开通VIP，畅享免费电子书等14项超值服
首页
好书
留言交流
下载APP
联系客服
2024.06.16浙江
战略：差异化战略、成本领先战略、集中战略、市场渗透战略、产品开发战略、市场开发战略、多元化战略等，这些是我们常见的工具，但如何选择一个最适合企业的战略，如何通过策略来帮助企业更好地执行完成战略，这就需要一些工具方法论去验证。
这些工具在具体的工作中起到了十分关键的作用，它们就像一把钥匙，帮助企业打开战略评估、沟通、改进的大门。
我举个例子，比如麦肯锡7S模型，它是一个全面的商业分析模型，它可以帮助我们全面地评估一个企业的战略、组织结构、系统、员工、技能、风格和共享价值观。
通过这个模型，我们可以更深入地了解企业的内部情况，从而更好地制定和执行战略。
再比如安索夫矩阵，它是一种用于评估企业市场机会和威胁的工具，可以帮助我们决定应该进入新的市场还是应该扩大现有市场。
这些工具就像一把钥匙，帮助我们打开新的商业机会的大门。
所以，我整理了六个常用的战略工具模型：麦肯锡7S模型、安索夫矩阵、STP营销战略、波特三大通用战略、波士顿矩阵、GE矩阵。这些工具都是非常实用的商业分析工具，可以帮助你打开思路，从而更好地理解和应用战略和策略，从而更好地推动企业的发展。
1
麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型是一种极具影响力的组织绩效评估框架。
它是由业界两位杰出的大师TomPeters和RobertH.WatermanJr.在他们1982年的经典著作《追求卓越》中提出的。
这个模型强调了组织成功的七个关键要素，这些要素彼此关联、相互影响，就像一个精密的机器一样。
这七个要素分别是：
1.战略（Strategy）：一个清晰明确的战略是组织成功的基石。它不仅需要明确的目标，还需要一套与之匹配的行动计划。例如，某家科技公司的战略是开发新型智能手机应用，他们通过市场调研、产品开发、营销推广等一系列行动来实现这一目标。
核心问题：
组织的目标是什么？
组织将如何实现其目标？
组织在竞争环境中的地位如何？
2.结构（Structure）：一个良好的组织结构是战略得以实施的关键。它需要能够适应市场变化，提供足够的灵活性，同时也要能够保持一定的稳定性，以确保组织的长期发展。比如，某零售公司根据市场变化调整了其组织结构，使其能够更好地应对竞争压力和客户需求。
组织的权力和责任如何分配？
组织的部门和工作流程如何组织？
组织如何做出决策？
组织如何收集和使用信息？
组织如何进行工作？
组织如何衡量绩效？
4.共享价值观（SharedValues）：组织成员共享的价值观对于组织的凝聚力至关重要。它能够增强员工的归属感，提高工作效率。例如，某非营利组织通过倡导诚信、责任和社区参与的价值观，成功地吸引并留住了大量优秀人才。
组织对什么重要？
组织的行为准则是什么？
组织如何奖励员工？
5.技能（Skill）：拥有必要的技能对于组织成功至关重要。这些技能可以包括技术、管理、沟通等多方面的能力。例如，某制造公司通过培训和引进新的人才，提高了员工的技术水平和创新能力，从而提高了生产效率和质量。
组织需要哪些技能来实现其目标？
组织如何招聘和培训员工？
组织如何发展员工的技能？
6.员工（Staff）：优秀的员工是组织成功的关键因素之一。他们需要具备必要的技能和态度，同时也要能够适应组织文化和环境。例如，某教育机构通过招聘和培养具有热情、专业知识和良好沟通能力的教师，成功地提高了教学质量和满意度。
组织如何激励员工？
组织如何处理员工绩效问题？
