孙宏涛是阜外心血管病医院心外科副主任医师，在不丢掉体制内身份的情况下，于2015年3月创立了医生集团大家医联。截至目前，中国共计成立了30多家医生集团，大多数在2015年诞生，但步入正轨的医生集团少之又少。
由于创始人仍然就职于阜外心血管病医院，不能全身心投入医生集团，起初并未被各方一致看好，但成立至今，业内惊奇地发现，大家医联的发展日渐起色。
近日，21世纪经济报道记者再次采访孙宏涛时发现，他以往的热度不减，并多了几分对事业的冷静思考与认识，如不会认为投资人对项目感兴趣即是要投资；在与对方签订合作协议的时候，不会只开出利于自己的条件，而是共赢；对于将要开展的项目，配有专门团队测算调研等。这些看似很简单但繁琐的商业过程，对于从未做过经营、只是拿手术刀的医生们来说，已是很大转变。
在发展过程中，大家医联逐渐明确了自己的定位，即是做一个类似孵化器的平台，医生做医疗专业的事情，经营的交给职业经理人来管理。而对于投后持续经营、盈利、发展方向等问题，孙宏涛在专访中给出了答案。
业务量决定医生集团生死
截至目前，中国大约有30余家医生集团，其中大部分是2015年成立的。一个代表性的案例是名医汇，它从成立、融资到挂牌新四板，仅仅用了4个月。但最终医生集团需要落地、经营，从实际发展来看，最重要的是要看医生们在医生集团中能不能挣到钱。
《21世纪》：目前，大家医联平台共有多少位医生？有何考核标准？
孙宏涛：现在有300个医生。我们不是快速扩张，而是通过项目发展。如果把医生圈进来后没有业务，医生就散了。比如，我们通过做乳腺癌项目寻找专家。
大家医联前期的合伙人都是自己找上门的，很多医生在技术上能独当一面，并且有理想有想法，但被体制束缚，无法全力发挥。
对于合伙人，我们开始的条件比较宽松，主要是三甲医院医生、副教授以上，愿意做这件事情的，大家志同道合，试图做出改变、尝试的即可。如北京合伙人主要来自阜外医院和安贞医院心血管科、北京天坛医院脑外科、同仁医院眼科、北医三院骨科和北大人民医院肝胆外科。
我们集团的医生目前来自北上广三个地区，目前符合上述条件即可，但以后门槛会越来越高。
另外，大家医联将建立评估体系，长期不能达到要求的医生可能会被撤掉。最主要的评估指标是专业水平和对公司业务的响应度。
《21世纪》：如何让这300多名医生长期聚集在大家医联？
孙宏涛：有的医生可能有多个（医生集团）平台，这就需要看谁的粘性大。我们之所以要开展一些活动和项目，主要是为了让医生动起来，提高沾粘度。
大家医联是第一个体制内的医生集团，我听说后续也有成立的类似医生集团，但后来就没动静了。很多是因为投资没到位，而且平台对医生的沾粘度不够。
我认为，医生集团必须要有业务量才能形成良性循环，我们核心医生是签订了排他协议的，其他很多医生属于签约医生，不排他，这就需要用业务量刺激积极性，多劳多得，哪个平台给的活多，他们就可能选择哪个平台。
大家都以为医生很忙，但是如果有业务，除了特别大腕的医生，医生还是不会拒绝赚钱机会的，因为医生的薪酬体系还不是很理想。
医生做医疗，职业经理人做管理
医生集团要发展，除了需要有专业的医生团队外，还必须配备专人负责运营、管理、规划、投资等。但大多数医生并不擅长经营管理，为此，选择合适的职业经理人对医生集团的发展起到关键作用。
《21世纪》：目前大家医联怎么定位？如何运营？
孙宏涛：大家医联是一个开放的平台，类似孵化器，大家医联的专家有更广阔的平台以及完善的落地医疗机构承接医疗服务。平台的发展将通过项目来带动大家从名字即能看出来，我们帮他们做医疗专业外的事情，做好运营管理。
大家医联由职业经理人掌管运营，医生一般不会参与。目前，我们的运营负责人是来自某上市公司的高管，由她来负责投后管理，因为大多数医生不懂得经营，不会做生意，所以必须“搭帮”，医生做医疗专业的事，市场的则让懂经营的人来做。我负责医生这块，是首席医疗官。
《21世纪》：很多医生集团不容易获得融资，您怎么看待资本对医生集团的投资？
孙宏涛：作为医生，我并不懂投资，在我们发布做医生集团的消息后，很多投资人都表示感兴趣，因为这是体制内的第一个医生集团，吸引眼球。
见了很多投资人后，我才发现投资圈形形色色的人抱着不同目的。开始的时候我也不知道谁有钱，谁没钱，有个互联网医疗创业者以投资人的身份过来，非常细致地打听我这个项目后，还说要对我们进行投资，最后我们发现他自己发展得都不太好。
