“未来的胜利是极简的胜利。”华为创始人任正非一语中的。当泡沫和狂热退去，时代正在回归理性、克制和效率。用极简的方式增长，已经成为了越来越多长期主义者的实践共识。
就像人生需要做“减法”、“除法”，在存量经济时代，通过增加产品线、拓展渠道等大力出奇迹的方式已经失去了魔力，企业亟需找到增长的“第一性原理”。
盛景网联创始人、知名投资人彭志强推出重磅新作《极简增长》，对“极简增长方法论”进行了系统的阐述与指导。
吴声
场景实验室创始人、场景方法论提出者
极简是一种能力，极简也是一种生活方式，极简更是战略增长观。
宣鸿
原中关村管委会副主任、原中关村发展集团总经理、中关村独角兽企业发展联盟理事长
《极简增长》倡导我们，把企业管理当做一个幸福的、快乐的事业。
这本书特别适合两类人阅读：一是创新区域的初创企业和创业者，他们通常拥有高智商、高情商和丰富资源；二是已在市场运营多年、感到疲惫的大型企业。这些企业正经历内卷，争夺资源和话语权，导致工作压力大。在追求快乐工作的时代背景下，这两类人群通过阅读这本书，可以优化公司流程，使创业者更高效地实现目标，改善工作和生活质量。
董寰
湛庐文化总编辑
“极简增长”意味着做难而正确的事，把握核心点以产生更大效应。
《极简增长》提供了一种框架，也是一种精妙的思维模式，它要求我们聚焦核心，实现增长。尽管看似矛盾，“极简”与“增长”实则体现了“悖论思维”，要求我们在极简方法和企业增长间找到平衡。在快速变化的时代，极简增长意味着做难而正确的事，把握核心点以产生更大效应。这本书提供了一个完备的框架，鼓励个人和企业在2024年和2025年具备这种思维方式和方法论。
《极简增长》，重置（Reset）时代的必读书
——彭志强
很多企业家和创业者在经营过程中感到困惑和迷茫，核心原因就在于原有的经营逻辑正在失效。回想过去的成功，我们对内依赖的是房地产的快速增长，对外依靠出口，尤其是低价血拼的出口模式；科技发展则很大程度上是依靠跟随。
如今，中国企业正在面临20年来最为重大的超级变化，在这样的历史节点，中国企业发展路在何方？
我希望《极简增长》这本书能为当前的企业家和创业者提供解决方案，帮助他们在新的时代中找到新的路径。
我们既看到满眼都是大难题，也发现到处充满了大机会。
每个人的选择不同，有人可能将注意力放在大问题上，有创业者可能聚焦在如何把握大机会之上。产能过剩、中美贸易战、房地产下行、少子化等，中国经济面临的结构性问题确实很多。可与此同时，也有许多大机会背后酝酿着商机。有些人把这些大机会仅仅当作故事或与自己无关，但有些创业者却会全力以赴去把握这些大机会。正如《奇点更近》中所提到的，新时代大机遇无处不在，未来比过去的20年将更为精彩。
毫无疑问，人工智能将是人类历史上最重大的一次时代性机会。很多人可能高估了人工智能在未来一两年的影响，但几乎每个人都低估了它在未来10年、30年对人类社会带来的深远变化。
再如星际航天，马斯克可能会在4年内成功登陆火星，我们离多星系物种的现实已经不远，这一切将在5到10年内变为现实。同时，我们也在迈向一个120岁平均寿命的新纪元，所带来的变化将是翻天覆地的。
此外，中国企业的“新全球化出海”无疑将迎来巨大的机遇。我们必将看到更多由中国人所创办的成功的全球化企业。
五年前，没有人会觉得如此庞大的时代机会会摆在我们面前。今天我们所面临的既是巨大挑战，更是前所未有的大机遇。
在“变与不变”的大时代悖论中，对于企业家和创业者来说，关键在于如何“赌对变化”，同时“坚守不变”。
今天的变化，比五年前、甚至一两年前都更为宏大、更为深刻。无论是第四次科技革命浪潮，还是中美大国博弈的加剧，我们都处于一个远超我们预期的巨大变化时代中。
越是外部环境发生剧变，我们越需要回到第一性原理，去探寻那些不变的东西。对于企业来说，最核心的经营逻辑就是——从核心客户的核心需求出发构建一切。
关于客户和需求，没有哪个企业家和创业者会反对或忽略，但绝大多数时候，我们并未给它足够的应有的重视。它不应只是企业的一个选项，而应该是一切决策的核心，是企业运营的根基。我们经常把客户与需求它当作“之一”，而它应该是“唯一”，它是一切决策的金标准。
