巨大的渠道支持会使得互联网企业为客户提供全方位的服务成为现实，其间的商业价值巨大，各大门户也逐渐向真正的互联网经济企业迈进。有了强大的网下实体渠道网络的支持，互联网可以相对轻松地实现企业从产品提供商向服务提供商的转变。
在高速增长的市场环境下，渠道商扮演着重要的角色。以网络实名为例，网络实名作为典型的网上服务产品，以广泛发展商的传统模式进行销售并获得巨大的成功。
不仅网络实名如此，其它类似的网上服务产品，如搜索引擎登记、竞价排名等，由于以企业为主的终端用户对于这些服务产品的认识不足和操作上需要一定的专业知识等局限性，以及服务产品的本地化特点，使得直接依靠网络渠道销售发展缓慢。
大量的工作仍需要由各地商进行线下市场培育、促销，售后服务等，利用商了解当地市场的优势开展本地化服务，达到单纯或主要依靠网络销售无法比拟的销售业绩。线下实体渠道是大部分网络营销服务商采用的主要销售渠道。
搜索势力与网络营销渠道商关系微妙
有业内人士称，到2003年底，国内从事网络营销服务的商约4000家，95%以上都是采取人海战术作为市场推广手段，一对一销售是主要销售模式。客观上来说，这些大量与客户一对一的销售人员一定程度上推动了国内网络营销服务市场的发展。
提供网络营销产品的门户或服务商与渠道企业之间的关系相当复杂，既互相依赖又互相制约，商需要依赖服务商的产品，商的努力程度决定了服务商的收入，同时商自己的前途又掌握在服务商的手里，它本身不具备关键产品和核心竞争力。对于门户而言，一方面要吸纳渠道做自己的产品，另一方面要防止商出现不规范操作而破坏正常渠道销售秩序。而对于商而言，保证自身利润的同时，多数情况下还要在多个服务商之间周旋。
网络营销渠道的控制力分析
随着网络营销服务市场的竞争日益激烈，渠道的竞争将成为门户或服务商之间技术之外的另一个竞争的主要方向，也成为了今后谁能主导中小企业市场的主要因素之一。简要的说，把握渠道包含加强对整个网络营销服务市场产业链的控制和加强营销渠道的忠诚度和控制能力两个方面。
随着网络技术的快速发展，越来越多产品或业务形式出现，企业客户的需要也在不断深化，门户或服务商应该更紧密地与产业链下游伙伴合作，以便在今后的激烈竞争中抢占先机。
从营销渠道和服务商的紧密程度来看，一般服务商的市场营销渠道可以分为三个层次：第一个层次为核心营销渠道，这种营销渠道主要是指各大地区的核心或独家；第二个层次为次级体营销渠道，这种渠道主要是指在核心或独家渠道下的分销；第三个层次为营销渠道，这种主要是指特约营销人员和遍布各处的代办点等。
营销渠道的忠诚度来自于合作者目前通过合作获得的利益的多少和对未来合作前景的期望。所以，这种分层的营销渠道除了核心层以外，其他层次的忠诚度都处于不稳定状态，而第二和第三个层次的渠道就根本谈不上忠诚度。而渠道忠诚度越低，控制力也就越为低下，主要的有利措施有：加大核心营销渠道的建设力度，全面帮助提高核心渠道在区域市场占有率和扩张速度，包括优惠渠道政策支持等；按区域严格划分市场区域，避免核心渠道之间发生业务和利益上的冲突，尽量减少内耗；在整体营销渠道全面建设和扩展的同时，不断促使次级和营销渠道的升级，提高他们的忠诚度。
通过加大对营销渠道的资源投入，严格挑选合作伙伴，整体营销体系结构的改善等方法确实可以提升渠道的忠诚度和控制能力，但是服务商能够进一步整合渠道资源，尤其是加大渠道的管理力度和政策支持力度，将会得到更大成效。
网络营销渠道的管理分析
上游服务商对营销渠道的管理实质上就是要通过一系列的管理手段和方法，比如增加渠道成员合作，防范渠道成员冲突，鼓励渠道成员发展等，进而实现渠道成员之间关系和谐、渠道销售能力增强和整个营销体系功能最优、效率最大的目标。
2004年初一门户网站授予上海一家实力网络营销服务商为其搜索引擎上海地区独家总，双方携手致力于打造引擎渠道示范模型，从而推广到全国，来规范整个搜索引擎分销渠道。从中我们可以看出渠道管理直接关系到渠道营销活动功能的发挥，服务质量等，营销渠道的管理重点在于渠道政策管理和渠道激励管理。
渠道政策对于渠道运作的规范与导向作用是不可忽视的，没有好的渠道政策也就不会有成功的渠道可言。渠道政策实际上关系着整个渠道的健康发展。