实际上，投资的过程并不是看上去那么简单，不是别人看着有兴趣就会投资，而且从看好你的项目到签署协议再到最后决定投资，是个很漫长的过程，在业内有个医生集团向媒体表示已经启动融资计划，但一年多过去了投资协议还没有签。
投资医生集团确实有风险，包括我们在内医生集团有一个通病需要解决，即医生之间的牢固程度，若投资者投的是个松散的知识分子团队，过两天散了，钱就打水漂了。我们也算幸运，合伙人制相对稳固，也拿到了投资。
盈利方式：从线下包围线上
清科集团的统计数据显示，2014年，移动医疗项目全年共投资80余起，是过去5年案例数总和的近3倍，总投融资额近7亿美元。而2015年第二个季度又有41起投资事件发生，投资金额达到3.5亿美元，今年上半年累计投资金额超过7亿美元，2015年的投资金额预计比2014年翻一倍。投资人投出去的钱是需要回报的，为此互联网医疗如何获得盈利是不可忽视的问题。
《21世纪》：大家医联通过什么方式实现盈利？
孙宏涛：现在业务还不是很多，目前，大家医联在不断设计新产品，比如腹腔镜疝气手术，没有切口的甲状腺手术等，我们把这些医疗技术定义为一种产品。并且，这些技术已在大医院临床上得到千锤百炼，这是大家医联的一种盈利方式。
大家医联平台只收取小部分管理费，大部分收入要支付给医生，医生大约占60%-80%，我们与运营管理合作单位对半分，各占10%-15%。目前，我们希望走量，未来可以通过资本市场来获取回报。
《21世纪》：医生个人体力有限，做手术的数量也是有限的，大家医联怎么把规模做大、做出量？
孙宏涛：我们主要是通过规模化复制的模式，这是我们最大的优势，不可复制其实是最大弊病。
我们在做技术输出的时候，可以教会当地医生，比如，上述肛肠科的医生现在就带了两个徒弟，有的手术他们很快就能学会，然后这个点就可以交给这两位医生负责，他只是做技术指导就可以了，然后他就又可以去另外一个点进行复制。通过“传帮带”的形式，不仅做好了业务，更重要的是，医生的知识与技能被放大了，对于地方的医疗发展也起到了促进作用。
《21世纪》：上述谈到的开诊所的医生，如何帮他复制？
孙宏涛：大家医联与医疗机构合作，此前都是比较“轻”的合作。目前我们正在筹建自有诊所，计划在长安街上某个位置开业，以精品门诊形式出现。
另外，与爱康国宾合作会比较迅速。目前，我们在北京、南京、福州、成都等地与爱康诊所合作。另一个是与医院合作，国药集团是我们的合作伙伴，收购了很多医院，将来都可能是大家医联的落地医院，但具体项目也要非常细致地谈判，如国药旗下的平顶山医院，秦皇岛海港医院、南昌的一个生殖医院。
同时，也有些私立医院找到我们，甚至提出将医院完全托付给我们，但我们不敢接，因为这要测算、调研，比如暗访、看左邻右舍的意见、调查流量等。
在这个过程中，大家医联也是慢慢成长的。我们开始时不懂经营，比较天真，提出的方案总是对自己有利，后来发现，只有双赢才能进展下去。
年后，大家医联在呼和浩特的一家心血管中心将开业。实际上，这个中心已经筹建完成，但中间有个过年因素，所以考虑经营成本后，决定推后开业。这个项目是国药集团与当地一起投资的项目，大家医联也投了400万元参股，做一个落地医疗机构的尝试。
《21世纪》：医生集团在医疗圈子内名声很大，但患者怎么才能找到大家医联的医生？
事实上，我们也考虑过借助其他有入口资源的平台扩大患者知名度，但双方的理念现在还并不一致。比如，有的平台希望把我们的医生资源放上去，做成一个淘宝店的形式，但医疗有其特殊性，并不是一个简单的买卖过程；另外，有些平台只是希望把我们收编，但具体发展方向并不太清晰。
我们现在也在通过讲座的形式进行自我宣传，这同时也可以让医生动起来。大家医联计划开展100场科普讲座，通过这种形式暖场、造势，从2015年10月以后开始讲课，现在以北京为主，以后会发展到外地。主要面对企事业单位、学校，前期是公益讲座，未来也会可能作为产品输出。
《21世纪》：在您看来，体制内和体制外的医生集团，哪个更容易成功？
我们最初的起点是为了盘活体制内的医生，调动更多医生的积极性，代表了大多数医生的愿望。但在具体的实践中形式可以多样化，这需要看市场情况而定。大家医联也有体制外的医生参与，包括退休医生，比如读心电图方面，我们就有3-5个专职的体制外医生加入，每天可以读100-200份。
与此同时，我们做的是增量收益，在成立之初，卫计委来做调研时，我们亦是这样回复的。大家医联新开门诊，对整个社会来说是增量，增加了供给，而不是去切原有的蛋糕，并未侵犯现有体系内的公众利益，而且，我们很多合作都是与基层展开的，包括与村医都有合作，这也符合国家分级诊疗制度的推广。