大众点评网的CEO张涛不太习惯面对镜头，尽管他是一个创业超过8年的互联网老兵。
其实，就在半年之前，大众点评网还是一家不那么显眼的互联网企业，因为彼时的中国互联网处处都充满着喧嚣和热点。
那个时候，媒体对动辄千万美元的融资根本见怪不怪，京东、凡客这样上亿美元的大手笔才能真正吸引他们的眼球;投资人总是有出席不完的会议和演讲，会场上和私下里随处可见人们在谈论LBS和O2O这些舶来的概念;诸多创业企业的CEO们更是乐于让自己成为焦点享受站在聚光灯下的感觉，甚至在《职来职往》、《非你莫属》这样娱乐化的大型招聘真人秀中，来自互联网公司的高管们都能轻而易举地占据嘉宾席的半壁江山。
相比之下，大众点评网却显得一点也不新潮和时尚，即使是他们2011年4月获得1亿美元的第三轮融资，也只是在公司的一间会议室中开的发布会——与圈内诸多同行相比，投身互联网8年的张涛看起来似乎根本不懂得如何制造热点，吸引眼球和拿概念说事儿。
不过，那些曾经的热闹和喧嚣就像一场浮华的筵席随着资本寒潮的到来而曲终人散，当冬天来到的时候人们才忽然发现，曾经如何的人前风光都比不上夯实地基后的稳健增长。商业就是这样，一家公司最终能够成就什么，总是离不开其对基本价值层面的把握和考量。
匍匐前进这8年
要理解大众点评网这家公司，就不能撇开它的创始人和CEO张涛。
在中国互联网企业的CEO中，张涛是个看起来不那么充满互联网基因的人。
他是一个身材并不高挑的上海中年男人，衬衫外面套着一件羊毛背心，看起来足够稳重但却说不上时尚，站在镜头面前时还会显得有些不自在;尽管外界总将大众点评网比作是中国的Yelp、Groupon加Foursquare，但是张涛却并不热衷清谈这些概念，他不喜欢用互联网的光环包装自己，而是更愿意把大众点评看作是一个实实在在的生意——用他的话说，和开餐馆、办工厂没什么两样。
张涛从小在上海的商业文化熏陶下长大，毕业于美国沃顿商学院，回国之前服务于一家美国IT咨询公司ERP部门。2003年，当他决定回到上海创办大众点评网的时候已经在美国学习工作10年之久，创业之于他其实源自于最初对寻找美食的爱好。
早年的经历某种程度上决定了后来张涛创业的路径，或许是实现了财务自由之后再选择去创业让张涛身上有着一种年轻创业者们最难具备的从容和足够的耐心;而在上海的商业文化下长大并在美国受到过10年的互联网历练也让他更加清晰地知道生意的本质是什么;这种气质也奠定了大众点评网这家公司在之后8年里的基调。
现在回头来看，张涛当初的创业想法实在是简单。
张涛是一个讲究生活品位和情调的人，回国后发现即便是上海吃来吃去总是那么几家饭店，联想到在美国时曾见到的关于饭馆的索引指南，2003年，张涛就开始尝试通过用户的点评把饭馆信息搬到互联网上。
那个时候做这件事情在全球范围内都没有先例。直到2004年，被戏称为美国的“大众点评网”的Yelp才在旧金山创立。在互联网远未普及的2003年，利用网络来做做商户点评还是一件摸着石头过河的事情。
最初还只是一种尝试，因为中国人性格上的内敛和那个时期网民结构偏年轻，连张涛自己都不确定这种模式能不能行。
验证的结果发现尽管中国人性格内敛，但是在网上还是乐于去表达;上海相对发达的商业环境下，餐馆的林立让网民天生对去哪吃喝就有选择和比较的欲望;这也让张涛坚信了自己的一个原则：做点评一定要选择那种竞争激烈、信息丰富且用户需要经常做出选择的领域。“如果我们当时选择做房地产的点评或者按摩院的点评，可能早就死掉了。”张涛笑称幸亏自己喜欢的是美食。
