商户老牛和其官派太太年老无子，突然来了一个孩子，这个被夫妻俩取名为“天赐”的孩子从小没吃过什么苦但却一直被养父母束缚着。养母病逝，养父生意破产随后也撒手而去，家中又被不明身份的亲戚抢劫一空，他的人生面临巨大的困境。怎么办？
将《牛天赐传》改编为话剧的导演方旭说：“人人都是牛天赐，孩子在成长过程中遇到的困惑、烦恼，不会因为时代的不同而发生本质的改变。相信在这个故事里，每个人都能看到自己的影子。”
人生的道理都是相通的。不知道潘庆在看这部话剧的时候是否会下意识联想到牛天赐的故事同来自英国的豪华汽车捷豹路虎2010年以来在华的发展史有点类似。
当年7月，捷豹路虎正式在中国成立销售公司，卖出2.61万辆汽车。2017年，销量14.6万辆，同比增长23%，居于豪华汽车品牌销量排行榜第5位。但没想到随着中国车市在2018年的历史性下滑，捷豹路虎销量竟然也下滑21.6%，豪华榜名次下降两位至第7位。
2017年初，潘庆出任捷豹路虎全球董事、奇瑞捷豹路虎董事及捷豹路虎中国总裁。他成为众多国际化汽车制造商高管中首位来自中国大陆的全球董事会成员。他担任这个要职显然是捷豹路虎想在中国长期发展开始坚定展开本土化战略的思想显现。
谁知道，从2018年7月开始，捷豹路虎在华销量就一直处于下跌状态，而捷豹路虎经销商库存系数在1.55到1.93之间。外界开始指责IMSS销售不力，于是，自2018年12月31日起，IMSS总裁魏博然(FrankWittemann)正式调离，潘庆临危受命，代理IMSS总裁。
潘庆做到了。他说：“2019年初，我们的团队，包括我自己，可能没有多少人会相信12个月后的今天，我们能够按照原计划一步步走过来，经销商也同样如此。但是，现在，我们看到了，我们能够做到别人做不到的事情，这是我们最大的收获。”
2019年1月8日，仅仅接任IMSS代理总裁不足一月的潘庆就直面过去八年间高速发展中存在的一系列问题，提出“稳定局面”至“恢复信心”，从而“逐步提升”的2019年三步走战略，把提升捷豹路虎在华经销商盈利能力及确保其健康运营视为第一目标。
这一目标执行，从他口中说起来很简单——“更简化、更现实、更及时”，但是其中的压力与挑战无处不在。
首先，降低库存深度，不盲目制定销量目标，销售主导原则从推动变革为拉动，奖励表现优异的经销商。此举使捷豹路虎经销商一方面实现运营成本的健康化，另一方面也可以提升盈利水平。2019年年底，库存深度降低0.6，这意味着每个月，经销商可以减少近3亿元的成本支出。
其次，商务政策和流程由繁至简，更加简化、聚焦、透明。潘庆说：“汽车行业中，判断一个企业是否健康，可以从它的销售政策来判断：政策越繁杂，企业就越不成功。因为繁杂的政策中必然有很多捆绑性政策。只有把商务政策简化了，才能让经销商生态恢复自然，让他们有能力做正确的事。”
“中国不缺聪明的人与智慧，但是这些聪明的想法无法落地下去，缺的是坚持”。而正是这样的坚持，令捷豹路虎在潘庆及其团队的带领下，扛住上半年的压力，在2019年下半年，实现了累计24%，连续六个月的销量同比增长。这样的调整与坚持，外界来看可能“踏雪无痕”，但功力不浅。
在如何更好服务客户方面，潘庆一手狠抓本地上牌率以便经销商更好地跟进、服务，一手同样抓紧科学管理。
比如通过潜客管理系统（LMS）、帮助年轻的销售端、售后端人员，有系统地储备，吸引客户、预测客户的需求、满足客户的需要，和客户保持良好的关系，实现到店率增加的良性循环。
2019年，捷豹路虎除了在经销商盈利能力、精细化管理方面采取积极措施之外，同样注重加强品牌建设和产品力提升。
捷豹路虎根据产品定位和责任推出“品牌旗舰车型战略”及“英雄车型战略”，其中揽胜、揽胜运动划归为“品牌旗舰车型”管理体系，捷豹F-PACE、XEL、路虎新发现、发现神行、路虎揽胜星脉划归为“英雄车型”管理体系。每种车型都有不同的销售管理办法。
他说：“我们必须以主动变革的心态，统一思路。不能让时代的变化推着我们往前走，而是要走在时代前沿。而对于一个企业而言，如果一个领导者无法做到坚持，那么这个团队、这个企业都不会有好的成果。往往，坚持比完美还重要。”
