一生之中，每一个人或多或少都能觉察几缕隐藏于纷乱信息中的细丝。遗憾的是，绝大多数人都不会对这些线索做出反应，他们只是等待着，见证想象变为现实。但某些人，却能牵动这些细丝从而收获另一个截然不同人生！
一、两个机遇
我国现代医药发展史上有个三个重要阶段：1978年的改革开放，邓小平同志“九二南巡”，以及新世纪后中国进入WTO。第二阶段尤为重要，进一步改革开放下，跨国公司纷纷在中国建厂，拜耳、默沙东、阿斯特拉（阿斯利康前身）、罗氏制药、诺和诺德、勃林格殷格翰、武田、雅培等等耳熟能详的药企巨擘均属其列。
与资本同行的是医药市场结构变革与新特药供需爆发。新医药时代飞速增长的需求摒弃了当年的计划生产模式，高需求高利润下，一大批善战的中小医药经销公司在全民所有制企业眼皮底下疯长。
走出大学的周赞和恰逢新医药发展史中第二阶段初期。虽出身医药世家，但他大学时的理想却是在圈地时代的深圳拿下一方土地。
跨国药企的蜂拥而至并不寻常，强势的供应端具备颠覆医药产业结构的能力，而重构意味着无穷的机遇。捕捉到了这一细丝后，周赞和很快从建筑业跳回到了医药业，并借助小时耳濡目染的经历，做起了新特药、医疗器械的经销生意。这是他做出的第一个关键抉择，1995年，他的医疗梦想正式启航，随后数年，乘着东风，初期资本积累迅速完成。
简单的利润累加没有给予周赞和太多事业上的成就感，他追求意义，追求改变带来的满足，而医疗药械的流通经营事业显然不足以撑起他的精神需求。
1998年，周赞和意外认识了从事医疗信息化系统研发的软件专家罗工。在大小医疗机构间摸爬滚打了多年，聊起医院的需求、弊病与发展方向时，两人有一种浑然的默契。在罗工看来，医院现在的低效率源于低效的信息记录与无法复用的患者信息，医院未来必将高度互通、高度标准化，而这种互通与标准化，需要以独立设计的信息系统作为支持。换言之，医院的缺失便是需求，而新的医疗信息化技术能够实现这样的需求。
彼时，周赞和自然看到了信息传递变革为各行各业带来的颠覆式效率提升，相当认可罗工的洞见，但当罗工提出合作开拓信息化产业时，他有一些迟疑。美、日等发达医疗体纵有先例，但98年的国内医院信息化建设还在初期，大家仍停留在以财务为核心的基础管理上，如何说服他们拿出几百几千万投资未来，进行信息化升级呢？
“定个十年吧，这将成为我人生之中最大的事业。”
二、十年之约
谈到这里，周赞和将故事暂停了下来，重新烧上一壶水，为每一位听者细细沏好茶。他是潮汕人，没有江浙一带商贾的圆滑，也不似北上创业者的分秒必争，对他而言，工作也如手中的茶，需要掌握火候，细细品味。
在他看来，21世纪初的信息化市场仅是混沌初开，虽有大量信息化公司成立，做出了各异的LIS、PACS、电子病历等产品为医院谋求便利，但整个市场找不到一个统一标准对信息化产品进行评估。这意味着，入局者可以做出任何一款信息化产品，但任何一款产品都没有稳定的前景，这里缺乏一个标准。
无序的大背景下，即便是天天出入于医院的周赞和，也难以肯定的给出一个时机。“每次与信息科主任聊完之后，我都有立马创业的冲动，但晚上冷静下来一想，方向明晰了吗？没有。标准确定了吗？没有。那么，一切不也还是如此吗？”
直到2009年。
2009年有两件大事。一是3月的新医改，国务院颁布《关于深化医药卫生体制改革的意见》后，将为医疗领域每年投入1200亿元的资金；二是《全国卫生信息化发展规划纲要2003—2010年》进入尾声，新的规划即将开始，医疗信息化市场从混沌走向秩序初立，医院的需求划分开始明晰。
“国务院起头之后，医疗领域的各个赛道、医院经营的各个环节都将出现大量试图为医院降成本、提效率的企业，而这些所有赛道最终将汇聚于一点——数据。换言之，只有做好信息化基础，汇集起医院的数据，并打破野蛮发展形成的信息孤岛问题，真正的降本提效才有可能变为现实。”这一判断即便是放置今日也仍成立。
