多元化以及国际化。垂直一体化过去常被描述成通过供应链纵向企业间的合作来更好的实现从生产商原料供应的控制的全过程，在零售领域，垂直一体化还包括零售企业自有品牌力量的使用。多元化在零售领域包括了零售业态的多元化，介入不同零售领域，以及介入非零售领域的活动。垂直一体化、多元化和国际化这三种战略都是零售商从最原始的核心业务不断移动的成长演进过程。任何一种偏离核心业务的移动都会产生风险，因为任何一种偏离都意味着零售企业正在减少和分散自己的专业技能与资源。究竟选择哪一种发展战略，是零售企业自身发展目标和自身核心竞争力、零售企业所处的国内外竞争环境、零售市场饱和程度、商业管制程度共同作用的产物。
（二）中国零售企业国际化战略的实施要点
对于国际化经验不多的中国零售企业而言，海外扩张的决策必须慎重，以避免重蹈天客隆的覆辙。具体来看，中国零售企业的国际化战略实施要点由以下几部分构成。
1．重视海外市场的调研
（1）社会环境因素，包括政治法律环境（如政府经济政策、政治体制、政策的连续性和政府的稳定性，尤其是了解东道国允许外资进入的领域、给予外资的优惠条件、外资的税收政策，以及外资的利润、股息、利息汇出政策等法律法规）、经济环境（如经济发展水平、经济特征）、文化环境、地理气候环境、基础设施环境（如物流基础设施、交通运输情况等）、商店位置因素（理想的区域和位置的可获得性、租赁/购买条件等）。
（2）人口因素，如人口规模、人口年龄结构、家庭规模和构成、种族与文化结构、移民与旅游人数、人口地理分布、人均可支配收入，以及消费者的风俗习惯等。
（3）竞争因素，如主要竞争者及其对市场的控制力、消费者对竞争者产品的认可程度、竞争者产品优势和缺陷、竞争者的市场地位和渠道控制程度等。
2．准确选择目标市场、进入方式与业态
海外目标市场、进入方式以及进入业态的选择其实是一个系统的决策过程，都要依赖于零售商对东道国周详的市场调研以及对企业自身要素的客观评价。这些零售企业自身的要素主要包括：
（1）零售企业的国际化经验是否可以在选定的海外目标市场上沿用。
（2）是否可以通过海外目标市场国家的进入实现自身的发展目标。
（3）零售企业的资源是否足以开展海外目标市场国家的经营业务。
（4）现存的关系网络是否有利于在海外目标市场国家的经营。
（5）零售企业的核心业态是否可以顺利向海外目标市场国家移植，或需做多大程度的本土化调整。
海外目标市场选择、进入方式选择以及业态选择的决策过程如图2所示。
关于海外目标市场的选择，目前我国零售企业应重点考察经济发展状况较好、较有市场潜力，与我国政治关系稳定的发展中国家，较为理想的区域主要是东南亚地区，包括印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国、越南、柬埔寨、文莱、老挝等国，等到在这些与中国市场的地理距离和文化距离比较接近的国家地区取得一定的国际化经验以后，再跳跃式地进入其他具有高利润增长空间的发展中国家，最后再进军欧美发达国家市场以打造世界级的零售商品牌［6］。而进入欧美等发达国家时，也应根据风俗文化的差异，首先选择华人集聚地区率先发展，这样可以在尽可能减少风险的情况下积累在发达国家经营的经验，学习和掌握国际先进的零售技能，提高我国零售企业参与国际竞争的能力。
关于海外市场进入方式的选择，中国零售企业由于资本和技术处于有限状态，可以从合资经营、特许经营和并购三种方式中选择，而对于独资经营，其要求资金雄厚，规模实力强大，目前还不太适合采用。对于进入不准许外商独资经营的国家和地区，合资是一个比较好的进入方式，该方式把外资和内资利益捆绑在一起，外资风险相对较小，可利用内资对当地法律、商业习惯和消费文化的了解，增强企业的适应性；对于进入那些与中国市场完全不同，但又十分具有吸引力的海外市场时，采取特许的方式相对容易一些；有时条件成熟时，为快速地进入海外市场，或为获得一个完整的当地公司（包括其所有的资源和技能――当地的营销技术、生产线、人力资源），并购的方式也可以考虑。当然从近期看，中国零售企业以合资或合作的形式进入邻近市场国家的可行性比较大，同时也可以先通过设立海外办事处作为过渡，以熟悉环境，做好前期准备工作，为最终大举进入打下基础［7］。
