跑得快的电商SaaS，比企服SaaS更具想象空间
但我想说的是：这跟SaaS没一毛钱关系。
电商生意的亏损与SaaS无关，而与生意底层的商业模式和商业逻辑有关。SaaS从诞生起，也不存在所谓“变现”问题；所有不能变现的生意，一定是商业模式不真实。
定义上，所有互联网生意都可以称为SaaS。而实际上，SaaS在商业上分为2C和2B，2B里面又有企服、电商、垂直等N多分法。
这个分类的目的不是为了科学化，而是因为每个分类都要对应细分的SaaS商业模式。SaaS生意是否能赚钱，最终是由细分SaaS商业模式决定的。
SaaS生意模式的根本是订阅模式，在“根本”之外还有非订阅业务，比如延伸和增值业务。而订阅模式，在理论上是个躺赚的生意，那为啥站着都没挣到钱呢？往下看。
客户粘度、订阅收入占比、毛利率、营销方式、服务方式、收入稳定性等等的不同，都是由细分的SaaS商业模式决定的。
有赞财报被质疑最多的是，高客户流失率和高企的销售成本，它们被认为是扩大亏损面的根源。所以，改善收入结构，从改善业务设计和产品组合开始。
虽然同属2BSaaS，但是电商SaaS与企服SaaS的商业模式是不同的。
这是两种细分SaaS模式在收入结构上的重要差异。
订阅业务是个好东西，因为它的边际成本趋于零，是一种优良的和持续性的收入模式。一般企服SaaS毛利率都在80%以上；通常电商SaaS毛利率要低于企服SaaS，可能是其高企的销售成本等成本因素所致。
美国SaaS公司的财报中，通常被要求对收入按照订阅收入和其它收入分列开来；对应收入的销售费用也需要分列。这样，就比较容易评估和预测，每项业务的获利能力和持续水平。
订阅收入作为收入的主体，延伸收入是主体业务的外延收入。好的业务设计，是在商业逻辑上，使两者紧密关联。
因为电商SaaS的订阅收入占比要低于企服SaaS，所以延伸业务的设计就成了盈亏的关键。一方面要求其与订阅业务紧密绑定，另一方面这种服务应该设计成为商家的获益工具，而不是服务商向商家收费的工具。因为，只有商家挣到钱，服务商才能分到钱。
比如支付业务，就是与订阅业务紧密绑定的；但直播带货业务，就没有紧密绑定。如果效果不佳或者有替代品的话，商家就可能少用或不用，这个业务就收不到钱。
至于说将作为主体的订阅业务免费，服务商靠延伸业务和其它增值业务获得收入，这种玩儿法已经脱离SaaS商业模式的本质了。这会失去客户留存的根基，甚至会动摇整盘生意的基础。
我们再看业务设计，是如何影响销售和研发成本的。
正常情况下，一个SaaS公司随产品定型，研发成本会逐渐降低；销售效率的提高和续费保障，销售成本也将走低，毛利率就会提高。
反之，如果不停地改变产品方向，研发成本就会持续居高不下。每个新产品出来，随销售复杂度的增加和销售员熟练程度降低，销售效率就会降低，也会导致销售成本持续走高。
如果财务指标无法回归正常，增长也就没有任何意义。
这种说法在一般生意上没错，但从SaaS生意看就是非专业。因为SaaS生意要控制的是客户流失，而不是新增。比如，美国SaaS的客户流失率，5%还达不到及格线。
所有SaaS生意盈利方式的共同点，都是获取优质客户，并尽力延长客户生命周期。可能有人会质疑，为啥不考虑平均获客成本？我掌握的数据是：烂客户的获客成本更高，这跟美国情况不一样。
所以，搞清楚客户为何会来、又为何待在那里不走，就非常重要了，但这从财报上是看不出来的。这方面内容，我们参考了Shopify。
既然有了亚马逊，为何还有商家转到Shopify？用一个不太恰当的比喻，这像是商户从集贸市场，搬到独立的商务楼。
这有几个方面的原因，比如：不愿意受集贸市场各种管束和控制、不愿意被比价和拼价格，做亏本买卖、想塑造自己独立品牌，以获取品牌溢价、不愿意被局限在集贸市场范围做生意，而要走向世界…，如此种种。
就像Shopify的slogan：“Buildyourbusiness”。实际上，Shopify的生意是从为店铺自动建站开始的，并延伸到支持商家完成生意的整个过程，这是一个纯SaaS的订阅业务。
从亚马逊转来的商家也一定相信，即使服务商再有实力，服务数亿商家，与照顾几百万家肯定不一样，后者能享受到VIP般的待遇。
问题是，如果转到Shopify，商机流量从哪里来？
所以，Shopify要解决的不是商铺创建和支持的问题，而是帮助商家能以更多的手段、获得比原来更多商机流量，以满足商家的需求。
解决了这个问题，才有客户愿意来，电商SaaS的商业模式才能建立。
那么客户为何会走呢？在企服SaaS这取决于产品服务体验；产品不好用、不稳定，客户就会离开。而在电商SaaS，就算一天停服十次，只要能卖出东西，商家也还会待在那里。
客户的来和去，原来是同一个原因：就是有更多的方法、能获得比原来更多商机流量。如果商家不能获得流量，或者流量成本高过带来的收益，商家自然就会离开。
在卖东西这点上，电商SaaS与其它商业没有太大差别。所不同的是，电商SaaS追求更高的商业效率。
这样，电商SaaS要解决的是：工具、信息、人和数据的关系问题。前三者之间的关系是：从效率的角度，考虑使用什么工具，传递什么信息，以及把信息推销给谁；而数据则为整个过程提供洞察。
实际上，无论是传统电商，还是社交电商，干的都是同样的事，所比拼的是谁的效率更高。
一句话，只要是值得去的“卖场”，都有到达通路；而订单和结算又能回到Shopify进行处理。
Shopify们做得明智的一点是：只向商家提供了销售通路工具，并不会亲自下手参与到商家的生意过程，这是业务边界。
这与国内所谓的2B2C模式，完全两码事；如果电商SaaS自己也掺合进来，公司将会变得越来越“重”，喧宾夺主，这不是一个电商SaaS该干的事。
在美国SaaS市场，企服SaaS的发展速度要快于电商SaaS。而在中国情况有所不同，电商SaaS的发展速度要快于企服SaaS。
我们看到如微盟、有赞早已上市，而大部分企服SaaS还在路上。
这可能是因为一个现实：能帮助客户直接赚钱的生意，要远比提升客户业务效率的业务，来的更实在一些吧。
我们必须看到：电商SaaS的生意扩展性，比企服SaaS更具想象空间。
企服SaaS目前还是作用于企业内部范围；而电商SaaS的扩展性，使生意边界变得无限大，即“货”要找的“人”，可以在网络通达的地球任何角落。
电商SaaS未来要解决的，是开拓更多的销售通路，而不是受制于某一条。