2020年是捷豹路虎进入中国的第十年，潘庆表示，不仅将延续2019年下半年的2.0阶段调整，持续提升体系能力、系统完善与信心恢复，因为这是一项“没有最好，只有更好”的工作。
同时立足捷豹路虎全球董事、中国总裁，还将更注重做好四件事：
过去一年，潘庆领导捷豹路虎中国市场营销业务，心中一直紧绷的弦，终于在一年成绩单亮相之际可以暂时放松一下了。何况，IMSS的总裁也已经在2019年将要结束的时候迎来了新人老将李大龙(RichardShore)，这让潘庆能够思考更深层次的企业发展问题。
我们有理由相信，这位曾在4月提出“做一年，看十年”的企业领导人，将在捷豹路虎新的十年中，延续他在2019年所一直在做的，坚持、坚持、再坚持，坚持构建扎实的体系力，坚持将中国市场打造成捷豹路虎全球战略中心。
“我言出必行”
潘庆：李大龙担任IMSS总裁一职对于我们而言是一件好事。明年我会把更多的精力投入在包括产品研发、体系巩固以及成本优化上。担子不会轻，只是工作重点有所转移。
2019年很具挑战，但是我们能够实现提升，就是因为坚持一个方向，执行下去。
我最感到高兴的是，今年初，我们的团队，包括我自己，可能没有多少人会相信12个月后的今天，我们能够按照原计划一步步走过来，经销商也同样如此。但是，现在，我们看到了，我们能够做到别人做不到的事情，这是我们最大的收获。
潘庆：IMSS是一个年轻的组织架构，一些问题是无法避免会出现的，例如沟通成本等等，但是问题出现就需要跨过去而非绕过去。今年（2019年）第一天开始，我就狠抓这一方面。我相信我的执行副总裁、一线团队2019年最烦我的一定是每天早上8点开早会，我希望大家能够保持频繁、主动的互相沟通，我们需要做什么？每个团队有需要什么配合？
我相信，没有一个团队、部门是能够完全靠自己把各方面的问题解决的，都需要着相互协作和配合。销售需要售后的配合、售后需要网发的配合、网发需要市场部的配合，只有打破部门之间的条条框框，围绕着整个体系的目标，协作而努力，才能够真正有效。至于“联合机构”这一形式是否正确、或者是否应该是法人公司，在协作与配合面前，并不是最重要的。
潘庆：捷豹和路虎并网销售，到昨天（2019年12月29日）为止是254家。年底有一批店正在通过新店检测。
潘庆：我觉得“扩”，不是准确的词，应该是“变”，并且是双向的变。
厂商在每一个城市、地区建立不同规模的网点，是希望每一个网店起到应有的作用。作为厂商，帮助经销商把业务做得更专业、更好地服务消费者，是我们的义务。我们也会积极帮助有意愿提升的经销商伙伴求变。
最近三年间，网络发展是稳定的，我来到捷豹路虎首推的一件事，就是网络发展的稳定，而非盲目地扩张。现在我们的经销商伙伴对于体系有着很强的信心，并且十分忠诚，即使是2018年最困难的时候，没有出现退网的情况。今年我们整个体系包括经销商网络都在主动求变。
潘庆：第一，市场及网络的快速发展；第二，经销商在运营基础功上仍有不足。这两方面构成现状，但过去并非是我们应该抱怨的，我们应该做的是面对现场积极采取举措，包括体系力的建设和基础功的夯实，打通IT系统，提供销售工具的最终目的就是通过帮助经销商，让他们能够更好地抓住潜客资源，为客户服务。
因此，今年（2019年）1月的经销商路演中，我就告诉诸位经销商，我言出必行。只要做好应做的事情，厂家以及股东双方一定会联手帮助经销商伙伴。
当然，最开始的时候，许多人因为去年的表现不尽如人意，会质疑甚至质问我，是否靠谱？我会代理这个职位多久？继任者是否会延续这个方向？当时，我也向所有人强调，只要我在这个岗位上，所有的事情都会持续地坚持下去。
一部分经销商从第一天就相信了我们，紧随节奏，我们发现（2019年）6月，经销商全网就实现了平均盈利，这是一个很大的转机。
潘庆：我认为，终端的价格能够帮助厂家了解几件事：1、市场决定了价格，因此，我们能够思考每一款产品在定位的基础上，是否得到客户的认可；2、整个经销商销售体系能力的提升，如果经销商，只能依靠通过优惠来销售的话，那这个体系是不够持久的，会出现问题。