就服务商而言，它的营销渠道政策主要包含有市场区域划分政策、主打产品宣传政策、促销政策、价格体系政策、客户服务政策及渠道成员分成政策等，这些政策实际上形成一个整体的营销政策体系。
渠道政策管理的关键在于两点，一是制定科学的行之有效的渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转。二是对所有营销渠道成员都必须坚决执行已经制定好的政策，以保证渠道的畅通和对外服务的一致性。
门户或服务商首先要明确的认识到渠道商是独立的经营实体，有自己的目标、利益和策略。商首先是客户的采购，然后才是门户或服务商的销售，只有企业客户愿意购买网络营销服务产品，商才有兴趣经营。因此，上游服务商应根据商的这些特点，采取必要措施，对其进行合理的渠道激励管理，以使整个营销体系达到最优化：
根据商在营销体系中所起的作用合理分配利润。为提高商的积极性，可以制定便于量化管理的分级返点制度，便于加大对完成业务量较大者的激励；
1.2办事处与区域分销相结合
药品生产企业在各地区设立办事处，负责产品市场的开拓和临床推广工作，与此同时在各区域内选择一家或若干家经销商负责药品的实体分销和服务。这种营销渠道最大的优势在于药品生产企业对市场的把控更强，可最大限度地减少对经销商的依赖，有利于降低市场风险和树立品牌形象，同时也给消费者带来更为专业的服务。但采用办事处与区域分销相结合的销售模式也使得药品生产企业必须投入更多的人力、物力，势必增加销售成本，而且由于给于分销商的服务项目较少，且自由度更低，造成利润空间降低，从而降低销售积极性。此种营销模式主要适用于专业性较强、科技含量较高的产品营销。
1.3生产企业直销
2、对营销渠道成员的选择
营销效率与营销渠道的关系
“效率”是经济学概念,是指投入与产出之比。所谓“高效率”是指以一定量的输入求得最大的输出,或是以较小的输入求得一定量的输出。
营销中也存在效率问题,许多企业的营销实践表明:一项营销支出或者一项营销活动,有时并不能带来预期的利润,即并没有取得较高的效率。这就要求企业必须衡量每项市场营销活动的必要性,精心设计和计算市场开支的流向和效果,即衡量营销效率。具体说,衡量营销效率就是要衡量一个特定的市场项目的效果如何,怎样把营销部门内部的衡量指标同外在的财务指标挂起钩来,如何确定产品、价格、渠道、促销等方面各种创新活动的价值等。不讲效率的营销不是营销,也就失去了存在的必要性。
高效率的渠道系统可以让企业、消费者或组织客户,在他们需要的时候、需要的地点、乐于见到的方式购买到需要的商品与服务。因此,企业在致力于为市场带来优势产品和服务的同时,也要同样致力于如何通过高效率的营销渠道让产品和服务走向市场。
可以说,企业的竞争优势不仅依赖于一流的产品和服务,而且依赖于高效率的营销渠道。特别是在网络时代,企业在营销渠道上有了更多的选择,从而也就拥有了更多打造高效率营销渠道的手段和路径。
传统营销渠道模式
随着科技的进步和经济的发展,企业的渠道环境发生了极大的变化,例如供求关系的变化、中间商地位的提高等。此时,传统的营销渠道模式越来越不能适应变化了的营销环境,受到来自营销效率的挑战:如何降低不合理的营销渠道成本,如何建立营销渠道的快速反应机制、渠道成员如何实现收益的合理分配和长期合作等。
传统交易型营销渠道阻碍营销效率提高
传统交易型营销渠道是一种松散、单向、间接、推动型的渠道模式,由于渠道成员一般不是一对一的关系,且利益相对独立、追求的经济目标相对较大(甚至可能是完全对立或竞争的)。
因此,传统营销渠道模式是买卖型而非合作型的渠道关系。对于这种渠道关系麦克康门是这样描述的:高度松散的网络,其中制造商、批发商和零售商松散地联结在一起。相互之间进行不亲密的讨价还价,对于销售条件各持己见,互不相让,所以各自为政,各行其是。
可以看出,在传统的交易型营销渠道中,厂商从交易的角度理解与经销商的关系,往往缺乏完整的、系统化的经销商甄选标准和过程;对于经销商业绩考核主要着眼于销量;在整个营销渠道链中,各利益主体单独作出价格、促销决策,缺乏必要的协调和支援;制造商与中间商之间没有系统化的、行之有效的信息反馈和处理机制;制造商着重于产品销量,忽视了市场管理,销售人员主要扮演订单承接人的角色。这样,在渠道的各个环节上就会产生矛盾,从而造成渠道费用高居不下,反应迟钝,冲突不断,缺乏互动等问题。这些问题的直接结果,便是企业有限资源浪费,渠道效率的低下,市场竞争优势削弱。因此,传统交易型营销渠道固有的弊端是阻碍营销效率提高的根本原因。