3．注重海外市场经营过程中的策略调整
零售企业即便是进行了周详的海外市场调研，进行了科学的海外市场选择、进入方式选择以及业态选择的决策，进入海外市场以后依然可能遇到意想不到的新情况。这就要求中国零售企业在进入海外市场以后，不应固守进入前计划好的策略，而应在新市场上保持持续学习的能力，根据实际经营情况，根据对消费者的信息跟踪反馈情况，及时调整自己的经营策略，如商品的组合策略、价格策略、服务策略等。只有不断在新市场学习，不断根据当地消费者偏好和需求做好本土化调整，才有可能在海外新市场获得持续性发展。
参考文献：
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［6］邱蓉晖．解析中国零售企业的国际化［J］．商业时代，2004，（11）：9-11．
［7］严国辉．中国零售业：外面的世界也精彩――中国零售业跨国经营策略分析［J］．中国商贸，2001，（3）：60-61．
[关键词]海外工程项目；差异化管理
1引言
所谓差异化管理[1]，是企业为谋求竞争优势围绕差异化战略所采用的资源配置方式，为了使产品有别于竞争对手，而突出一种或数种特征，其特点在于力图通过创造出显著的战略差异性，改变企业之间的游戏规则，并依托独出心裁的管理模式，创造出持续的非对称性竞争优势，从而胜过竞争对手的一种管理方法。胜利油田海外工程项目差异化管理就是在项目管理、技术特点、市场开发等多个方面展示其独特性，要使胜利油田在国际市场中获得竞争优势，除了要尽量压缩成本空间，更要通过实施差异化战略，使自己的产品或服务与众不同。
2胜利海外工程项目差异化管理实施
2.1海外市场开拓差异化管理
胜利油田海外项目按照“跳出胜利，发展胜利”的工作思路，坚持实施中石化集团公司“走出去”发展战略，在确保油田勘探开发任务顺利完成的前提下，通过海外管理中心的统一协调，充分发挥石油工程队伍开拓海外市场的敢打敢拼精神，不断提高施工作业和技术服务水平，进一步打造胜利工程技术品牌，努力实现石油工程国际市场跨越式发展。一是要以追求规模化经营为目标，既要加大老市场开发力度，又要高度重视新市场开发，寻求更大突破。二是要加强市场调研，研究市场信息。几年来，胜利油田先后在十几个国家设立了办事机构，并邀请外国使节到油田参观，及早捕捉市场信息。
2.3海外项目技术服务差异化管理
2.2海外项目绩效考核差异化管理
绩效管理是一个过程，必须有严密科学的管理过程来考评海外员工的工作绩效，同时，单纯的认为绩效评估考核就是绩效管理也是片面的，它割裂了绩效管理与组织的人力资源管理方面的联系，绩效考核管理必须有完整的体系，胜利油田海外项目绩效考核差异化管理体系是指建立一定的绩效标准，据以评价海外员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策，并提供支持这些决策的文件过程。
3胜利海外工程项目差异化管理意义
海外项目实施差异化管理，能够使企业获得高于同行业平均利润水平的效益。对于胜利油田这样的大型石油化工企业来说，具有一些本身的优势，例如企业规模大，产品互补性较高，抗市场风险能力较强等，只要能找到符合自身生存的独特发展方式，就能获得很好的发展。胜利油田实施差异化管理的核心就是创新，只有确立与众不同的竞争优势，才能实现效益最大化。
海外工程项目差异化管理有利于应对激烈的市场竞争。随着石油企业产能的不断扩张和规模效益的不断提升，要获得更多的成本比较优势，必须借助内涵挖潜的发展方式，努力降低运营成本，主动向石油技术含量和附加值要效益。在海外市场中，石油企业应建立灵活多变、快速响应的生产组织和经营模式，实施精品战略，才得以应对激烈的海外市场竞争。