严格意义上来说，周赞和没有遵守十年之约。但等到这个时机，他再度找到罗工时，已是某知名信息化企业技术总监的罗工依然立马接受了他的邀请。
随后的两年，两人进入到了风风火火的筹备工作之中，招募研发团队、分析市场需求、确认研发路径……2011年8月，和宇健康正式成立，周赞和任董事长。长达十一年的信息化之梦，他终于找到起点。
三、第二个关键点
然而，由于医疗信息化市场高度的区域分散性，想要在某一城市活下来很简单，但要做出名堂，却需要洞见与运气。
2013年是周赞和抓住的第二个关键节点。7月，广东省发展改革委投资4.43亿元建设基层医疗卫生机构管理信息系统项目，建设范围包括珠海、韶关、河源、梅州、惠州、汕尾、东莞、阳江、湛江、茂名、肇庆、清远、潮州、揭阳和云浮等15个地级市的1967个基层医疗卫生机构，意欲打造包括省、市两级共16个数据中心；一套一体化的基层医疗卫生机构业务管理信息系统；并为基层医疗卫生机构统一配备电脑、打印机等终端设备。
凭借着在广东信息化市场的深厚积累，周赞和带领着团队拿下了这个项目。这是他在信息化中拿下的最硬一仗，结果公布后，周赞和与团队一起纵情庆贺，热闹之后休息了两天，随后开始了为期数月的调研与规划。织一张网将1967个基层医疗机构连接起来，要解决的不仅仅是丝的品质，更关键的，是打通每一个节点。
打拼信息化项目的这些年，医疗系统信息孤岛问题已经从信息科的私语转变为公开讨论的重点，每个人都试图解决这个问题，却又因为各企业系统间利益纠葛止步不前。如今自己面临节点互通，周赞和意识到，必须要建立一套通用的标准，并以官方渠道推而用之，双管齐下，才能解决这个问题。如今已有政府支持，和宇健康迅速打造了一套信息化标准，并将其用于每一个介入建设的基层医疗机构。
“15年这个时候，三甲医院已经实现了一定程度的信息化，但很多二三线城市的基层医疗机构只有手机连上了互联网。”周赞和回忆时难得笑了笑，“这对我们而言是件好事，没有基础设施，便意味着可以直接安装我们的系统，使用我们的标准，省去了与已有系统对接的麻烦。简单来说分三步，一是硬件安装；二是软件安装；三是接入市级数据交换平台。标准支持下，15个月，我们完成整个省基层医疗管理信息系统项目的建设。”
这个系统有多厉害？看看这组数据：
广东省基层医疗综合数据分析
“再看这个地级市的药物使用统计信息，通过基层医疗信息的上报，系统可以迅速对各省市的疾病情况进行分析。这个区域出现了红点，系统解释说因为匹多莫德片用量很高，结合实际信息，我们会发现这里有几个钢铁厂，很多工人都会出现呼吸道问题；再看这个村同样红得很明显，数据显示医生开出了大量退烧药，那么这里就存在传染病发生的可能。”
急性上呼吸道感染疾病热力图
上述的两个功能不过是沧海一粟，所谓医疗大数据，首先是要大，其次是要标准。到目前为止，仅有广东省和某省的一个市建成了如此规模如此效果的信息系统，和宇健康创造了一个典例。
四、成功的可复制性
那么，这套系统可复制吗？这里涉及一个标准问题。
在设计广东基层医疗卫生机构管理信息系统项目解决方案时，和宇健康设计了一个标准，但由于企业的成本规划问题，这个标准存在局限性，仅能用于标准化该项目所涉及的条目。周赞和意识到，如果将标准化的范围扩大，那么现有的诊疗不互认、数据质量低的问题，都存在解决的可能。
说干就干，2017年5月，由和宇健康牵头，联合广东省医院协会医院信息化专业委员会名誉主委李小华、周毅等53位专家团队，对《广东省基层医疗卫生信息化标准体系》，进行了长达18个月的编制。这一体系建立了基层医疗卫生信息基本数据集、基本数据集编制规范、信息系统技术指南、卫生信息基本信息管理规范等12个标准文档，对广东省基层医疗的信息系统、数据采集、管理监控进行了细致入微的界定。该标准通过了北京专家的评审，也得到了国家卫计委领导的高度认可；该标准的成功制订代表广东成为全国第一个制订标准的省份。