到了2003年的10月，张涛尝试把最初积累的餐馆点评信息出了一本书，反响居然还不错，在其网站上，也确实开始有一批核心用户整天黏在社区中，撰写优质的点评内容。这也让张涛开始有底气走出上海，将最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等几个城市进行复制。
复制的过程相当于把上海做过的在新的城市重新再做一遍。从搜罗当地餐馆信息到找人写点评，再到形成社区氛围逐渐让用户产生内容，一点点深耕细作，丝毫不像互联网公司占领外地市场时的水银泻地。这样的艰苦工作持续了一年多，到了2004年底，大众点评覆盖了20多个主要城市，下一步要考虑的就是如何去找到盈利模式了。
然而，即使在那个时候，张涛和他的大众点评网除了模式上看起来比较新颖之外，依然是一个离中国互联网主流还很远的小生意，“思路挺好，靠什么盈利”成为投资人在那个时期对大众点评最主要的疑问。
而在那之前，大众点评的发展一直依靠的是几个创始人自掏腰包的那点启动资金，既然融资难觅，想办法找到盈利模式也就成了这家网站生死攸关的选择。
“当时跟商户接触发现很多商户都有自己的打折卡，我们就想能不能有一个统一的会员卡，用户消费了1000块可以积分100块，这钱可以再次消费，也可以换礼品、充值卡之类的，我们于是就做了会员卡，当时也是靠这个去融资的。”张涛回忆道。
2005年，凭借着会员卡业务大众点评终于获得了红杉资本领投的A轮100万美元融资，尽管与同时期当当、卓越、亿龙等动辄数千万美元的融资相比这笔钱实在少的可怜，但是对于刚刚起步的大众点评网来说已经算是雪中送炭了。
不过，在张涛事后看来，会员卡这一商业模式从构思上看不可谓不聪明，但是执行起来却比想象中困难百倍。
首先，会员卡的需求是存在的，但只是一小部分人的需求。对于一般用户直接打折就行了，复杂的积分计算体验并不好。而从商户端来看，会员卡业务需要改变很多商户长久以来的习惯，对于那时候的商户来说，做打折卡他们勉强可以理解，但是做会员卡做积分就要涉及到包括收银的一系列环节，而对于传统商户来说，营销方式的改变是最难的。
“这件事情给我们带来的教训是涉及收费模式的创新上一定要谨慎，尽量不要做改变商户和用户习惯的事情，除非能够为他们带来立竿见影的巨大好处。”张涛事后总结道。
这也让张涛开始用有别于互联网的思维方式去思考作为传统商户真正的痛点是什么——传统商户其实并不在乎互联网领域任何天花乱坠的模式和概念，他们只需要合作者能够带来实实在在的客流;商户需要合作者与之的结算方式尽量简单，最起码要让文化水平不高的收银员能够掌握。
这种从互联网到线下实体商户的跨越一度让大众点评网的团队无比痛苦：互联网的语言商户们听不懂，而VC们恰恰喜欢对各种新潮的互联网概念趋之若鹜，夹在两头的身份纠结让张涛在会员卡模式之后进行了近两年的盈利模式探索。
回头去看，继续探索盈利模式的两年对于团队而言实在是有些置之死地而后生的意味。其实，在2005到2006年之间正是UGC(用户产生内容)概念风靡中国互联网的时候，大众点评网算得上比较早通过UGC进行探索的互联网企业，如果张涛“聪明的”主动地去包装一下自己，或者愿意追随投资人的热点去调整自己生意的方向，融资并不是一件困难的事情，接受任何一个诱惑都能让大众点评在那个时期拥有更加宽松的现金流，但是张涛依然希望自己的公司能够保持专注，清楚自己最核心的定位——帮助商户做营销，帮助消费者找优惠。
也正是在这种近乎背水一战的商业模式探路中，经过近两年，大众点评网找到了电子优惠券这个简单直接的营销方式。
“会员卡模式在当时时机不够成熟的一个原因是我们的流量主要是在线上，而会员卡是在线下消费的，这就不能很好地利用我们的线上流量优势，并且会越做越重，我们还是个小公司，就希望能够在产品上做得更轻一点，最终就选择了电子优惠券。”张涛说。