海外工程项目差异化管理有利于形成独特的企业文化。海外市场是胜利油田外部经营成功与否的试金石，市场竞争更是企业整体文化的全面较量。因此，在实现管理差异化的过程中，必须强调引入优秀的管理模式和先进的管理理念，坚持全面推行卓越绩效管理模式，建立起包含高层领导和员工，以及生产、成本、资金、技术服务、环境、HSSE等多方面的科学完善的绩效测量系统。在机制上、制度上创新，树立起人力资源是第一资源的理念，不断建立完善人才培养开发机制、发现任用机制、评价机制、激励保障机制，建立高中层的海外项目后备人才库，形成完善的干部竞聘上岗机制，为海外人才的脱颖而出搭建平台，进而提高企业的创新力、发展力、凝聚力、控制力、执行力和影响力。
4小结
项目管理是一个动态的过程，任何差异都不是一成不变的。随着经济和科技的发展，胜利油田海外事业的发展壮大，市场需求也会随之发生变化，昨天的差异化很可能会发展成为今天的一般化。对海外工程项目只有不断的根据国际市场的变化调整相应的经营发展战略，强化管理，才能使胜利油田在激烈的国际竞争中立于不败之地。
[1]李创，浅谈企业的差异化管理[J].魅力中国.2009（15）：51
关键词：零售业中小企业国际化经营
目前以国际市场为目标的跨国经营已经成为零售业发展的新趋势，大型零售企业如沃尔玛、家乐福、欧尚等纷纷进入海外市场并取得了巨大的成功。越来越多的跨国零售企业进入了中国，同中国本土的零售企业一起竞争，而中国的本土零售企业也在竞争中逐步发展壮大。目前，从我国零售业发展的情况看，国际化经营是我国零售企业的必然选择，一方面，中国的零售业已初步迈出国际化经营的步伐，积累了较为丰富的经验，另一方面我国零售业的进入门槛低，零售业数量多且竞争激烈，而国际零售业巨头进入中国市场更加剧了零售业的竞争，甚至一度出现了竞争过度的现象。但是国际化的实践对我国本土零售业来说还是一个全新的课题。相对于境外零售企业在中国乃至全球的积极扩张，大多数国内的零售企业依然停留在国内经营，只有部分零售企业进行了国际化经营。
中国零售企业初步从事国际化经营的基本情况
中国零售业国际化进程的先驱为上海华联、上海百货等企业，然而这批1993年前后的企业国际化并未获得成功。天客隆拥有30多家连锁超市，1999年8月，在政府的支持下，天客隆在莫斯科的6000平方米超市开业，这标志着第二次国际化经营的开始，莫斯科天客隆店以连锁企业海外店的形式展开经营，希望借此扩大到东欧市场并大力发展自有品牌及批发业务。开业之初，此超市的商品销售一空，营业额达到了42万卢布。然而火爆的销售并没有维持多久，2003年6月，由于不了解当地市场，甚至不熟悉货物进出口标准，一年两次被罚巨款。同时缺乏国际经营管理人才，领导层不稳定，一年内两易总经理，再加上产权问题及与当地政府关系等问题，莫斯科天客隆超市最终关闭，标志着其国际化经营的失败。
虽然天客隆出师不利，但2003年11月，国美电器首次进军中国香港市场，开始复兴中国零售国际化进程，在香港九龙岛旺角家电一条街投资了5000万港元设立分部，旺角家电作为盐田保税区规模最大的电子电器专业市场之一，占地2.5万平方米，销售松下、东芝、海尔等知名品牌电器。国美目标3年内抢占香港30%家电市场，建立至少三家门店，单店年销售能力达到10亿元，并且搭建众多中国内地家电厂家进入中国香港市场的平台。2003年到2013年之间，高峰时期在香港开设20家门店。2006年国美正式进入中国澳门，在迈向国际化经营的进程上为中国企业输送先进的管理经验。2013年3月国美电器宣布由零售转向大宗交易，正式退出香港市场。
2006年12月3日，北京华联集团进一步推动了零售企业的国际化进程。其选择了同属东南亚地区、与中国的零售背景及文化有相似之处的新加坡展开国际化经营，北京华联集团以400万新元（约2000万人民币）从嘉德置地并购西友百货。作为日本最大零售企业之一，西友百货虽然连年亏损，但在新加波的分公司业绩一直不错，其成熟的管理可以给北京华联集团带来提升，尤其是可以与顶尖品牌厂商的合作更加紧密，品牌形象和国际知名度均有所提升。在经营上，北京华联只担任监督和辅助角色，继续沿用新加坡西友原有员工经营本地业务。以新加坡西友百货为跳板，北京华联计划拓展到马来西亚和泰国等东南亚地区。
