1、MeJKnfcsoft李宁供应链变革：开始学快时尚，60天可推出新品导读：77月33日，北京九华山庄，李宁公司正在举办韦德中国行球迷见面会。（20132013年77月）刚刚夺得NBANBA总决赛冠军的迈阿密热火球员德维恩韦德穿着“韦德之道”TT恤衫出现在台上，闪电侠只是露出牙齿展示了一下笑容，就立即换来现场两千多名球迷的尖叫。一个刚刚参加完高考的学生称自己的艰苦学习生涯受到韦德体育精神的激励，她意外得到奖励可以亲吻一下韦德，于是现场再次尖叫连连。李宁公司希望韦德的号召力也能感染到经销商，在离此不远的另一个会场中，这几天正在举行李宁公司明年第一季度订货会。来自全国各
2、地的经销商看到“韦德之道”系列产品已经被摆放到显眼的位置，这是李宁篮球产品线的高端系列，将作为明年一季度的推荐主打产品进行销售。可以这么说，与“韦德之道”系列一起被列入当季最畅销产品的诸多款式一李宁公司称之为A+A+组合一将成为全国64006400多家经销商盈利的关键，也是李宁这家中国最早的体育用品公司为扭转巨额亏损局面而推出的变革之一。在此之前，李宁公司不怎么操心经销商究竟订购了什么款式，因为从拿到订单那一刻起，李宁的销售工作基本上就完成了。去年遭遇了上市88年后的首次亏损，并且是近2020亿元的巨亏后，李宁公司签下韦德可不是一个轻松的决定。外界普遍猜测它为此付出了1010
5、市场总体需求下滑时，李宁和它的主要竞争对手安踏都遇到了麻烦。金珍君，李宁有限公司董事会执行副主席认为必须转变经营方式，中国体育用品销售在20082008年北京奥运会达到顶峰，之后面临越来越激烈的竞争，出现渠道过度扩张、库存过量、成本上涨等状况。“整个行业的增长速度下滑并出现饱和迹象，这种模式已不再适合行业发展对企业的要求，并且开始影响公司的财务表现。”他说。关键之道体育咨询公司CEOCEO长庆表示，国内体育用品公司首先要为过去的激进扩张清除库存，接下来要改变传统的运营模式，“谁先实现目标，谁就更有前途”。只用了6060天推出的篮球鞋售价299299元，面向大众市场，是李宁从品牌批
6、发转向以零售为导向的商业模式的尝试。在李宁内部，这种做法被称作快速反应项目，从产品规划到上架销售最多9090天。20122012年1111月开始，李宁公司鞋产品规划运动生活品类高级产品经理洪少国多了一个头衔，即运动生活快速反应项目主管。他的第一个产品便是这款299299元的大众产品一实战一代篮球鞋。在此之前，韦德系列的主打鞋款售价在700700元以上，限量版还被收藏爱好者炒至几千元。在提高售价、品牌定位受挫，并被国内竞争者抢走二三线市场份额后，李宁签约韦德是为了带动篮球产品的整体消费需求，而篮球产品的最大客户群体是学生，推出一款价位合适的篮球鞋显然比限量版更有市场价值。洪
7、少国首先要对产品的背景情况进行详细说明，消费者是谁、当下流行的颜色和潮流是什么、目标群体对设计有何种偏好、目标售价等。然后李宁公司设计鞋类产品总监郑永先开始构思这款鞋的设计，他选择了55个配色，同时在成本允许的范围内提高性能，采用了具有缓震功能的鞋底。从1212月上市销售开始，这款鞋在两个月里售罄率（销售额占进货成本比例）达到40%40%李宁公司销售人员说过去两年还没有一款鞋类产品能有这样的表现。通常李宁的经销商会在订货会上采购占预估销售额60%60%勺产品，每一季销售开始时，80%80%的货品已经堆在他们的仓库中。而ZARAZARA提前66个月只会完成25%U25%
8、U下的订货，在每季开始的时候才锁定6060唯IJIJ70%70%勺产品。这意味着高达50%50%勺产品是在当季设计生产的。快速反应项目相当于是每年四次订货会之外一个灵活通道。它计划每个月推出一款快速反应产品，由产品部门的经理们组成快速反应小组，根据最新的潮流和销售数据制定产品计划，在成熟的产品上进行设计改良并快速推出。据李宁提供的数据，目前快速反应产品仅占全部销售额的10%120%10%120%但是利润率却高于订货会上大批量下单的产品。当季产品符合消费者需求、销售快、基本没有库存；新品折扣率低，而且改款产品开发和生产成本较低，未来占比有可能提高至50%50%金珍君认为，体育品牌与
9、快时尚并不相同，前者必须有专业的运动元素在其中，但从商业运营角度看，建立快速供应链的目标是一致的。ZARAZARA的运营模式带来了非常高的产销比，几乎没有库存压力，这对李宁有巨大的吸引力。但快速反应机制仅仅是一个补充环节，解决问题的根本办法是构建一个以零售为导向，快速反应的供应链体系，从一开始就设计出符合市场需求的产品，并随时做出改变，更频繁地抓取来自店铺的数据，最终甚至让产品设计与店铺的陈列之间产生互动。必须这样做还有另外一个原因：中国体育用品市场还无法靠体育赛事推动，形成健康的运动消费环境。张庆说：“美国体育产业占GDP5%GDP5%一个赛事可以带动球衣销量增长几个百分点，而中国球