传统交易型营销渠道中成员之间的关系不协调
当前市场环境下,绝大多数市场已发展成为有效供给大于有效需求的买方市场,消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的末端,最能够接近和直接影响目标市场上的消费者,因而零售商成了产品流向市场的“守门人”,甚至有许多大型超市几乎左右了生产商产品的出厂价。
商品的极大丰富和市场竞争的白热化,使得零售商对商品的货源有较大选择余地,最终导致生产商在与零售商的交易过程中居劣势,生产商对零售商的依赖程度加大。
激烈的市场竞争促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大自己的规模,零售业的集中程度大大提高。
随着全球经济一体化,许多企业实现了生产和销售的国际化,生产和销售的国际化必然要求渠道网络的国际化。但是,在传统交易型营销渠道中存在着的矛盾更加突出:一方面是生产商对渠道网络的依赖进一步加强,另一方面是渠道成员的不合作。这个矛盾的存在必然影响营销效率的提高。
关系型营销渠道模式
首先,渠道中多个主体的并存,决定了营销渠道的效率并不单纯取决于渠道中某一个组织或机构,而是依赖于所有成员的相互配合;其次,营销渠道的运作是一个过程而不是一个事件,这一过程包括从产品、服务提供商到最终顾客之间的所有活动,这些活动的多样性、继起性,要求营销渠道中相互独立的成员实现长期的全方位的合作,目的是促使一个产品或服务能够顺利地被顾客使用和消费。而传统交易型营销渠道模式正是在这点上存在致命的弱点,阻碍了营销效率的提高。这种情况下,关系型营销渠道模式应运而生。
关系型营销渠道是为了提高整条营销渠道的营销效率,在保证渠道成员均有利可图的情况下,制造商从团队的角度来理解和运作厂家与其他渠道成员的关系,以协作、共赢、沟通为基点,加强对渠道的控制力,为消费者或组织客户创造更具价值的产品和服务,并最终达到本公司的战略意图。
在实际操作中,关系型营销渠道成员可以通过契约、管理或资本三种纽带来达到长期的全方位的合作。
在以契约为纽带的关系型营销渠道中,制造商可以通过某种契约形成一种合同式的营销体系(特许经营就是一种典型的契约关系形式)。
在这种关系型营销渠道中,有一个系统化的渠道成员甄选标准和过程,运用多指标体系(而非仅仅是销量)对销售业绩进行考核;制造商和中间商有共享的、完整的客户信息库、意见反馈体系和主动及时的销售预测;通过契约,制造商可以与中间商联合进行价格决策,联合促销支持,销售人员在更多情况下扮演的是一个建立、协调、维护与经销商关系的关系经理的角色。
在以管理为纽带的关系型营销渠道中,制造商输出自己的品牌、文化及其它管理理念,从团队成员的角度理解彼此的关系。
在以资本为纽带的关系型营销渠道中,制造商可以通过入股的方式参与渠道的经营甚至控制渠道,从而形成一个风险和利益共担的渠道体系,这种方式的整合水平最高,生产者与销售者的关系最为巩固。
可见,无论是契约、管理还是资本纽带,都是为了达到长期的全方位的合作。关系型营销渠道区别于传统营销渠道的最大特点,就是它改变了传统渠道模式中渠道成员之间“博弈”的关系,关系型营销渠道是通过战略性合作将企业与其他渠道成员变成一个利益整体,即在共同发展的基础上实现“共赢”,降低了渠道成本,建立了有效的营销渠道快速反应机制,降低了企业渠道运作中的市场风险,提高了营销效率。
关系型营销渠道模式对提高营销效率的作用
关系型营销渠道模式对于营销效率的贡献体现在以下三个方面:
协同效应