作为一名普通的顾客而言，我相信最厌烦的一定是一款产品的终端售价像过山车一样，不知道该不该、什么时候能够买一款车，甚至会有吃亏的感觉。我始终相信，物有所值。如果客户或者市场不认可一款产品，那作为厂商一定需要反思，是否做得不够，产品定位是否出现问题？
潘庆：李大龙先生一定会带领IMSS管理团队进一步强化我们在华的营销。明年（2019年），我们已经和经销商沟通了大方向，延续现在的方向，相信这条路如果走下去，可以继续有利于体系的提升、能力的提升、对经销商的提升。
李大龙上任后，我们会保持定期沟通。其实从2019年开始，在内部沟通方面，我就要求我们的团队要公开、透明，把当前的挑战开诚布公，打破各自部门的格局。不仅需要专注于自己的业务，也要围绕企业方向做到相辅相成。
潘庆：职业经理人永远要有危机感，不仅在市场不好的时候危机感要强，即使市场非常稳定，也要挖掘体系的弱点。捷豹路虎目前已经完成了当前的阶段性目标，但未来还要更进一步完善。
我相信今年的经历对于许多年轻的同事们，将是难能可贵的一份经历。
“未来产品，中国定义”
潘庆：除了销量，我刚才提到的另外几方面同样始终在关心。只是在特殊的时期需要有所侧重，要有所平衡。
明年（2020年）我会介入更多其他领域。比如产品，作为全球董事，我有一个特殊的角色——在捷豹路虎全球五大区域/市场中，只有一个市场能够在全球产品研讨会上有重要的地位，就是中国。我也会始终基于这样的角色，把中国市场、消费者的需求与声音传递给全球。
以往，传统企业产品发布的时候，都仅仅是在市场定价前进行潜在消费者的调研，包括让用户提出一些改进意见，但这样的节奏是远远不够高效的，这样的植入也是远远不够的。我要求我的团队，能够在下一代每一款产品诞生之前，真正将中国消费者对一款产品的需求融入全球研发生产流程中。
比如，中国消费者对于座椅舒适性的习惯，什么才是舒适？什么才是空间？为什么中国消费者会这么认为？这些虽然只是细节，但至关重要。只有我们在一款产品研发初期，也就是上市的48个月前，系统性提出，这才能被有效地采纳。
这其实是一件很庞大的工程，捷豹路虎拥有13个产品系列，每款产品拥有34个总成部件，每一个部件都不能被忽视，都需要认真研讨。
潘庆：有两个，一个属于合资公司，一个属于捷豹路虎中国。两个团队的工作性质各有不同，合资公司主要围绕五款国产车的进一步优化、改善；捷豹路虎中国的团队着眼于未来下一代车型。
我们在与英国研发团队沟通中，会涉及两方面，第一是战略维度的思想沟通，本质上让全球团队知道中国需求的初衷，第二则是执行层面的跟踪与推进。
在我看来，中国市场是特殊的，许多创新技术很难实现全球统一、通用的解决方案，比如智能网联技术，中国消费所使用、所要求的终端程序是其他市场没有的，我们更需要起到主导和过渡作用。自动化驾驶同样如此。
潘庆：我们中国也发现了许多优秀的硬件供应商，在技术达标的基础上，其成本也是大幅优于国际化供应商的。那么，下一步而言，就如同2018年我提出的“双引擎，双创新”战略，无论是英国还是中国，我们双方的研发团队必须齐心协力，共同为全球市场服务，这其中，也必须积极拥抱本土的合作伙伴。
我们会不断与本地创新伙伴一起更新、升级技术，包括现在捷豹路虎与百度所正在进行的停车场内自动泊车测试。我相信，自动驾驶的未来必须有本土化解决方案，没有一个全球性方案能够全面解决各市场的需求。
潘庆：这样的考核是我们正在做的，包括与所有新接触的合作伙伴，一定会考虑系统兼容等问题。我们所有的产品、技术、研发，都是基于全球同步的，我在推进产品研发、生产前期调整的同时，如果不进行本土化变化，那是无法落地的。目前的重点，是在于将中英团队连线，通过本土团队与一线市场的反馈意见，回溯到全球系统之中。
