去年开始，关于这个话题的讨论多了起来，总体感觉是有些悲观的，原因主要有两点：
二级市场上的龙头股表现太乏力。在财大气粗的“XX健康”们股价一度被腰斩后，始终没有人敢站出来当带头大哥，振臂一呼鼓舞士气。
业内陆续出现了裁员潮和降薪潮。不少集团启动了大规模裁员，有的干脆直接砍掉了医疗条线，同时强制施行新的绩效方案，变相逼走员工，出现大量劳动仲裁。
我倒觉得，互联网医疗已经进入一个充满机会的阶段，正在重构业务逻辑和运营模式，等待迎接未来新的应用场景。
何谓“一个充满机会的阶段”
参考Gartner的技术成熟度曲线，我们可以梳理一下互联网医疗所走过的三个阶段。
2010年前后，技术诞生期
这一阶段，国家颁布了“新医改”方案，公立医院大幅提升了对信息化基础设施建设的投入，院长们开始认可信息化的价值，推动了大量HIT项目落地。
一群来自不同行业、有着不同背景的人，作为互联网医疗的先驱者，在这一时期崭露头角，畅谈着怎么能创造出新的医疗模式，在各大论坛上跟院长们你来我往唇枪舌战。
此时的互联网医疗还顶着“智慧医疗”、“远程医疗”或“移动医疗”的帽子，把“在线挂号”和“轻问诊”作为切入点，小心翼翼地倒腾公立医院的资源变现，是业务上依附于医院的“创新者”。
2015年前后，期望过高期
这一时期“互联网+”浪潮兴起，“互联网+医疗”的商业想象空间被无限放大，“颠覆医疗”成了红极一时的口号。
互联网人憧憬着建“大平台”，在线完成分诊、问诊和购药，检查、检验、手术由独立第三方中心完成，以降维打击的姿态实现对实体医院的解构。
可惜因为种种原因，电商的成功经验并没有被完美复刻，在被现实按在地上狠狠摩擦之后，互联网人还遭到医疗界的无情嘲讽：要搞“医疗+互联网”，而不是“互联网+医疗”！
这段过往对互联网医疗产生的最大影响，是导致许多资本和创业者对于线上医疗服务敬而远之，即便愿意投入资源，也是将其作为医药电商的入口，一切为了卖药服务。
2020年前后，泡沫幻灭期
在这个时期，线上医疗服务的推广仍然困难重重，运营成本居高不下，但互联网医疗平台大都还在咬牙坚持，在专科专病、慢病管理等领域不停试错。
一方面是因为，尽管大家都知道医药电商可做，但这是一个赢者通吃的游戏，早晚被几家巨头瓜分干净，而在线医疗服务或许还能杀出条血路来。
另一方面是因为，老板们普遍相信自己平台的商业逻辑、产品设计和运营模式没有大问题，只要流量达到一定量级，量变就会形成质变，绝不能倒在黎明前的黑暗里。
然而不少抱有类似谨慎乐观想法的人，在发现新冠疫情爆发，大把流量主动或被动进入到互联网医疗平台，业务依然半死不活之后，终于愿意重新审视所有业务底层逻辑，开始认真讨论“互联网医疗还有没有机会”。
如果从创业者“讲故事、拿投资”的角度看，互联网医疗的起步阶段无疑是机会最多的，放眼望去一片蓝海、遍地黄金。
如果从打工人找到一份高薪工作的角度看，“互联网+”的时代最幸福，随处可见各种诱人的机会，而老板们耐心十足。
可如果站在更宏观的角度来看互联网医疗的可持续发展，真正充满机会的阶段反而就是现在，因为：
互联网医疗平台的良好发展有利于整个医疗体系的完善，将继续得到国家政策支持，政策向好的基本面没有改变；
能坚持下去的企业，不管是基于什么商业逻辑，大都摒弃了投机心理，接受了医疗行业“慢就是快”的特点，这对于业务和团队的稳定非常重要；
作为平台最核心的服务提供者，一些专家医生们已经开始反向对平台输出自己的商业合作模式，这或许是平台真正激活专家医生资源的方式；
打造人工智能产业链是未来十年内的重大任务，人工智能技术的应用有望进入井喷期，而互联网医疗是人工智能最具想象空间的落地应用场景之一，许多政策壁垒亦有望逐步突破（如AI问诊的法律责任界定）。