中小企业是浙江省的经济发展主力之一，而这些企业在国际化方面比较勇于探索。浙江开放水平较高，为中小企业提供了开放的国际化经营环境，浙江省的发展联系越来越紧密，促进了中小企业更快的融入到国际化的潮流之中。浙江省内越来越多的企业进行了国际化营销，学习到了国外先进的管理经营和技术，对浙江企业的国际化经营起到了重要的促进和引导作用。例如沃尔玛先进的信息和结算系统，麦德龙的法人会员制等都是国外跨国企业进入浙江零售市场所带来的先进的技术和管理方法，这些先进的技术和管理方法使浙江的企业可以学习其优势，与此同时浙江企业的运营能力也可以得到提高，促进企业的成长发展，同时为国际化经营做了提前的铺垫。但是，在中小企业国际化的过程中，由于自身的特殊性，比起其他大型企业往往面临较大的风险。
浙江省零售企业国际化经营面临的风险
根据《中小企业标准暂行规定》：“工业领域中凡员工在2000人以下，抑或销售额在3亿元人民币以下，或总资产不高于4亿元，都称之为中小企业”，而销售行业的中小企业划分标准则是“职工人数小于500人，或销售额不超过15亿元人民币的企业”，此外，金融类，通讯类以及交通服务类行业的中小企业划分标准都不相同。而学术界在定义中小企业时一般依据所有权来界定：经营权和决策权独立享有，自营资本和雇佣员工都不多，在企业所处的行业不具备支配地位的法人实体。浙江省大部分企业都属于中小企业，近几年来，这些中小企业在很大程度上促进了地方经济的发展，并缓解了社会就业问题。然而受国际国内经济形势的影响，中小企业发展出现了波动。首先，中小企业的规模偏小，固定资产偏少，从而存在缺少资金、融资困难的资金风险，融资的缺乏造成企业人才和技术层次难以提升。同时，由于中小企业很难从银行贷款融资，使得一些企业在扩张时失去支持的资金，降低了中小企业在抵抗风险时的能力，增加了资金缺乏流动性倒闭的可能性。
针对中小企业融资难的问题，究其根本原因是我国金融制度的不完善，在利率市场上，银行倾向于向国有企业和大型基建项目发放贷款，而对小型金融机构及金融创新却有各种限制条件。因此，政府应深化金融体系改革，灵活运用市场化的金融手段，鼓励多种形式的金融机构发展，建立与中小企业相适应的金融体系，引导资金投入实力较强的中小企业，从而达到扶持中小企业的目的，从根本上解决中小企业融资难的问题。
其次，虽然通过模仿和学习，浙江的中小企业拥有了较为先进的技术，但在自有品牌上存在很大风险，相比其他跨国企业，经营规模使得浙江的中小企业在自有品牌的开发上处于劣势，而缺乏高水准的营销策略使得自有品牌影响力度不足，所以浙江的零售企业未形成一体化的产销机制，品牌影响力不足。浙江零售企业的经营观念也比较落后，具体主要表现为营销手段单一，企业间为了暂时的发展打价格战，并且在引进产品时不经筛选，导致引入了假冒伪劣的商品，影响了零售商的形象。另外，浙江的零售企业缺乏雄厚资金购买物流采购配送系统，也没有相应的技术和资金自主开发，造成了浙江零售企业物流配送系统的信息化程度低。
针对中小企业自有品牌的问题，其解决的关键在于企业的转型升级，转变粗放型的生产方式，提高创新能力，加强管理水平，从而提升企业的品牌化和国际化形象。为此，政府应积极完善中小企业社会化服务体系，从科学管理、项目对接、技术指导、人才培训、创新指导、转型经验咨询等各个方面，为中小企业的转型升级提供完善的配套服务。与此同时，增加针对中小企业的专项扶持基金，本着政府积极引导，社会资本可广泛参与的原则，加大对转型中小企业的支持力度，解决中小企业在转型中资金的后顾之忧。
再次，与其他地区的政府在支持零售企业海外扩张方面相比，浙江现有的国际化服务支持体制、管理体制以及各种保障制度仍然相对滞后，无法全部满足零售企业国际化经营的需求，使得浙江省的中小企业在国际化的进程中一直未获得强有力的后盾。例如，对外投资的法律法规体系尚不健全，浙江的金融政策对国际化经营的支持力度较小，海外投资融资担保问题一直悬而未决等问题一直未得到有效解决。
浙江省零售企业海外市场的选择
（一）选择合适的目标国家
