我是院长|儒雅侯建全眼中的“医院更上一层楼”
很多认识侯建全的人，都愿意用“儒雅”“谦逊”“和气”描述自己的印象。作为我国泌尿外科著名专家的侯建全，掌舵苏州大学附属第一医院（下称“苏大附一院”）多年来，医院在学科建设、人才培养和拓展国际化道路等方面，斩获一系列显而易见的骄绩。
侯建全的视野和“野心”远不止于此。
他揣着一个愿望--带领医院“走出去”，也就是把医院建设成为一家国内一流、国际知名的研究型医疗机构，让世界听到苏州的声音，听到苏大附一院的声音。2017年4月的一个周末，侯建全结束北京的会议赶回苏州，立刻参与疑难病例会诊，结束时已至下午5点。尚未来得及吃午饭的他，开始神采奕奕地与健康界畅谈医院管理和梦想。
侯建全整日忙于梦想，而梦想也正照进医院的现实。
打造学科群重组总院布局
至今拥有130多年历史的苏大附一院，一直致力传承厚重的学术气息。但是，正如很多人知道，历史既是一种荣耀，可能也是一个负担。一家百年老院，如何在新时期传承百年积淀的同时，走出一条创新之路？这个重担，毫无疑问落在侯建全和他的同事们肩上。
苏大附一院是原卫生部首批三级甲等医院，也是苏南地区医疗指导中心，过去多年位列复旦版最佳医院排行榜50强，连续4年蝉联地级市医院百强榜榜首。2016年，该院总诊疗人次达到317万，同比增长13.6%。
尽管成绩单耀眼，侯建全却无时无刻不感到危机存在：“苏州紧邻上海，面临优质医疗资源的包围和挤压，地级市医院发展存在困难。”特别是分级诊疗体系逐步落地，临床出身的侯建全心里清楚，既然苏大附一院位居地级市，而且综合实力排名靠前，那么继续打造优势学科才是保障“更上一层楼”的明智之举。
业内人士清楚，优势学科群建设要以若干重点学科为核心，集约具有一定内涵联系的学科，再基于优秀学科带头人的引领，团队协作，推动临床技术互补和学术间相互渗透。
健康界了解到，目前苏大附一院学科群有“内外科融合发展型”，如心血管内外科、神经内外科等；有“多科室围绕一个专业问题开展研究型”，如临床免疫、移植与HLA配型等。总院布局过程中，旨在考虑学科群建设，侯建全将心血管内科和心血管外科、呼吸内科和胸外科、神经内科和神经外科分别布局在同一区域，“这样便于将来内外科融合”。
侯建全相信，这得益于医院多年来稳扎稳打建设学科。
“我要让世界听到苏大附一院的声音”
当百年老院的“帅印”传递到侯建全手中时，他和班子成员面临的考题不再是做大，而是怎样在新时期继往开来、创新做强。
侯建全的目光很长远。他告诉健康界，苏大附一院不仅要成为国内一流研究型医院，更应具有国际化战略，让患者享受国际领先技术服务。因此，国际化也成为该院学科建设战略的一个导向。
如今，正在开启国际化战略的苏大附一院，通过“请进来、走出去”、建设国际平台、参与国际标准制定“三部曲”，追求“引进一个人才、聚集一个团队、发展一个学科、兴起一个领域”的“裂变”效应，逐步把国际化梦想照进现实。
侯建全认为，依托优势学科建立“国际病房”是医院“请进来”的最好诠释。2011年3月7日，苏大附一院骨科国际病区启用，而国际病房就是拥有海外主刀医生的病房。与此同时，医院加紧培养并引进人才，使其拥有国际化思维和管理理念。
在建设国际化平台方面，2016年，苏大附一院与国际应急管理学会医学委员会（TEMC）签署战略合作协议，围绕国际学术交流、人才培养、学科建设等达成合作。
往后，国际应急管理学会医学委员会将支持苏大附一院，组织和选拔管理人员、医务人员去国际知名医疗机构研修，开展科研和学术交流等活动，也可以邀请国际知名医疗机构专家来院交流访问，帮助医院与国际知名大学和医疗机构合作科研。
侯建全表示，除了上述国际合作交流，苏大附一院更看重这个国际交流平台能为医院带来更高层次的机遇。比如，苏大附一院可凭借丰富的病例样本、良好的医疗效果参与制定国际标准，让苏大附一院的学科有机会在国际上发声。
值得一提的是，苏大附一院还承担一类创新药物临床研究，参与制定去甲基化药物使用策略等。在侯建全看来，中国的医院拥有大量病例资源，实有必要将这些资源利用好，为国际标准的制定贡献力量。
二次分配重构绩效考核
侯建全深知，走上“快车道”的苏大附一院，理应顺应医改趋势，改革绩效考核和分配制度，借力全新的绩效分配，调动职工积极性，也让优秀者获得更优厚的回报。
绩效是医院正向发展的“指挥棒”，改革也考验着管理者的智慧。
苏大附一院的绩效考核以中国台湾地区医院的模板为基础，结合四川大学华西医院的探索实践，制定一套符合院情的考核和分配方案。侯建全告诉健康界，数量、质量、服务、成本是考核的4项核心指标，总原则是“向临床一线倾斜，向难度大和风险高的手术倾斜”，特色是实行绩效奖金二次分配，即科主任和科主任领导下的病区主任均有绩效奖金分配权。
具体来看，临床科室中，60%的绩效奖金由医院直接下发到病区，让病区主任二次分配，剩下40%则由科主任来分配。侯建全认为，如果将所有绩效全部交给病区，科主任就很难统筹整个科室，而一旦科主任掌握100%的绩效分配权，又很容易出现“大锅饭”现象。
可喜的是，调整绩效管理后，该院呈现3个转变：多劳多得，优绩优酬；学科发展提速；科室的成本节约意识更浓郁。这一切，其实都是院级管理者开启绩效分配改革的初衷。
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