对于商户来说，打折促销是经常发生的经营行为，以往为了促销信息被更多人看到还要耗费人力物力制作DM单沿街发放，电子优惠券的出现解决了他们这一需求。而对于当时规模尚小的大众点评来说。电子优惠券是一个轻型产品，试错的成本和商户理解的成本都很低。一开始还是免费送给商户，看到优惠券带来效果之后不少商户开始选择付费，在双赢的基础上大众点评网也逐渐清晰了自己的盈利模式。
张涛深知，互联网化的思维下总是容易把商业模式设计的无比精妙却过于复杂，可是商业模式能够奏效的关键还是要看那些传统商户能否理解并顺利对接，表面上看，电子优惠券的模式简单粗暴，但是正因为它的“简单”，大众点评网也得以继续做一家轻公司而不至于被线下过重的业务所拖累。
2007年，大众点评网迎来了第二轮的400万美元融资，规模依然不大，毕竟在VC看来，一个并不复杂的优惠券产品好像也值不了多少钱，也许这样下去大众点评会是一家小富即安的小公司那也不错。
可是随后到来的金融危机改变了当初的一切。
至今回顾起来，张涛会很认真地感谢2008年那场金融危机，并不是因为这场危机击垮了多少大众点评网的竞争对手，而是在于寒冷的冬季迫使张涛的公司从管理到营销做出脱胎换骨的改变。
今天看来，如果没有金融危机，也许大众点评网就会在依靠电子优惠券造就的小富即安中慢慢归于沉寂;而当初危机下被迫苦练内功挖掘潜力恰恰成就了今天的大众点评。
和其他电商类企业不同，大众点评网商业模式决定了它的运营成本并不高，它不需要依赖充足的资金来占领市场，相反其商业模式的根基来自于用户优质的点评信息，这种氛围的建立则需要长年累月扎扎实实地苦干和执行力，这种能力一旦在资本的冬天形成就会在春天到来时爆发出可怕的能量并对竞争者形成巨大的壁垒。
2008年，张涛发现其耕耘多年的本地生活领域开始出现技术和资金都看起来很强大的竞争对手。一个笼罩着技术光环的对手就是原百度CTO刘建国创立的爱帮网，借助其“垂直搜索技术”，大众点评网上的一些点评被直接复制到了爱帮网的平台上。
与此同时，雅虎旗下的口碑网也开始涉足本地生活服务领域，依靠着巨大的资金和雅虎的流量优势业内一度认为面对资源雄厚的口碑网大众点评可能在劫难逃。
也正是在那个时候，大众点评网开始让觊觎本地生活领域的后来者们感受到了其多年营造社区的力量：从资金、流量到员工规模来看，大众点评网都不是巨头的对手，但是其多年积累所营造的点评的氛围以及由此在商户中形成的口碑做起来却是一个费时费力的“苦生意”，互联网领域更能够轻松赚钱的事情有很多，苦哈哈地再去建社区，营造氛围，巨头们不会去做也不愿去做。
比营造一个良好社区氛围更加让后来者们望而却步的则是大众点评过去5年在20多个城市一点一滴积累起的线下商户口碑，直到那时张涛才发现之前5年面向本地商户的艰苦的口碑和品牌积累并没白费，本地商家在无数次与之合作后建立起的对大众点评品牌的信任在巨头入侵时竟然成为那些互联网巨头们最难以跨越的天堑。
肯专注于别人不愿涉足的苦生意并坚持多年恰恰形成了大众点评网的行业壁垒。随着行业影响力的建立加上电子优惠券等业务的进一步推进，大众点评网在2008年底终于实现了盈利;同时，金融危机时期对销售和运营的推动也开始收到效果，在电子优惠券之外，针对商户提供的关键字推广成了大众点评网又一个盈利点。
“这样下来我们到了2009年每个月都有盈利，按照当时的情况自然增长的话，到了2010或者2011年就能达到上市的规模，即便没有后来团购和手机的引爆。”张涛说。
智能手机引领的爆发
全世界感谢乔布斯的人成千上万，但张涛说他要感谢乔布斯的时候，语气堪称无比认真而严肃。
如果说创业最初的5年大众点评网像一个目标坚定，耐得住寂寞的苦行僧的话，那么iPhone引领的智能手机的浪潮，则意味着一个真正属于他们的时代到来。