目前，市场转轨国家主要包括俄罗斯、印度、中国、越南、泰国等，这些国家的零售市场具有以下共同点，首先，经济增长迅速。在20世纪90年代，新兴的零售市场为世界经济的增长总额贡献了70%左右，与日本等发达国家相比，这些零售市场消费品的销售额以三倍的速度在增长，新兴的零售市场在未来10-15年仍然具有非常大的潜力。其次，人口众多，市场潜力大。根据科尔尼公司的研究，2006年，在排名前20的市场中，亚洲约占40%，而东欧只占35%，亚洲已经超越了东欧，成为零售业国际化扩张的主要地区。中国、印度、俄罗斯、巴西四个国家的人口约占世界总人数的50%，随着经济的发展这些国家的需求增长将会十分迅速。浙江的中小零售商在选择开始国际化经营的目标时应该首先考虑与浙江市场在经济、文化及地理相近的国家，根据市场邻近模型以及世界零售业发展的经验和方向，浙江零售业的首选市场应是邻近的亚太地区的国家，尤其是经济增长较快、政治环境稳定、贸易和投资法律法规较完善、零售业起步较晚的国家，如印度、越南、新加坡、泰国、马来西亚和俄罗斯等。
（二）选择合适的国际化路径
（三）进入方式
1.戚德臣.浙江本土零售企业自有品牌发展的SWOT分析[J].流通经济，2012（2）
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国际工程企业要想得到长远的发展，必须要做好市场营销工作，掌握营销策略，创新营销管理方式。主要分析了国际工程市场营销的现状和策略，并提出了国际工程市场营销管理创新的方法。
关键词：
国际工程；市场营销；营销管理创新
国际工程是指工程的主体国籍不同，并且依据国际惯例对工程进行管理的项目。国际工程企业的发展离不开市场营销。就目前而言，我国的国际工程企业在发展中存在着很多问题，要解决这些问题，必须要改变市场营销策略，创新营销管理方式。
1国际工程市场营销现状
随着国家经济的发展和经济全球化进程的不断加快，国际工程项目也越来越多，国际工程企业之间的竞争愈发激烈。在这样的背景下，国际工程市场营销与管理的难度也在逐渐增加。目前，我国的国际工程市场营销与管理中面临着很多问题，主要包括市场定位不明确，营销渠道不合理，国内企业缺乏合作，后期服务不到位等。只有找到解决这些问题的策略，创新营销管理方式，才能够使我国的国际工程市场营销走出困境。
2国际工程市场营销策略
2．1国际工程市场营销的定位
2．2国际工程市场价格策略
2．3国际工程市场营销的文化策略
文化是企业最好的品牌。在市场营销中，国际工程企业需要建立属于自己的文化品牌，利用文化品牌进行营销。在建立文化品牌时，需要将国内文化根植于企业文化之中，同时根据营销对象适当调整文化内容，将本土文化与外来文化有效的结合。同时，还要将企业自身文化、行业文化、国家文化与国际文化有效结合起来。利用文化策略进行市场营销，进而促进企业利益的最大化。
3国际工程市场营销管理的创新思考
3．1加强国际市场调研，发挥比较优势
只有了解了市场，才能做好产品定位，并根据市场情况制定营销策略。因此，在国际工程市场营销管理中，除了进行国内市场调研工作，还要加强国际市场调研工作，比较国内市场与国际市场，发挥比较优势，然后根据调研情况确定市场目标。就目前来说，我国的国际工程技术与部分发达国家相比，还有很大的差距，而传统的劳动力优势也逐渐消失，这使得我国的企业在国际市场中的发展举步维艰。面对这一现状，企业必须要做好国际市场调研，找出国际市场中同行业企业的优势与劣势，并找出自身的优势与劣势，然后努力弥补自身的缺陷，发挥自身的优势。比如，我国的国际工程企业技术方面存在差距，企业在发展中就要不断的引进先进技术；劳动力成本虽然逐年升高，但是相对于发达国家来说，成本依然比较低廉，企业要抓住这一优势。与部分第三世界国家相比，我国的国际工程技术处于优势地位，但是劳动力成本处于劣势地位，因此，在打开第三世界国际市场时，需要发挥技术的优势，同时可以借用第三世界国家的劳动力，降低劳动力成本。这样才能够真正发挥比较优势，根据市场具体情况科学合理的制定营销方案，促进企业自身的发展。
3．2加强市场营销管理，建立营销渠道