“做成了这套标准后，最为重要的是解决了诊疗互认的问题，将有实力的民营医疗机构接入了系统之中。过去老百姓去第三方体检中心做个体检，体检数据有效，但很多医院不认这个结果，不作为入档的参考，必须要求患者重新检查。如果我们有了一套标准的系统，那么每一个经过资质审核的机构都有能力上传数据，在通用一个健康档案的背景之下，接手患者的医院没有理由再去否定患者过去就诊的信息。”周赞和解释道。
其次是药物流通。周赞和认为：“未来，处方外流肯定是大势所趋，但怎样建立监管体系？如何监管？不能回答这两个问题，就不能实现普惠意义的处方外流。”因此，和宇在推动基层医疗的标准化过程中，同样将目光落足于药房。目前，已经有不少药房接入广东基层医疗系统，处方外流的有序监管正在广东一步一步推进。
五、“+互联网”而非“互联网+”
做好了基层医疗信息化平台，做好了药械供应链管理，但这两块业务并没有融合非常紧密，中间缺了一个连接枢纽，将两者的优势结合起来。如今看来，这个枢纽的最佳载体，是ToC的互联网医院。
2020年，周赞和成立了广州君有私人医生互联网医院，标志着和宇健康从开展线下研发圈地计划转向互联网医院。
和宇健康完整业务体系
疫情之下，许多互联网企业纷纷驶入互联网医院赛道，平安、微医、阿斯利康……整个医疗圈都在尝试借着智慧医院进行资源整合。和宇的切入并非蹭热点，事实上，它有着自己独特的优势。
“互联网企业做互联网医院靠的是广大的C端用户积累，靠的是流量优势。但互联网医院并没有解决我国医生资源短缺的问题，在这种情况下，作为需求缺失一方的医生资源显得更为关键。”周赞和说。
通常而言，企业开拓医生资源是一件高投入的事，医生需要填写各种资料才能入驻，这是一个隐形的门槛。和宇的优势便在于此，在建设广东基层医疗的信息平台的同时，和宇也将各家医院医生的信息纳入库中，这意味着，借助于这一平台，医生在注册时只需要返回一个验证码，整个过程便能完成，而平台全面的患者信息，将解决互联网医院后端的获客问题。
“人这一生能够熟识的医生不会超过5个，你跟一个外科医生建立好了联系，当你出现内科疾病的时候，你也一定会找这个医生寻求解答。因此，成熟的互联网医疗绝非单次的问诊，我们希望借助平台的力量，将医生与患者深刻的连接起来。因此，业内常说的‘互联网+医疗’在我看来其实说法并不完全正确，我认为医疗一定是‘医疗+互联网’，因为医疗自始至终是以人为本，以患者为中心的行业，而互联网技术只是作为一种赋能医疗改革的手段。这是我们驶入互联网医疗的根本理念。”
尾声：一次冒险
一路走来，和宇健康的成长实在耐人寻味，一家药械流通出身的信息化企业，短短数年，便已做成信息化上市公司级别的营收。
领袖无疑是企业正向成长的关键原因之一。销售出身的周赞和明白“需求”的本质——明白用户的需求，并向其提供完美契合于需求的产品。
25年的医疗生涯之中，周赞和及其团队一直尝试厘清医院运行的逻辑，自然了解各个阶段之下，医院到底需要怎样的产品，这也是我们常说的“医疗逻辑”。
其次便是核心技术。知道了需求，还要能提供对应需求的产品。信息化是个专业的学科，人才决定了信息化公司的发展潜力。
最后是服务保障，很多企业在交付之后便不再与医院保持密切沟通，医生遇到系统问题时，常常难以解决。在过去的药械经销之中，周赞和常常为医院安装、修理各种故障设备，深知沟通的重要性，为此，和宇健康专门成立了一个团队解决这类问题。
走到今天，和宇健康早已跨出广东，在上海、四川、贵州、湖南等8省21个城市进行布局。今时不同往日，周赞和正面临第三个关键选择。
在成熟的医疗信息化市场下，做出了好的产品，还需要有力的铺设速度。一直以来，周赞和都秉承有多少资源做多少事的原则，但要复制广东模式时，他必须再次审视自己的“稳健”，决定是否上市，冒一次险。
或许，“稳健”二字仅是周赞和的标签。这个时代靠的不是标签，靠的是抓住隐藏于纷乱信息中的细丝的决断。对于“冒险”这个话题，他的过去或许早已给出了答案。