也正因如此，张涛很早就知道，手机才是能够真正引爆大众点评这个生意的关键。
2005年，之前在掌上灵通担任高管的龙伟被老同学张涛邀请加入大众点评网负责无线业务，大众点评就开始在手机领域尝试进行探索。
那时候大众点评曾经尝试通过短信帮助用户寻找身边的吃喝玩乐地点。比如身处国贸桥的用户发来一个短信，系统就会返回他一个附近吃喝玩乐的子菜单，通过来来回回的几个回合，最终能够帮助用户找到他想要的当地餐馆信息。“但是这个过程比查话费都麻烦，在当时的环境下，用户体验和终端都跟不上，怎么都推广不开。”龙伟说。
然而智能手机时代的到来改变了这一切。在张涛看来，对于大众点评的业务来说，智能手机的出现简直就是天降神器。例如对于视频网站来说，智能手机的出现不过是增加了一个传播渠道，而对于天生本地化的大众点评来说，智能手机上的体验反而比在PC上更好，跟地理位置结合的随时随地可用让许多之前不怎么在PC上查找吃喝玩乐的高消费能力用户成为了大众点评的新用户。
2009年底，就在国内的IOS开发者还是凤毛麟角的时候，大众点评就在IOS和安卓平台上同时开发出了他们的手机客户端，如今经过不断的更新和迭代，大众点评的客户端已经发布了超过15个版本，手机独立用户数超过1800万。
其实在2010年大众点评开始发力手机客户端的时候对于张涛来说另外一个诱惑也随之而来，那就是Groupon在美国的崛起。2009年8月的时候，张涛在techcrunch上看到了关于Groupon的第一篇报道，那时候这家公司还刚创立不久，2009年末，随着其大手笔的第二轮融资的进入，Groupon开始渐渐火了起来，到了2010年春节后王兴创立的美团上线，在国内真正将团购这一模式引爆。
但是在张涛看来，那个时候公司资源有限，团购固然是个好的模式，但是发展手机客户端的优先级无疑应该更高。在国外，Foursquare对于老牌点评网站Yelp的颠覆和超越更是让张涛坚定了将手机客户端放到关乎公司战略的优先级上。
慢公司
互联网企业大多崇尚闪电般的崛起，但大众点评网的确是一个慢公司，这种慢不仅是一种态度更是由其商业模式决定的。在张涛看来，大众点评网的商业模式决定了他们不可能在一两年内迅速腾飞。
另一方面，互联网尤其是移动互联网的发展，让30-40岁的用户逐渐成为主流，之前一波互联网的特点是网民年龄偏年轻，由此带来的是在中国互联网第一个10年里网络游戏，即时通讯工具，娱乐类应用成为主流，而在更具消费能力的成熟人群逐渐被融入到网络中后，出于生活品位和经济实力，他们对于选择并消费吃喝玩乐就会有更加强烈的需求。
大众点评网在过去这么多年中建立起对商户的影响力，依靠的也是一种“慢”的心态。用户的真实点评是大众点评网商业模式的根基，因此，保证点评的公正性成为张涛亲手主抓的重中之重。在大众点评内部，有一个被张涛直接领导的神秘组织，被称为“诚信小组”，这个组织中包含从技术部门到运营部门的骨干，负责通过数据分析等手段保证点评内容的公正性。
例如，当后台数据显示同一个IP密集发布点评或者某家之前点评数寥寥的商户短期内高频率地被点评时，就会引起“诚信小组”的警觉，如果在调查之后发现商家自己刷点评或是竞争对手之间恶意攻击，这些点评就会被判定为无效点评，不会被算到影响商户美誉度的加权评分中，以此来保证点评的公正性。
此外，销售部门的任何人都没有权利干涉点评的公正性，尽管一些合作商户会选择付费的关键词搜索业务，但是用户在寻找商家看到这些商户时都会被标明是合作商户的推广活动，并不影响正常的搜索算法。
尽管手机客户端推出后大众点评网在用户数上火箭般的增长，但是与之相对的则是在保证点评公正性上依旧沉着而扎实，某种程度上，在这个领域，慢就是快。