3．3加强企业横向联系，发挥协同作用
3．4巩固客户，提供增值服务
3．5策划项目，组装社会资源
做好企业的营销管理创新工作，还需要结合市场情况策划具体的营销项目。要做好项目的营销推广工作，需要充分了解市场信息，并有足够的社会资源。目前我国国际工程企业的信息资源和人力资源都相对缺乏，要解决这一问题，需要重新组装社会资源，合理利用有限的人力和信息资源，让有限的资源发挥出最大的价值。企业的各个部门要相互配合，企划部要做好市场规划，市场部要做好市场调研工作，并收集市场信息，人力资源部要充分调动企业内部各个工作人员的积极性，让每一位员工都发挥出最大的价值。各个部门通力合作，举办大型的市场营销活动，在营销的过程中推广企业的产品，打响企业的旗号，最终实现建立企业品牌的目的。在社会资源的组装过程中，除了利用企业内部资源，也要学会利用政府资源、行业资源，要与国内企业合作，实现信息交流与共享，避免内部恶性竞争，同时还要与政府部门搞好关系，及时掌握政策的变化；除此之外，企业还要充分利用客户资源，建立良好的客户关系。在此基础上，企业要拥有自己的特色，要有与其他企业的不同之处。
4结语
总之，我国的国际工程企业要想在国际市场的竞争中取得优势地位，必须要掌握市场营销的策略，创新营销管理方式。具体来说，企业需要有科学的定位，并合理运用价格策略和文化策略；同时，还要做好市场调研工作，充分了解市场，建立营销渠道，加强与国内企业的联系，建立企业客户群，为客户提供良好服务；除此之外，还要策划营销项目，合理运用社会资源。
作者：杨华薛玉玲单位：佳木斯大学
参考文献
日本电商公司乐天（Rakuten）最近颇为惹眼。
先是其创始人兼首席执行官三木谷浩史——这位以直言不讳著称的“电商狂人”，在今年7月京东书展上放言要“打败亚马逊”，后又有其在斯坦福大学YCombinator新创企业学院的一段演讲中称，乐天每年50亿美元的净销售额中有1/4来自移动平台。
“打败亚马逊”的“狂言”一出，便引来媒体广泛报道，这句话看来虽然有点玩笑的成分，但由于日本乐天2011年毛商品销售总额（GMS）超过了129亿美元（2011年日本乐天财报数据），并且已经把2012年毛商品销售总额（GMS）的目标定为1290亿美元，这句“玩笑话”也显得力道十足。美国财经网站CNNMoney撰稿人迈克尔·菲兹帕特里克（MichaelFitzpatrick）撰文指出，乐天是亚马逊在日本本土乃至全球范围内唯一真正的竞争对手。
而乐天在移动平台上的业务增长，则反映了迅速兴起的移动电商和平板设备在日本本土和全球范围的大量普及，在日本，电商乐天品牌的识别度为100%，有74%的线上个体用户至少使用过乐天电子商务旅行社（在线旅游平台）、乐天信用卡及“乐天银行”（支付系统）中的一项服务。
乐天品牌如此高的覆盖率和其在本土的成功取决于三木谷浩史的营销方式。
B2B2C模式
因此，乐天不是一个线上零售商，乐天提供市场平台及先进的系统，使得线上顾客和商家们受益，在这一模式下，乐天面向的主要是卖家，而不是消费者，但作为平台方，乐天要与卖家一起，为买家承担服务责任。另一方面，这一模式还让乐天避开了仓储环节。
乐天收购的和沿袭了这种商业模式，三木谷浩史的目的是将B2B2C推广到全球运作上，然后从购买的项目中获得回报。
在这样的模式下，乐天的员工人数从1997年始建初期的6名发展到现在的超过万名，2012年Q3财报显示，乐天已经拥有了4万多个商家。目前其资本额约合135亿美元。据伦敦市场调研公司Euromonitor的数据显示，乐天在日本网络零售市场中的份额位居第一，达到29%，其次是亚马逊日本占15%。
盈利手段
乐天集团将移动电子商务平台的盈利定为其未来十年的增长目标，并采取了两种手段来保障这个目标的实现。
第一种手段是以“五个成功”（1、时时改善、日日精进；2、贯彻专业精神；3、假设、执行、验证、制度化；4、追求最高的客户满意度；5、速度！速度！速度！）的经营理念为基础而建立的一系列配合电子商务移动平台的服务，特别有针对性的B2B电子商务配对服务、互联网购物广场商家们的第三方售后服务和电子内容提供服务，所有的这些服务都需要付给乐天相应的服务费。