10、衣销量连千分之一都不到。”体育产品时尚化，让快时尚品牌也成了它们的对手。典型的例子是耐克在美国不受快时尚影响，在中国却被快时尚的入侵打乱了阵脚。耐克公司20132013年第二财季（20122012年99月至1111月），），其在华销售额下跌了11%11%幅度位居全球各市场之首。这家在中国市场处于领先地位的跨国公司，不得不计划新开设4040至5050家工厂店来清理库存。华通明略咨询公司姚望说：“运动生活类产品尤其需要加快反应，专业性强的体育产品就不是那么迫切，因为专业性的产品要穿三五个月后，才能体会到产品好不好。”面对不得不进行的彻底变革，即便是创始人李宁回归公司也很难做
13、制之前的成功。20092009年，他带领TPGTPG团队入主达芙妮时，其股价不足33港元。入主后的两年间，达芙妮股价上涨44倍，利润增加11倍，销售额增加了50%50%金珍君成功将达芙妮从“制造业为导向的生产模式”转型为大规模快速零售模式。他一上任就开始更换管理团队，一开始是产品规划和设计方面的负责人，到今年初，李宁已经更换了包括首席产品官、首席销售官、首席供应链官、首席市场官和首席财务官在内的整个管理层。李宁公司的这支高管团队多数拥有国际化的背景和管理经验。产品与设计高管都是在国际性体育公司，比如阿迪达斯，有过多年工作经验的资深人士。现在，TPGTPG有多名专业人士
14、在李宁公司任职。在从产品设计到上市的这个链条中，金珍君增加了一个新的部门一产品组货部(Merchandising)(Merchandising),让专业人士来决定哪些产品出现在订货会上。“我们必须有一个有眼光的团队，他知道现在哪些产品卖得好，知道哪个色彩更好。”这个团队由产品规划和零售部门的人组成，这些人必须对数据和产品趋势敏感，通过消费者调查、零售数据、潮流分析来了解市场变化。这个部门会参与到产品规划与开发的整个流程中，分析鞋款、配色。如果后期数据显示之前已经定好的款式需要调整，也会及时修改。这在流程上降低了新产品规划的盲目性，也为公司改善订货会效率打下基础。上任两个月后，金珍君第一次参加订
15、货会时开始对此进行更细微的调整。公司将预计的畅销产品推荐给经销商，也就是前面提到的A+A+产品组合，借此减少产品种类，优化产品组合，帮助经销商降低订货的盲目性。“比如1010款产品里，最好卖的是两款，占到你整个销售额的30%30%至50%50%它的效率比普通产品要高33音。”金珍君说。而事实证明，推荐产品的销售额和销售速度明显好于普通产品。“推出AA钺使产品组合已经有了比较好的优化。同店销售好转，产品的快速反应能力正在逐步加强。”在一次内部会议上，金珍君这样总结今年前两个季度的表现。山东力威公司总经理刘国忠已经做了2020年李宁代理商，拥有400400多家李宁门店。
16、20122012年99月，刘国忠参加了李宁回归战略后的第一次订货会时第一次听李宁公司提到推荐产品，并发现单品数量明显减少了。“以往参加订货会，几千个不同颜色、款式让我们选，对经销商是一个挑战。”刘国忠说。推荐产品的销售前景难以预计，但错过了好卖的会非常可惜。刘国忠决定尝试一下，其中包括55万双第十代超轻跑鞋订单。这次订货会的产品在今年44月份开始上架销售。销售数据让刘国忠感到意外，此前他的门店鞋类销售占比最高是42%42%今年44月份开始，鞋类销售占比提高到55%555%5万双第十代超轻跑鞋上市11个多月的售罄率已经比上一代产品整个季度的售罄率还要高。但他
17、也提到服装产品的销售暂时还没有明显改善。让刘国忠连续追加订单的超轻跑鞋是组货部门与快速反应链条建立起来后的另一个成功产品。这款跑鞋不是全新款，最初诞生于20052005年，已经成为李宁公司的主打跑步产品。组货部门发现，这款鞋有很好的销售基础，但是随着夏季到来，材质略显厚重。李宁鞋类产品设计部高级设计师孙京颐担纲了这次设计，考虑到夏季到来，鞋面采用三明治结构的网布表层，考虑到男鞋对耐用性要求更高，便采用了碳纤维鞋底，增加跑鞋的韧性。在推荐畅销产品的基础上，李宁公司还计划不断调整这个模式，按照不同区域市场的特点，对零售店的订货提出建议。金珍君提到他的想法受到了戴尔网店的启发，戴尔可以根据数据
19、的不同市场，过去只需要让经销商自己把货品挑走。现在需要门店确认各种信息，李宁公司会根据每周的反馈进行调整。零售运营项目(RetailBusinessManagement)(RetailBusinessManagement)就是为此建立的，每个月、每周都有零售数据更新。根据这些数据，门店每周要补货、减货、铺货、更换陈列方式。零售店管理执行起来后，以消费者为导向的快速供应链才能真正建立起来。从去年1212月开始，李宁公司的零售运营项目负责人钟鸣定期出现在全国各地的零售店，他是金珍君新组建的管理团队成员之一，专门负责零售店管理。零售店管理首先是理解市场，精确定位消费群体，其次是产品设计者利用零售门店获取的数据，了解其真正需求。第三则是建立零售测试平台，分析零售数据中的关键信息，优化资源分配。去年李宁对全部店铺进行评估，80008000多家门店有20%620%6法盈利或效率极低，只能关掉。钟鸣表示，租金占销售额比例太高的，刨除进货成本、商场扣点和打折销售无法盈利的店，不如关掉；把现存店经营好，每个店多卖11万，就不会影响到总体销售额。钟鸣从细节上寻找能体现市场变化的信息。他着手改善店内VIVI设计，货品陈列