动荡是在重构业务逻辑和运营模式
假设上述对行业发展阶段和机遇的分析是准确的，那么现在市场上所呈现的各种“变化”和负面消息，就不能一概而论。
自然有不少企业是在断臂求生，以求及时止损，特别是那些从头开始就没想明白的土豪。
例如某互联网巨头，团队也不知道是不是觉得集团钱多了烧手，必须替股东们糟践一些，放话说只挑医疗领域最不挣钱的事儿来做，说服老板暂时不要在乎业绩，闷头一干就是好几年。
该说不说，团队还是言而有信的，确实只花钱来着。老板也是讲究人，只负责掏钱，从不过问业绩。直到今年，老板可能也有点儿焦虑，问了一句，“咱到底怎么赚钱？”
然后发现没人能回答这个问题，整条业务线就崩了，血本无归。
而对于那些背靠集团优质资源，投入大量资金和人力，且已经建立起基础业务的互联网医疗平台来说，断臂求生的沉没成本和政治责任都高到离谱。
所以我更愿意相信他们是在重新调整业务逻辑和运营模式。医药电商的玩法比较清晰，所以在重构模式的更多是医疗服务平台，或是综合平台上的医疗服务板块。重构的根本原因，是核心价值主张没琢磨明白。
运营模式跟着业务逻辑走，业务逻辑跟着核心价值走。前面不成立，后面就全都不对了。
抽象来看，医疗服务的核心价值有两个，一是准确诊断疾病，二是给出解决方案。在提供核心价值的基础上，横纵双向构建更全面的业务体系：横向拓广度，往诊前（预防/治未病/医学科普）和诊后（健康管理/康复治疗）延申；纵向挖深度，为专科专病提供更细致的一站式解决方案（产品包/服务包/工具包）。
按照这样的构想，互联网医疗平台与实体医疗机构之间必须要分工协作，即所谓的“线上线下相结合”。线下实体医疗机构为主，线上平台只能扮演辅助角色。因为在纯粹的“数字疗法”没有成熟之前，能提供核心价值的是实体医疗机构。
换句话说，现阶段的互联网医疗服务是不具备完整性的。一个想要得到明确诊断的患者，通过互联网医疗平台无法在线获得全部服务，必须回到线下医疗机构。
当然，并不是说“不具备完整性”就不能做成巨头。美团不是个餐饮集团也不会做饭，餐厅都为它打工；滴滴不是出租车公司也不养司机，网约车都为它打工。这些案例容易让互联网出身的团队产生误判，认为即便本身不提供核心价值，即便业务不具备完整性，并不妨碍自己攫取最大的利益。
但问题是，不提供核心价值又风生水起的平台，必然在特定因素影响下，平台拥有PUA服务提供者的能力。比如市场竞争过于激烈、服务的可替代性强、服务提供者的准入门槛过低、消费者掌握更大的话语权和选择权等等。
显然，互联网医疗平台根本不具备PUA绝大部分医院和医生的能力。
除了在医美等消费医疗领域，医院和医生看重互联网医疗平台的流量，对平台有一定的依附性之外，严肃医疗领域的医院和医生普遍只把平台当成锦上添花的工具，平台的议价能力和管控能力根本无从谈起。服务提供者处于失控状态，服务品质就处于失控状态。
把以上因素叠加起来，我们就会看到这样一个故事：
有一类平台，业务不提供核心价值也不具备完整性，没能力PUA可以提供核心价值的人，主体业务处于失控状态，而平台又习惯了自己是绝对的主角，以规则制定者和利益分配者的心态建立一整套复杂运营体系，谋求平台利益最大化。
这样的平台能活着，已经是钞能力创造的奇迹了。
至于一些平台的管理层本末倒置，把责任推到运营团队执行不力，认为问题主要在于互联网打法“水土不服”，不过是在掩盖自己的战略失误罢了。
因此在互联网医疗服务领域，这场从价值主张到业务逻辑再到运营模式的变革风暴是迟早要来的，能早来就比晚来好，有动荡就比沉闷强。