潘庆：世界未来的发展一定是属于开放性协作的。仅凭一家之力造车已经过时。新技术方面，只有成为第一家，才会有竞争优势，才能制定行业标准，但这是任何一个企业很难单独去全面实现的。因此我们必须考虑，什么是我们必须力争的，如何通过合作，达到真真切切服务于客户的技术。
潘庆：管理系统以及体系力的提升是没有终点的，没有最好，只有更好，其中包括现有的IT系统以及数字化运用。我们仅仅进入将近中国十年，合资企业成立至今不足5年，我们同样需要思考如何借助中国本土化之力，为全球运营降本增效。
我们有三个团队。第一个团队，是为了系统性的去灌输一个观念——未来产品，中国定义。我们会针对全球产品34部分总成，分门别类分析中国市场的需求，并灌输至下一代产品研发周期中。
第二，是采购团队。2019年中国采购团队的全球出口额是7亿英镑，近65亿元人民币，2020年仍将会有40%的增长。往往供应商，会比我们更专一，因为他们一辈子在做一件事情，他们能够帮助我们促进研发，如果不在前期把这些供应商能力介入到研发流程中来，无论是全球化还是本土化，都不益于发展。
第三个团队是，汽车“新四化”团队，包括了自动驾驶、智能网联、新能源的研发。他们需要挖掘中国市场中不断出现的创新力量，共同协作。
潘庆：总计4200名员工，其中包括合资企业3500名员工。
潘庆：这也是我们正在准备的另一个课题，是否需要赋予新能源产品一套单独命名序列，能够给消费者带来直观的区分；同时，设计理念上，我们也正与全球设计师沟通。这是需要全球多个部门共同协作的课题。
2020年我会专注于四件事，同样的，这也是我们展望未来十年、二十年的基础。因为我希望能够把中国市场打造成捷豹路虎全球战略基地。
以往，许多企业仅仅把中国市场视作为生产、营销基地，这是远远不够的。中国，无论是消费者对于科技的接受程度、还是科技创新的先进程度，远远超过西方国家，这不仅包括自动驾驶、电动化、智能网联。我相信，中国市场一定是产品、技术创新最先运用，并且发展最快的先锋市场，我们也一定会抓住这个机会。
2019年，我曾提出“双引擎，双创新”的捷豹路虎未来出行战略。我相信，无论在英国，还是在中国，我们双方的研发团队齐心协力，共同为全球市场服务。当然中国市场也有着特殊性，我们不可能依赖全球，基于全球视角构建科技创新的全球解决方案，因为包括像自动驾驶这样的技术，是不会存在一个能够满足全球市场的方案的。中国的顾客行走习惯、驾驶习惯与其他国家事不一样的，最终运用于中国的研发技术，一定需要源自于中国的创新团队。
以车联网为例，全球可能会有全球的终端系统，但是中国消费者的使用习惯截然不同，包括终端各项APP，那么如何在这两者之间形成融合与过渡，是非常重要的。因此我们中国本土的研发团队，就需要给予全球系统的基础上，构建本土化中轴系统，从而让消费者最终使用便利性得到提高。
合作是广义的，并非仅仅是供应与被供应的关系，可以被无限扩大化，可以横向也可以纵向延展合作。我相信，大家齐心协力，一定能够实现从消费者领域，真正的便利出行。
捷豹有80年的历史，对于全球团队而言，我们同样在思考，如何将赛道基因、英伦设计以及创新的科技感融为一体，形成消费者认可的品牌形象，这是一个漫长的过程。
当然，想要品牌传承性地发展，一定要精准定义我们的客户人做好产品、产品线规划。以前，企业有了产品以后再去考虑卖给谁。未来，先定义需要服务的客户人群，围绕客户群体进行开发。
其实，传统企业需要与时俱进，过往我们会以产品为核心，即使提到以客户为中心，可能仅仅停留在概念上。现在需要一个根本性的转变，这必须基于诸多的调研大数据来支撑。
捷豹路虎2019年一个重要的项目就是改变对细分市场的定义。之前，传统企业按照轴距、按照价格来分；现在，我会根据消费群体画像分类，围绕喜好、特性、共同点、群体规模大小等。
我们认为细分市场不应简单的依据尺寸、价格单一地定义，更需要的是基于细分人群画像来量身定义，无论是售后服务还是产品研发，都必须如此。厂家耗费诸多精力、费用去研发一款产品，必须去思考为了谁去研发。
潘庆：120人左右。
“自由度与成就感”
潘庆：我觉得企业和做人一样，长期发展中要学会“给”而不是“拿”。
