人是事的根源，医院要做好营销，就要有一批营销人，分布在医院的各个营销岗位上，形成一个协同作战的团队，负责医院的所有线上线下、院内院外、渠道终端的营销工作。（我所说的营销，在很多医院叫宣传，所以医院营销也叫医院宣传，这里的宣传已经是广义的宣传，它包含外联、导医、咨询、回访等一切服务患者获取患者的职能。）许老师在近十年医院培训咨询的过程中发现80%的医院营销／宣传团队都存在以下问题的一个或多个：
1.组织架构不科学
1.1.部门多
医院参与患者营销／宣传的常见部门有：市场部、外联部、企划部、品牌部、客服部、网络部、渠道部、咨询部、营销部、回访部、经营部、发展部、综合部、运营部、媒介部、新媒体部、党办、院办，以上18个部门名称在有的医院里面会出现一半以上。部门多就会导致人力成本高、配合程度低、内耗大，团队人心疲惫，人均绩效低。
1.2.部门少
有的医院在以上18个部门名称里面只有2个，常见的就是外联部跟发展部；有的医院只有一个发展部或综合办或院办。部门少就会出现将熊熊一窝的情况，而且无法满足移动互联网时代的医院营销需求，说白了就是很多工作做不好。
1.3.部门重
比如即有企划部又有品牌部，这两个部门的职能重合程度高，完全可以合二为一。部门重就会导致损耗大、易扯皮。
2.团队成员不专业
2.1.外行领导内行
一个没有任何市场营销或品牌传播学历经历的人来领导医院的营销部门，摸着石头过河，让医院白白错失市场机会，院长或老板还碍于情面不忍辞退他，这是最要命的事。
2.2.临床人员转岗
2.3.团队领导不厉害
不少医院招人进人都靠关系，对于不太受重视的营销／宣传部门，这种情况更严重，所以就经常看到一个营销能力平平的人担任医院营销／宣传部门的负责人，他的下属能力很强，但他用不好她或者不敢重用她，怕她的位置被她替代。他的下属也很郁闷。但毕竟这是屁股决定脑袋的时代，尤其是公立医院。一个能力不强领导比一群能力不强的下属的危害来得大。有一句老古话叫“火车跑得快，全靠车头带”。
3.考核制度不合理
3.1.按照工作量考核
3.2.按照满意度考核
比如导医、咨询、客服、回访人员以患者满意度来考核。我们经常看到医院的患者满意度都很高，究其原因在于患者填写满意度表的时候是被我们医院的人看着写的，有几个患者能不碍于情面给你打满分？但真实的满意度是多少，我们都清楚。所以按照满意度去考核部分营销／宣传岗位也是不合理的。
3.3.按照增长量考核
营销／宣传人员的考核要比临床人员的考核更科学合理，才能提高营销／宣传人员的工作绩效，发挥他们的主观能动性。考核方式一定是多维度。
4.薪酬制度不激励
基本工资+临床科室平均绩效的薪酬机制，是无法激励营销／宣传人员不断学习、引流获客，营销／宣传人员的薪酬一半甚至一半以上来自于医院业绩的完成情况，尤其是渠道营销人员。
5.培训体系不健全
5.1.舍不得花钱送出去培训
把医院的营销／宣传人员送出去参加各种运营、营销、品牌的培训班，去营销（品牌）做的好的医院参观学习。况且医院也没有几个营销／宣传人员，如果连这点钱都舍不得花，这家医院一定是没有未来的。
5.2.舍不得花钱请进来培训
那么医院为什么要重视营销／宣传团队建设呢？
科学的营销／宣传团队能够带给医院哪些好处呢？
1.打造医院的创收机器
营销／宣传人尤其是能力超强的营销／宣传人，帮医院的业绩增长10-20%那都是小case，一场活动、一个渠道、一篇软文都能为医院带来几百上千的患者。回想华为、阿里巴巴的成功历程，他们在早期产品不好、品牌不强的时候都有一支在同行里面战斗能力最强的营销团队。
2.让医院不依赖名医
如果医院有一支有战斗力的营销／宣传团队，医院就不会过于依赖名医。在营销学里面有一个理论：一流的产品+三流的营销=三流的业绩，三流的产品+一流的营销=二流的业绩。
3.提高员工的幸福指数
如果医院有一支有战斗力的营销／宣传团队，只要医院的产品不是三流，医院的业绩就会以高于竞争对手的速度增长，医院的员工的收入水平也会随之增长（前提是医院的老板不是铁公鸡，当然我相信能够打造出有战斗力的营销／宣传团队的老板（院长）一定不是铁公鸡），员工的收入增长，幸福指数自然就提高。
4.降低医院的人才流失率
许老师去过不少高端民营医院，发现他们有好的医生、好的环境，但就是没有好的营销人员，导致名医闲的发慌，后来只能另谋高就，医院连年亏损。
5.提高医院的品牌美誉度
许老师的营销体系是建立在患者满意度基础上的科学营销，而非只为业绩不顾口碑，下面我会贴一张科学的医院营销组织架构图。只要医院的营销／宣传团队科学，医院的品牌美誉度就高。【图片中的营销可以改为宣传】
我的这个组织架构是充分考虑到移动互联网时代的患者需求和体验，避免了传统的医院营销／宣传组织架构重营销轻运营的弊端。
医院营销副总裁/副院长是医院市场营销部门的老大，核心kpi为医院业务收入。下设医院运营总监/部长，核心kpi为患者满意度；医院营销总监/部长，核心kpi为患者数量；医院品牌总监/部长，核心kpi为品牌九度。三位总监/部长各司其职，共同完成医院的市场营销目标。
各家医院根据自己的规模和财力配置人员：
一级医院可以只配置营销副总裁/副院长来负责以上所有的事情；
二级医院可以只设置营销副总裁/副院长+运营总监/部长+营销总监/部长来负责以上所有事情，一二级医院做整合营销；
三级医院一定要有营销副总裁/副院长+运营总监/部长+营销总监/部长+品牌总监/部长+内容营销+活动营销，即最少6个人。
总监/部长只是头衔，要能上能下，能做高层之事也能做基层之事。在一二级医院，你就是一个全才，因为医院的市场营销部门就只有你一个人或者你们几个人，所以你必须什么都会，要不然事情做不好；在三级医院，因为分工细化，每个人专注每一个方面，开始真正进入医院营销精细化。但也并不是说一定要三级医院才有营销精细化，像一些私立医院，因为业绩需要，市场营销部门照样有几十个人。
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