关系型营销渠道模式对于营销效率的贡献,首先是协同效应。关系型营销渠道模式的渠道成员,能从彼此信任的关系中各自获取更高的利益而无损于各方的利益,从而提高了各自的营销效率和整个营销渠道的效率。瑞士国际学院的NirmalgaKwmar教授的实证研究表明,能够与经销商保持良好依赖关系的制造商可以获取更多的竞争优势。该研究将销售商分成两类:对制造商信用度高的销售商和对制造商信任度低的销售商。结果发现,销售商寻找新的供应货源,销售商对制造商的信用兑现,销售商销售制造商的产品线宽度以及由制造商评估的销售商业绩方面,不同的信任关系有较大的差异,对制造商信用度高的销售商明显优于对制造商信任度低的销售商。
共享信息
在关系型营销渠道模式中,制造商和中间商有共享的、完整的客户信息库、意见反馈体系。由于条形码、POS、EOS、VAW等系统的广泛使用,零售商能以非常低的成本获取全面的顾客信息,零售商拥有了自己的高质量的数据库,使市场信息中心由制造商转移到了零售商。在关系型营销渠道模式中,渠道成员是一个利益整体,通过零售商的数据库可以实现渠道成员共享顾客信息,提高了营销效率。
通过零售商的数据库,制造商能够以非常低廉的成本建立起相当完备的客户资料库,对每一个消费者的消费行为进行量化分析,更接近和了解消费者,从而降低了经营决策的非理性程度。这与通过样本调查进行消费行为研究相比,具有更加准确、客观的优势。
通过零售商的数据库,制造商能够及时获取零售商即时的销售、存货信息,既能帮助自己预测产品的销售前景,合理调节生产计划,也能够帮助零售商保持库存的最合理水平。
总之,按照现代营销理论,顾客让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之差。在日益激烈的市场竞争中,企业要实现顾客让渡价值最大化,必须认识到高效率的营销渠道是降低顾客总成本的重要手段。建立高效率的营销渠道,已经成为一个企业提高营销效率,为顾客提供超额让渡价值并获得竞争优势的基本策略,关系型营销渠道模式的建立为这一策略的贯彻实施提供了保证。
参考文献:
1.洪元琪.构建营销渠道新模式.企业经济,2002
得“渠道”者得天下，为在网络营销市场竞争中抢占制高点，各大互联网门户不断加强营销渠道建设，力求实现网络营销渠道的多样化。营销渠道建设的成败关系到服务商的市场竞争力，拥有畅通、可靠的销售渠道，已成为决胜市场的关键所在。
但在决定意义上推动市场的还是技术，搜索引擎在中国全面崛起很可能将是中国网络营销发展史上的一个分水岭。而且，搜索引擎作为互联网的核心技术，搜索引擎的商业应用进入竞争更加激烈的时代，对于整个网络营销市场的布局也产生强大冲击，更有可能将重新洗牌旧格局，可谓搜索“一石激起千层浪”。各大门户网站或服务商应该尽快加强整体营销体系建设，尤其要加强对营销渠道的控制和管理。诸如中华网、TOM、8848等搜索新势力也在不断强化其自身的品牌优势，意在对有实力的渠道商暗送秋波，因为谁掌握了渠道，谁就在这次变局中具备称雄的资本。
门
户或服务商首先要明确的认识到渠道商是独立的经营实体，有自己的目标、利益和策略。商首先是客户的采购，然后才是门户或服务商的销售，只有企业客户愿意购买网络营销服务产品，商才有兴趣经营。因此，上游服务商应根据商的这些特点，采取必要措施，对其进行合理的渠道激励管理，以使整个营销体系达到最优化：
厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：
美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。
导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题：1.目前商家整体营销水平普遍不及企业；2.国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；3.在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行；4.商家的品牌竞争意识不够；5.制与企业高速增长有一定的操作矛盾；6.企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。