7.风格（Style）：良好的领导风格对于组织成功至关重要。它需要能够激励员工、建立信任、促进合作，同时也要能够适应组织文化和环境。例如，某公司通过采用开放、包容的领导风格，成功地激发了员工的创新精神和团队合作意识。
组织的领导者如何行事？
组织的文化是什么样的？
组织如何处理风险？
应用范畴：麦肯锡7S模型可用于评估组织的优势和劣势。它还可用于帮助组织进行变革。通过改变一个或多个因素，组织可以提高其整体绩效。
2
安索夫矩阵
安索夫矩阵：创新与拓展的智慧之钥。
安索夫矩阵，这个被广泛应用的战略规划工具，就像一把钥匙，开启着企业增长的大门。它以产品和市场的交融为轴，描绘出四个策略象限：市场渗透、产品开发、市场开发、多元化。
市场渗透策略：
想象一下，一家企业，位于现有市场且拥有现有的产品组合，它选择了市场渗透策略。为了实现增长，它不仅在现有的市场上，通过增加产品或服务的销售量来提升业绩，还通过提高价格、增加促销活动或扩大销售渠道来达到这一目标。这就是安索夫矩阵的市场渗透策略。
产品开发策略：
另一家企业，位于现有市场但拥有全新的产品组合，它选择了新产品开发策略。为了满足现有市场的需求，它通过研究和开发来开发新产品或服务。这就是产品开发策略，企业通过创新和改进现有产品的性能、功能或设计来满足客户的需求。
然而，安索夫矩阵并不止于此。它鼓励我们跳出舒适区，探索新的可能。当我们在现有市场运用市场渗透策略的同时，也可以考虑开发新市场，采用市场开发策略。同样，当我们专注于产品开发的同时，也可以考虑多元化，采用多元化策略。
总的来说，安索夫矩阵是一个简单但有效的工具，它帮助企业评估当前的市场和产品组合，确定潜在的增长机会，并选择最适合其需求的策略。通过创新和拓展，企业可以制定出有说服力的增长战略，从而实现持续的发展。
新产品开发与新市场开发策略：
通过将现有产品与新市场相结合，我们可以采用一种称为“新市场开发策略”的策略，从而满足新市场的需求。企业可以采用以下几种方式来实现这一目标：
首先，企业可以通过出口、合资或收购等方式进入新的地理区域，从而进入新的市场。比如，某个位于中国的小型软件公司决定进军美国的软件市场，他们选择了出口的方式，将他们的软件产品直接销售给美国的客户。
其次，企业还可以通过扩展到新的客户细分来开拓新的市场。比如，一家电子产品制造商发现他们对新型智能手表的需求在老年人群中增长迅速，于是他们决定开发一款适合老年人群的智能手表细分市场。
最后，企业还可以通过开发新的用途来扩大现有产品或服务的市场。比如，一款饮料品牌发现他们的饮料在办公室市场中表现优秀，于是他们决定开发一款无糖版本，并将其定位为健康饮品，进一步扩大了市场。
多元化策略：
企业可以通过进入新的市场并销售新的产品或服务来实现多元化战略。这种方式被称为“新产品与新市场组合策略”。企业可以采用以下方式来实现这一目标：
企业可以通过兼并或收购现有企业来进入新的市场。比如，一家大型食品公司决定收购一家专门生产健康食品的企业，以进入健康食品市场。
企业还可以通过内部开发或与合作伙伴合作来开发新业务。比如，一家网络科技公司发现物联网技术在智能家居市场有巨大的潜力，于是他们决定内部开发这项新技术，以进一步扩大他们的业务范围。
实战中如何使用安索夫矩阵？
安索夫矩阵是一种通用的工具，可以应用于任何行业或规模的企业。企业在选择增长战略时，应考虑以下因素：
首先，企业需要明确他们的目标是什么增长。是追求市场份额的增长，还是追求利润的增长？
其次，企业需要评估他们拥有哪些资源和能力来支持增长。比如，一家小型零售商可能拥有优秀的销售团队和高效的物流系统，他们可以利用这些资源和能力来支持增长战略。