企业管理的“四大灵魂追问”
现在企业管理中常用“力出一孔”这个词，古语云，“一以贯之”，我们要找到那个“一”，即企业经营的内核。为了回答这个大是大非的核心决策问题，我创作了《极简增长》这本书，希望帮助大家找到企业经营的“唯一”或“主线”，这一过程从四大灵魂追问开始，结合四个对应的关键要求。
所谓“四大灵魂追问”，这些问题你都似曾相识，但就像通关打怪一样，当你连续地追问下去，就会越来越有挑战性。
第一个灵魂追问：核心客户到底是谁？有些企业在第一关就难住了，因为他们认为“来的都是客，什么市场都能覆盖”。还有一些企业，例如像半导体设备公司，客户群体就很有限，可能只有几家大厂。
第二个灵魂追问，核心客户的核心需求到底是什么？许多科技企业会说：“我们就是要解决客户的国产替代”，除了这4个字儿再也说不出什么了。“国产替代”是追赶型企业的通用回答，但如果你想从追赶型走向领先型，你必须能够更深刻地洞察核心客户的核心需求。
因此，研究核心客户的核心需求是永恒的课题。对于科技型企业而言，市场需求始终应优先于技术领先。技术领先是为实现市场需求服务的手段和载体，而不是最终目标。
当我们对核心客户和核心需求有了清晰认知后，第三个灵魂追问就来了：满足核心客户核心需求的核心产品是什么？很多企业的问题在于产品线过于分散，缺乏聚焦。
随后，第四个灵魂追问，你通过怎样的核心销售系统实现核心产品的规模化放量？
这些灵魂追问一个一个地问下去，你会发现不同的企业在不同的问题上所遇到的难题是不一样的，有的企业在第一步就卡壳了，有的是到第三步卡壳了，到第四步卡壳了，做企业其实就是一个通关打怪的过程。
四大灵魂追问是万里长征的第一步。接下来，你需要思考：你的研发系统、核心技术是否符合这四大灵魂追问？你的固定资产投资计划、人力资源招募计划、高管股权分配计划是否与这四大灵魂追问一致？这就是一以贯之的“一”、力出一孔的“一”。通过这八到九个问题的连环追问或梳理，你可以找出企业经营的“主线”，从而找到一个“抓手”，这就是简单而高效的经营方式。
有了以上这些经营抉择之后，企业经营决策就变得更加清晰。凡是符合核心客户核心需求的方向，大做乘法，坚持压强原则，创造10倍客户价值；凡是核心客户核心需求之外的事不干、人不招、钱不花，坚决做除法，消除一切错配，立竿见影改善盈利，省钱就是赚钱。
管理抉择中的“四个基本要求”
你会发现，这不是一个“你好我好大家都好”的太极拳式沟通，而是必须明确抉择的大是大非的关键性问题。你必须回答“你是谁”。在前述抉择的过程中，还需要满足四个基本要求：
第一个要求：清晰性
一个想法能否真正成功，取决于它能否被清晰地表达出来。通常，100个想法中最多只有50个能够自圆其说，而能够经得住推敲和字斟句酌的，最多只有20个。最终能够付诸实践并执行成功的，可能也就10件。这也是为什么很多人有想法，但最终却未能取得成效的原因所在。
第二个要求：一致性。
一致性，fit，是企业经营管理中至关重要的概念，却往往被许多中国企业所忽视。你需要确保企业的核心抉择与研发、营销、生产、人力资源等方方面面是否一致，是否匹配。任何不匹配的地方，即“错配”，就会造成巨大的资源浪费和低效，甚至是白白花钱。
我一直强调，读《极简增长》这本书时，最好是与高管团队或骨干经理一起学习和研讨。我建议你将这四大灵魂追问发给高管团队，让大家回答看看，是否一致。你可能会发现，答案通常惨不忍睹，各自为政，各自考虑，这时候就会产生太多的“错配”。有时，你甚至需要与投资人对齐这四个问题的答案，看是否一致。否则，在董事会或股东会上，可能会出现意见不合的情况。因此，“一致性”（fit）是企业能否顺利发展的关键。
第三个要求：正确性。
最后，与时俱进。
当企业面临重大变化时，你需要重新review这些灵魂追问的答案。成功的企业要在通关打怪的过程中不断动态地调整，以应对不断变化的市场环境。