那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终端”这一策略，其1999年销售额17亿元，2000年国内销售额预计达到30亿元，计划到2002年不仅销售将达到50亿元，并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？
美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。
为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。
在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点：
1.终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖小家电的地方都有美的”。
2.终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。
抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括：
1.直接激励零售商积极性——直接返利到商场。
二、营运资本文献综述
实际上，财务组织机构、财务功能与营运资本管理效率也存在密切联系。财务功能是财务系统对其他经济系统发生关系时的做功能力。公司财务具有维护经营过程、发现价值和创造现金流量等功能。生产方式和财务系统的存在，以及财务组织机构的设置，成为财务功能得到发挥的前提（罗福凯，2007）。而财务系统对企业其他系统做功，又是通过财务结构的工作来完成，财务结构是借助企业财务组织机构作桥梁，实现财务系统的功效和能力。财务组织机构设计的依据是企业组织和财务结构的实际情况。目前，很多企业财务组织的设计充分运用了团队工作原理，公司财务组织的性质发生了很大变化，财务机构成为公司价值链的重要节点，营运资本则成为财务机构的日常管理重心。
三、营运资本的物质承担者及其特征
从公司财务视角看，资产是资本的物质承担者，资本则是资产的价值形态。在不考虑无形资产的情况下，劳动资料是固定资产的物质承担者，劳动对象是流动资产的物质承担者。同理，固定资产和流动资产的价值形式就是固定资本和流动资本，又称固定资金和流动资金。而流动资产的价值又称为营运资本，流动资产与流动负债的差额则称为净营运资本。那么，营运资本就是企业的流动资金或流动资本了。显然，研究营运资本离不开流动资产的探索。
四、营运资本属性演进与存量的决定因素：科学技术的应用程度和生产方式的改进
五、结论
参考文献：
[1]毛付根：《论营运资金管理的基本原理》，《会计研究》1995年第1期。
[2]王竹泉、逄咏梅、孙建强：《国内外营运资金管理研究的回顾与展望》，《会计研究》2007年第2期。
[3]王竹泉、刘文静等：《中国上市公司营运资金管理调查：2007
-2008》，《会计研究》2009年第9期。
[4]杨雄胜：《营运资金与现金流量基本原理的初步研究》，《南京大学学报（社科）》2000年第5期。
[5]汪平、闫甜：《营运资本、营运资本政策与企业价值研究——
基于中国上市公司报告数据的分析》，《经济与管理研究》2007年第3期。
[6]罗福凯：《论要素资本——由一则故事谈起》，《财经理论与实践》2009年第2期。
[7]罗福凯、袁龙龙、邵云：《中国会计学会2011年学术年会营运资金管理论坛2011论文集》。
[8]李海舰、陈小勇：《企业无边界发展研究》，《中国工业经济》2011年第6期。
[9]孙莹：《营运资金概念重构与管理创新》，中国海洋大学2011年博士学位论文。
[10]HernanEtiennot，LorenzoA.Preve，andVirginiaSarriaAllende.WorkingCapitalManagement：AnExploratoryStudy.JournalofAppliedFinance.2012.No.1，162～175.
[11]TrivediSavtia.ImpactofWorkingCapitalManagementontheProfitabilityofLimitedCompanies.AdvancesInManagement.2011.Vol.4（10）Oct.48～59.