最后，企业需要考虑他们的风险偏好。愿意承担多少风险？这些风险包括市场风险、竞争风险、财务风险等。
思考步骤：
首先，企业应考虑在现有市场上，通过提升现有产品的市场份额来扩大市场份额（市场渗透战略）。例如，一家连锁超市可能会推出组合优惠活动、举办特价活动、提升客单价、提升复购率和复购频次等，以增加现有市场的份额。
其次，企业可以考虑为现有市场的老客户提供新产品（产品开发战略）。例如，一家快餐连锁店可以推出现有产品的周边商品或附属品、升级产品、增加其他功能等，以吸引老客户的回购。
最后，企业可以考虑为现有产品开发一些新市场（市场开发战略）。例如，一家玩具制造商可能会为儿童开发一款积木玩具的新玩法，并将其推向新的市场，如学校和市场中的教师和家长。这样不仅可以增加现有产品的吸引力，也可以为该产品打开新的市场渠道。
考虑如何利用现有产品、技术、市场等优势，推动企业向纵深发展，实施多元化战略。多元化战略包括水平多元化、垂直多元化、集中多元化和整体多元化。
优点：简单易懂的工具，适用于任何行业或规模的企业，为评估当前市场和产品组合提供清晰视角，帮助企业制定可行的增长战略，提高成功机会。
缺点：
①.作为静态工具，它无法应对企业所面临的外部环境变化。
②.它无法全面考虑企业的内部资源和能力。
③.它也不能根据企业的风险偏好来灵活调整战略。
以下是一个具体的产品拓展至全国的例子：比如我们的一款产品现在只在本地销售，我们可以考虑将其拓展到全国范围内，甚至海外市场。同时，我们也可以考虑将女性客户群体拓展至男性，或者将年轻人群拓展至银发人群。这些都需要我们充分利用现有产品、技术、市场等优势，同时根据企业实际情况灵活调整战略。
3
STP营销战略
STP战略营销是一种以客户为中心，以供什么产品给什么对象为核心，以找到合适的目标市场并在目标市场中建立差异化优势为本质的市场营销策略。
从以下几个具体方面，我们可以更深入地理解STP战略营销：
1.以客户为中心：STP战略营销将客户放在第一位，通过市场细分、目标市场选择和定位，帮助企业更好地了解目标客户的需求和偏好，从而制定出满足他们需求的营销策略。比如，一家在线零售商根据客户年龄和消费习惯将市场细分成不同群体，并为每个群体提供定制化的产品和服务。
2.差异化竞争：STP战略营销强调企业在目标市场中建立差异化优势，以在竞争中取得优势。比如，一家手机制造商在市场上推出了一款具有独特功能的新款手机，这些功能满足了特定目标市场的需求，从而在竞争中建立了差异化优势。
STP战略营销的步骤如下：
1.市场研究：市场研究是STP战略营销的第一步。企业可以通过问卷调查、访谈、焦点小组等方式进行市场研究，了解潜在客户的需求和偏好。比如，一家在线零售商可以通过问卷调查快速收集大量数据，但需要确保数据的准确性和可靠性可以通过访谈深入了解客户的需求和偏好。
2.市场细分：企业根据市场研究结果，对市场进行细分。市场细分可以根据人口统计、地理、心理和行为等因素进行分组的过程。人口统计因素包括年龄、性别等，而地理因素可能包括地理位置、气候条件等。
通过这些因素，企业可以将市场划分为不同的细分市场，每个细分市场都有其独特的消费者需求和行为模式。这有助于企业选择适合自己产品的目标市场，并制定出针对性的市场营销策略。
综上所述，STP战略营销是一种以客户为中心、差异化竞争和可操作性的市场营销策略，通过市场细分、目标市场选择和定位，帮助企业更好地了解目标客户并制定满足他们需求的营销策略。