企业社会责任不在多不在大，而是“精准履责”。比如我们齐心协力，能够把云南昭通小学做好，对800个孩子的未来有一点点改善，我已经很高兴了。
每一年我们组织员工前往昭通，帮助当地居民，每个人回来以后都像重新理解了企业发展意义，打了鸡血一样。因为能帮助到别人，能够改变一点点孩子们的生活，你都会发自内心地快乐。市场有起起伏伏，企业对社会责任的信念不能改变。
在企业运营中，把更多有效投入用在精准履责上，我相信我们帮助的青少年一定会更好。现在捷豹路虎云南昭通希望小学通过软硬件的持续改造，已经逐步起来了，不仅在成绩上是当地前三，同时还是最美绿色村校。
我的办公室里有一副小女孩的画像，是当地的一个孩子，每天我上班的时候，第一眼看到这个孩子，就能够让我想到做企业的意义和价值，我也希望我的高管团队能一直看到，这样的孩子在这么艰苦的环境下保持乐观、微笑，我们更应该不惧挑战，迎接挑战，做到更好。
我特别想帮昭通小学一个忙。虽然现在当地的道路建设起来了，但真正从根本上帮助孩子，还是帮周边脱贫。贫穷带来的局限性，对世界观、教育观的影响，我觉得是致命的。我今年（2019年）找了云南大学一位农业教授，希望和农业教授一起到当地再仔细考察一遍，勘察当地的条件适合种植什么农作物，可以真正帮他们脱贫。
潘庆：作为企业，我们同样也要给予志愿者老师支持。我觉得这些年轻人真的很了不起，会主动说：“我能不能再这再干三年？把我带起来的孩子送到他毕业，我觉得这才是有意义的事情。”
潘庆：捷豹路虎中国市场是呈盈利状态的，全球角度也会比去年（2018年）更好。
潘庆：中国市场会成为全球汽车市场竞争力的风向标，第一，是激烈的市场竞争催生技术和产业的蓬勃发展；第二，更多创新的营销概念在国内涌现；第三，本土汽车有竞争力的品牌和产品更多了。
另外，中国消费者对于创新科技的接受程度和运用性，一定会远远早于欧美市场，中国会成为创新技术的全球先锋梯队，这既是个好事，同时对于所有成型的企业而言，也是一种无形的压力，必须变革自身的流程。
潘庆：脱欧等地缘政治因素，对于跨国企业以及英国而言，带来众多不确定性效应。特别对我们而言，从欧洲大陆开始构成的供货产业链将出现滞后效应，这对于财务方面是很大的压力。
当然，我们全球也在进行预案准备，包括全球生产规划，这并不限于是否要在某一个市场区域进行布局，而是构建一个生产体系。同时我们仍需考虑像贸易战、单边保护主义等潜在的影响。
潘庆：对于新能源汽车，我们仍然需要给予市场表现以及终端用户需求。目前我国的新能源市场表现不如预期，并且其中绝大部分以40万元以下的车型为主，同时以网约车、平台、企业所有。
潘庆：的确，捷豹路虎会给予捷豹I-PACE进行电动化2.0的布局，对于I-PACE我们不仅仅把它看作为一款跨时代的车型，更是一种战略方向，它将转变我们电动化营销理念，包括网络发展、客户服务，都将有所突破。
潘庆：整体市场而言，我目前还没看到明显的好转迹象，预期会与今年（2019年）保持一致。但是豪华汽车市场中，我相信各品牌都会预估在3-10%的增长区间内。
因为我们相信，1、豪华车市场存在着升级的刚性需求，每个消费者的生活改善到一定程度，拥车升级是必然的；2、激烈的竞争环境一定会促成快速的增长，与此同时带来的代价也不小，我们需要思考的是，这种极具代价的增长能够持续多久？
潘庆：我认为本质是在过去三十年间，我经历了许多，包括企业的各个发展历程。在捷豹路虎的三年间，我感受最深的是“中国速度”。中国的三年发展，等同于西方成熟市场7-10年的发展周期，从高速增长，到出现下滑。我相信未来这样的快速变化周期会变成常态，对于每一个企业而言，也必须做好准备。
我觉得，无论是对我个人而言还是对我们的团队而言，最大的收获就是经历。几天前，我在与我的员工跨级别午餐时，我向一些年轻的同事说到，人生会有很多坎坷，不回永远一帆风顺。而只有成功地去克服每一个困难，才能够成熟，才能够发展。
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