第二个手段是将传统的实体商铺和网络融合在一起，建立乐天生态系统，并协同配合好其内部的电子商务、信用卡、入口网站等关系，给商家们超过网络以外的服务。
乐天的市场收入主要是靠乐天移动平台自有的付费系统和银行作为整体支持，卖家如果卖得好的话，除了付给乐天固定的摊位费以外，还要额外付给乐天商场一定的抽成；乐天市场则用乐天超级积分（被认为是乐天最有效的市场运营工具）打通电子商务、门户媒体、信用卡等业务回报卖家。
海外扩张
乐天为何败走中国？关于这一点，众说纷纭，可能是由于中国早已有相对成熟的电子商务平台阿里巴巴+淘宝，也可能是因为日本和中国消费者对商品和网站设计的品味都不同。总之，乐天对其电子商务平台的经营还是有值得我们借鉴的地方。
细节对比：日本乐天VS淘宝
乐天市场定期举行线下大型卖家集会等活动，目的是帮助卖家俘获最终用户的心。乐天市场的电商顾问会建议中小型店家将自己本人的照片放到店铺首页上，认为这样能让顾客更有安全感，而在淘宝的页面上则很难看到店长的真实照片。
众所周知，万科将“让建筑赞美生命”定义为企业使命，将“成为中国房地产行业持续领跑者”确立为企业愿景。看似美好，实则含糊不清，缺少可操作性。这也正是万科的危机所在：使命缺失、愿景混沌，以至于以不自觉、不系统的战略定位取代了企业愿景。
去年7月，作为“领先的大众住宅提供商”，万科却宣布企业未来定位为“城市配套服务商”，就连战略定位也开始模糊起来。定位从清晰到漂移
1993年是万科历史上具有里程碑意义的一年，公司将大众住宅项目开发确定为公司的核心业务，随后退出纯净水业务。2001年，公司将万佳百货转让给华润集团，由此成为专业化的房地产企业。
自2008年开始，万科成为全国房地产行业的龙头老大并保持至今，一跃为全球首个房地产业务年销售额超过200亿美元的公司。
从2008～2012年主要财务数据来看，面对持续发酵的国际金融危机、日益严厉的国内房地产调控，万科除了资产负债率偏高之外，其他指标均堪称靓丽。
在多年的经营中，万科坚持“不囤地、不捂盘、不拿地王”的原则，依靠专业能力获取公平回报。立足于城市主流住宅市场，致力于为城市普通家庭提供住宅。2012年所销售的144平方米以下户型占比达90%，且装修房占80%。
如下图所示，万科以大众住宅项目开发为核心业务，主营房地产投资开发与物业管理，而辅助业务则包括酒店、商业街、会所等社区配套经营。
2010年，在住宅市场一骑绝尘的万科，开始在北京、深圳等地进军商业地产领域。或许万科并非出于自愿，但是商业地产、旅游地产的开发实属必然选择。从“大地产”视野出发，万科将来甚至不应排除进军教育地产、工业地产以及养老地产的可能性。两个选择，万科选了第三个
随着国内地产调控、房产限购政策日益严厉，加之海外移民潮方兴未艾，不少开发商已将目光投向海外市场。2012年5月，万科宣布将以10.8亿港元收购香港南联地产73.9%的已发行股份，此举旨在为进军国际市场铺平道路。
在“国内领先的大众住宅提供商”基础上，此时的万科可以有两种选择：一是拓宽产业边界，从“大众住宅”向“综合房地产/置业”扩张，成为“国内领先的综合房产/物业提供商”;二是提升行业地位暨拓展市场领域，从“国内领先”向“国际领先”提升，成为“国际领先的大众住宅提供商”。
然而，此时万科在战略转型方向上，却令人费解地“拐了一个弯”，将未来定位调整为“城市配套服务商”。这一举措的确令人有些狐疑：
首先，“城市配套服务商”的内涵和外延是什么？作为城市来讲，电力燃气、给排水、公共交通、电信网络及医院等，都是必不可少的配套服务内容。作为地产商，以“城市配套服务商”来自我界定，显然过于笼统和含糊。
其次，城市的主角是什么？从城市发展史来看，人群聚集并定居后才形成城市，随后为了保证和提高居住质量，才有了城市管理与配套服务。因此，居民才是城市的主角，住房则是物质化的城市主体，也是居民生活的第一载体。