收入、教育程度、职业、地理因素、心理因素、行为因素等都是影响市场细分的重要因素。国家、地区、城市、社区等地理因素，以及价值观、生活方式、态度等心理因素，都会对消费者的行为产生深远影响。而购买行为、使用行为、忠诚度等行为因素，则直接反映了消费者的需求和偏好。
企业在选择目标市场时，需要考虑自身的资源和能力，是否能够满足目标市场的需求。同时，也要考虑目标市场的竞争格局，了解市场竞争状况，以及目标市场的增长潜力。
定位是企业在目标市场中如何塑造自身形象的过程。
企业需要考虑产品或服务的差异化利益，以及目标市场的需要和竞争格局，以确定自己的定位。例如，企业可以将产品定位为高品质、低价、功能强大的产品，或者将品牌定位为高端、时尚、年轻的产品，还可以将服务定位为快捷、周到、专业的服务。
STP战略的优点在于，它可以帮助企业更好地了解目标客户，并制定有效的营销策略，提高企业的营销效率和效果，帮助企业在竞争中取得优势。
然而，市场细分和定位需要一定的专业知识和技能，而且市场环境不断变化，企业需要不断调整STP战略以适应变化的市场环境。
4
波特三大通用战略
三大通用竞争战略，是商业世界中永恒的经典。
首先，让我们来谈谈成本领先战略。成本领先战略的目标是使企业的全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以此获得成本优势。
对于商品或行业存在巨大的共同基本需求，对于价格特别敏感，差异化作用不大的行业，这种战略尤为适用。企业可以通过规模经济、学习效应、垂直一体化等方式降低成本。例如，一家制造企业可以通过扩大生产规模，提高生产效率，从而降低单位成本。
接下来是差异化战略。差异化战略是通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等方式，在行业内独树一帜，获得独特的竞争优势。在客户需求多样化，对产品差异化感知明显并愿意买单，竞争对手很难复制或复制成本比较高的行业中，这种战略尤为适用。比如，一家服装企业可以在设计上做出特色，通过独特的款式和面料，使自己的产品在市场上独树一帜。
最后是聚焦战略。聚焦战略是将精力集中于某个细分市场、某个特定的顾客群、或某产品系列中的一个细分区段、某一区域市场，专心致志地做别人做不来或不肯做的事业。
这种战略适用于细分市场具有足够的规模和增长潜力，消费者有特殊偏好或者需求的行业。比如，一家专注于为老年人提供健康食品的企业，可以专注于研发和生产营养丰富的健康食品，以满足老年人的特殊需求。
以上三种战略并非孤立存在，企业可以根据自身情况，灵活运用这三种战略，以实现企业的长期发展。
记住，商业竞争是一场永无止境的战斗，只有不断创新和适应变化，才能在竞争中立于不败之地。
增长潜力：企业需要寻找具有巨大增长潜力的细分市场，以便实现长期稳健的发展。例如，如果一家公司正在考虑进入环保领域，那么它就需要选择那些对环保产品和服务有强烈需求且市场尚未饱和的细分市场。
集中化战略的优势在于可以避免与强大的竞争对手在全面竞争中进行正面交锋，从而有效地降低企业的竞争风险。例如，一家专门为特定行业提供定制化解决方案的公司，它可以集中精力满足该行业的特定需求，从而避开与大型综合性企业的直接竞争。
这三种战略各有优缺点。
总成本领先战略的优势在于能够获得相对较高的利润率，但缺点是需要企业具备较大的规模和投入，同时对企业的管理能力要求较高。
例如，一家想要采用总成本领先战略的制造企业，它需要确保在生产、采购、物流等各个环节的成本控制得当，同时还需要不断提升生产效率和管理水平。
差异化战略的优势在于能够获得更高的品牌忠诚度和利润率，但其缺点是需要企业具备较强的创新能力和品牌影响力。