总结来说，刚才提到的这些词汇大家都熟悉。然而，其中的关键问题是，“什么才是企业内核？才是经营的原点？什么是企业终极的决策标准？”
回归到第一性原理
在团队争执、意见不一致的时候，我们的决策标准是什么？我们应该争论的不是个人的意见，而是我们企业经营的内核和原点。大多数企业在开始做年度规划，或讨论战略时，常用的词语是“我想怎样”。我常开玩笑说，清华大学的知识分子，八个人开会有八种意见；在北大开会，麻烦了，八个人可能会有九种意见，有的人甚至自己有两种想法，自己都说服不了自己。这种情况在企业中极为常见，尤其在讨论战略时，很难形成一致的共识。
《极简增长》一书希望大家转变思维方式：不再是“我想怎么样”，而是“核心客户的核心需求到底是什么？”看似简单的转变，实际上是360度的全新逻辑的改变。
在企业内部讨论时，你会发现讨论“我想怎么样”大家都很熟悉，甚至可以轻松表达；但当你要讨论“核心客户的核心需求”时，可能会发现大家很难搞清楚，定不下来，感觉有些模糊。此时，你就能体会到“极简增长方法论”的价值——它倒逼你去思考清楚、做出决策，这是决定企业战略时的关键所在。
盛景的培训学员企业已超过上万家，投资企业也有上百家，面对面交流过的企业家数量不下千家。深入观察企业，会发现，要想真正统一大家的战略共识，如果讨论逻辑依然是“我想怎样”，几乎无法达成共识，大家的观点一定会各自为政。只有当我们把个人意见、个人视角放下，围绕核心客户和核心需求展开讨论，尽管可能会有争论和迷茫，但最终大概率达成共识。
10多年前，我写《商业模式的力量》时，出发点与今天不同。从长期主义视角出发，那时我希望展示10年后企业应该怎样发展，并从未来的角度倒推今天该怎么做。而今天，我们面临着更加复杂的内部和外部环境，企业家、创业者、管理者都更迫切地希望看到立竿见影的实际效果，解决眼前的问题。
那么，如何实现这一高挑战性的目标呢？
首先，我鼓励大家一定要先做除法，再做乘法。所谓“除法”，就是与核心客户核心需求无关的事务，坚决不要做，坚决不要投入人力和资金。这样，你可以立竿见影地节省大量资金，也能迅速避免浪费。省大钱即是赚大钱，这是立竿见影的效果。
这实际上也是在回归到第一性原理。为什么？因为，如果不先做除法，你根本不知道该在哪里做乘法，都是眉毛胡子一把抓。你无法确定应该在哪些方面进行压强式投入才能创造真正的客户价值。创造客户价值的前提是先做除法——消除那些不必要的投入，才能知道可能在哪里能做乘法。
所以，当回到自己的企业时，你会发现，几乎每个企业都可以大胆地先做除法。先将非核心客户需求的部分剔除，只留下核心客户的核心需求，然后再去做乘法，才有可能成功。因此，做除法不是投机主义，是确保乘法落到实处的前提条件。
我在进一步研究马斯克时，发现他特别强调了如何革命性地降低成本。他提出的“白痴指数”令人印象深刻，他往往把革命性地降低成本摆在第一位。
中国企业在战术层面降成本很有经验，但有时缺乏创造性，甚至可能砍错了地方。
战略性成本削减，注意不要砍到“企业的大动脉”上了，即核心客户的核心需求。砍在大动脉上，就把自己砍死了。砍成本应该聚焦在“大动脉”之外的那些“角质层”，即那些已经腐烂的部分。此外，砍成本往往需要创新性，甚至需要运用新技术或技术突破。
接着要做“乘法”，我把它提炼为8个字、2个词，即“关键任务”、“关键人才”。
为了创造10倍的客户价值，必须明确“关键任务”是什么？而为了完成这一关键任务，需要明确需要谁是“关键人才”。这是一个把书从薄读到厚再读回薄的过程，帮助企业聚焦在最重要的事物上，避免分散精力。只有能抓住“关键任务”和“关键人才”，你的企业才真正开始执行并推进增长战略。
有人曾问我，彭院长，增长还能极简吗？我认为只有极简才能实现增长。因为如果把事情搞得复杂、繁琐，搞得“苦大仇深”，执行力会受到极大挑战，在实际操作中创业者根本无法驾驭那些复杂的局面。因此，创业者必须回答以下问题：明年的“关键任务”到底是什么？“关键人才”是谁？只有这样，才能真正做成乘法，真正为核心客户创造10倍价值。