换言之，不以居民为本、而是以住房为核心载体的城市，就不是真正的城市。由此来看，作为“房地产业持续领跑者”的万科转型为“城市配套服务商”，反而有舍本逐末或甘居二线之嫌。
万科原本清晰的战略定位由此变得含混起来。这种漂移源自万科对自身战略定位的认识不尽理性和系统，也在相当程度上为愿景缺失和混淆埋下了伏笔。
观其言，知其行;言不清，行易乱。
对于企业使命，万科是这样解释的：
努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步;
系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间;
不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展。
对自己的核心定位，万科一直都是六个字：说不清，道不明。万科至今都没能提炼出真正的企业使命和愿景，道德、责任、追求和规则等基本要素缺失，核心理念更是无从谈起。
即便是将“房地产业领跑者”更换为“持续领跑者”，同样反映了万科作为行业标杆的窘境。自我定位的缺失，也让万科在过去走了不少弯路，犯过不少错误。
回想2004年，万科销售额只有91.6亿元，郁亮从王石手中接过权杖，并抛出了令人震惊的“千亿计划”。2010年，万科销售额首次破千亿元大关，创造了6年增长11倍的业绩神话。
通常来讲，从拿地到开盘最快要12～18个月，而万科只用6～12个月。品质保证和周期压缩毕竟是一对矛盾体，在“转得快、才能赚得快”的高周转模式下，出现质量问题在所难免。人们开始怀念起王石时代的“人文万科”，慨叹现在已被“数字万科”、“业绩万科”所淹没。
2012年2月16日，因住房装修质量与万科交涉僵持三四个月而无果后，愤怒的深圳金色领域业主们来到万科梅林总部献上花圈，打出挽联“哀悼万科已逝的品质”。当日，广东佛山市万科新城湾畔使用的部分安信木地板，被曝出甲醛含量严重超标。2013年年底，央视《东方时空》栏目又接连爆出万科等房地产企业欠缴巨额土地增值税事件。
万科隐藏的危机终于爆发了。万科愿景，俯首即是
截至2011年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖”、“优秀住宅小区金奖”，整个行业只能望其项背。当年成功申报“绿色三星项目”的住房面积达273.7万平方米，占全国总量的50.7%。多年来，万科一直坚持“为普通人盖好房子”。
何为使命？是企业存在的价值和理由。何为愿景？是践行使命、并期望与服务客户所达到的理想关系。绝非简单的企业自身如何“做强做大”、“受人尊敬”;企业的终极目标不是超越对手、也不是超越自我，而是更好地服务顾客，满足客户的本质需求。
在此意义上，万科为何不将使命和远景确立为“为城市居民提供美好家园，让每个城市家庭都能安居”呢？何为“美好家园”
“美好家园”一般是指主流房地产，一方面有基本配套、良好环境而不寒酸，同时属于日常居住的家园而无需奢侈，更无需炫耀。
不妨看看今年逆势而上的恒大。2014年1～4月，恒大累计完成合约销售额443.9亿元，同比增长77.7%，完成全年目标1100亿元的40.4%，增速和目标完成率均列全国第一;合约销售均价每平方米6980元，同比增长10%。
在经营策略上，恒大坚持走“民生路线”，在标准化成本控制基础上实行“薄利多销”，并率先加大促销优惠力度。他们注重满足城市核心区域的刚需客户，在不被看好的三四线城市储备的大批“物美价廉”地块，开始为业绩持续增长做出贡献，对于普通消费者来说，这是实实在在的“美好家园”。
“美好家园”是企业可以踩实的一个目标，也满足顾客更高的需求，关键是万科已经在这个道路上践行多年，只需要从这个角度进行企业思考和提炼。企业是“提供”者，而非“建设”者
建筑公司、一般房地产开发公司都具备“建设家园”的能力。而万科的产业链业内领先，建筑施工环节基本外包，工业化构件生产已走在了同行前列，使其产品的“提供能力”更为强大。
另外，万科应把重心放在最终支持消费者拥有住房的综合能力上，包括全方位的市场调研、针对性的功能设计和一条龙的物业管理，甚至是金融资助服务。