例如，一家专注于提供独特且高质量的定制化产品的公司，它需要通过持续的创新和优质的服务来保持其产品的独特性和吸引力，同时还需要不断加强品牌建设和市场推广。
集中化战略的缺点是它限制了企业的发展空间。但如果企业能够充分利用其聚焦的优势，并在特定领域内不断提高自身的专业性和竞争力，那么它也有可能获得广阔的市场空间和竞争优势。
5
波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCGMatrix）是波士顿咨询公司提出的一种战略规划工具，它以销售增长率和市场份额为指标，将企业的业务或产品组合分为四个象限。这个矩阵以直观的方式展示了企业如何根据市场趋势和竞争环境分配资源。
在矩阵中，我们用“销售增长率”和“市场占有率”两个指标将事业单元或产品进行分类。每个轴上用一条线将坐标轴划分为两部分，这样事业单元或产品就会被划分到四个象限。每个象限的产品类型不同，因此需要采取不同的应对策略。
首先，现金牛产品是我们需要保持的战略重点。这类产品已经稳定，无需投入过多资金拓展，但我们需要延缓其下降速度，为明星和问题产品提供资金。比如，我们公司的某个产品线，尽管销售额已经达到稳定状态，但我们仍然在努力提高其利润率，以便为其他新产品线提供资金支持。
然后是明星产品。这类产品有巨大的增长潜力，我们需要投入资金，扩大其市场规模，并让其转化为现金牛产品。比如，我们公司的一款新推出的智能手表，目前正处于市场扩张阶段，我们需要加大推广力度，扩大市场份额。
瘦狗产品则由于较低的增长率和市场占有率，无法为企业带来收益。对于这类产品，我们需要采取撤退战略。比如我们公司的一款老款手机，虽然市场份额仍在，但考虑到成本和利润问题，我们决定逐步减少生产。
然而，波士顿矩阵并非完美无缺。它只考虑了市场增长率和相对市场份额两个因素，而忽略了其他因素，如产品的竞争力、技术水平、行业前景等。此外，它是一种静态分析工具，无法反映业务或产品组合的动态变化。
总的来说，波士顿矩阵是一种实用的战略规划工具，但在使用时应注意其局限性。在面对复杂多变的市场环境时，我们需要灵活运用各种工具和方法来应对挑战。
6
GE矩阵
GE矩阵，也被称为麦肯锡矩阵、行业吸引力矩阵，是通用电气公司和麦肯锡在20世纪70年代所创立的投资组合分析方法。
它用“市场吸引力”和“竞争实力”两个指标对企业的业务或事业单元进行分类，并将事业单元划分成九个象限。市场吸引力和竞争实力的两个维度在矩阵中占据重要位置，并形成了不同的战略选择。
1.左上角的三个象限，市场吸引力和竞争实力都处于较高的水平，这适宜采取发展战略。比如，某公司的一项业务，其市场增长迅速、市场规模大且结构良好。
2.对角线的三个象限，市场竞争力和市场吸引力有一个处于较高水平另一个处于较低水平或两者都处于中间水平，这适宜采取保持战略。比如，某公司已经拥有一个市场吸引力较高的业务，它可以通过改进竞争实力来维持这一优势。
3.右下角的三个象限，市场吸引力和竞争实力都处于较低的水平，这适宜采取退出战略。比如，某公司发现它在某个市场的竞争实力和企业吸引力都不如其他竞争对手，就需要考虑退出这个市场。
然而，GE矩阵并非完美无缺。它虽然考虑了更多的因素和更复杂的模型，但也相对更准确，但其局限性在于市场吸引力和企业竞争力的判断需要结合实际情况进行综合判断，并且它们都是动态变化的，需要定期进行评估以确保战略的有效性。
最后总结
任何一种模型都不是固定的，我们使用工具的时候需要契合商业背景和商业目的，做灵活调整。希望这些解读对你有所帮助。