人们期待大众点评尽快上市是有理由的。2011年11月，被投资人戏称为“美国版的大众点评网”的Yelp向美国证监会递交了IPO申请，在此之前，Groupon和另外一家点评类网站Angie’sList实现上市，从外界环境来说，对于大众点评上市这是个利好。
正因为如此，在2010年来自IBM的人力管理专家凌振文加入大众点评网担任负责HR团队的副总裁，“当时还觉得我们一个几百人的公司找一个管理过上万人大企业的人事专家过来是不是有点高射炮打蚊子，到了2011年经历了人员的急速扩张才发现在管理上的未雨绸缪太必要。”龙伟说。
张涛在现阶段主抓管理的谨慎的背后是大众点评网相对稳健的扩张战略。
按理说2011年业务上突飞猛进，张涛却并不愿意“宜将剩勇追穷寇”般大胆扩张。在他看来，人的扩张是跟着公司的战略走。当初盲目扩张的基本都被洗牌洗掉了。同时大众点评是一个本地生意，是急不得的，同时他认为公司扩张实质上是一个管理问题，地基搭的不深，将来楼就会倒掉，没有很好的文化传承，没有很好的管理机制会出问题的。
他同样不认为中国有近百个城市适合做本地化营销，事实上在中国有较多商户存在营销需求的城市不超过40个，“在此基础上我们不会盲目的扩张城市数量，而会在每个城市都进一步做深做扎实。”张涛说。
专注是一种能力
除了不急不躁，大众点评在过去8年之所以做得比较扎实也离不开他们的专注。
“对我们来说，我们对商户的核心定位是帮他们做营销。我们会考虑跟营销有关的产品。优惠券是帮助他们带来用户的，搜索关键字也是帮助他们带来新用户帮助他们曝光的，这些产品我们会去做。但是与这些无关的我们不会去触碰。”张涛阐述道。
比如在2003年到2008年，博客曾经火过，视频也热过，“但是这些都和我们没关系”，抽象地来说，大众点评网商户端产品都是围绕营销;用户端产品就是围绕两个方面，一个是帮助用户找信息，另外则是帮助他们找优惠。帮商户做营销，帮用户找信息，帮用户找优惠成了大众点评所有业务的三个基本立足点。
正因为如此，当团购和手机几乎同时起来的时候，资源有限的张涛毫不犹豫地选择先发展客户端。在他看来，团购只是一个营销手段，它的本质是一个付费的优惠券，借助这个工具能够让大众点评的营销锦上添花;但是如果失去了手机这个阵地，一旦有人利用手机去做商户和用户的数据积累，对于大众点评无疑是致命打击。
在张涛眼中，一个公司的定位至关重要。“你到底是做什么事情，核心是做什么定位要清楚，把这个想清楚就不会轻易受到诱惑。”
“把定位想清楚，把自己做的事情为了满足什么需求想得透彻了就能做决策了，专注也是取决于此。很多公司不专注一个是因为自己定力不够，但是很重要的一个原因是他还没有想清楚这家公司到底定位是要做什么的，你服务的是哪一批用户群哪一种需求，很多人在这一点没想清楚决定了外面一有诱惑他就会在模式和产品上受到影响。”张涛总结道。
李治国在创业之初收购了一个二手房租赁网站，并且当时做的不错，从早期依靠租赁网站带来的流量，到后来与雅虎合并源源不断的流量导入和资源优势让当时还很弱小的大众点评网看起来岌岌可危。但是张涛却认为口碑网的历史某种程度也决定了其在之后数年的发展。
从最早租赁网站的流量注入，到后来雅虎流量的代入，充足的资源反而使口碑网在战略上出现致命的失误：想做的事情太多，定位过大。又做租房，又做吃喝玩乐，到了后期又变成一个城市门户上面新闻信息什么都有，过大的定位最终将自己拖死。
在张涛看来，点评是一种手段，不是任何生意都适合点评这种产品模式。大众点评是一种点评，豆瓣也是一种点评，这种产品方式对应用户的两个需求一个是找信息，另一个则是找优惠。吃喝玩乐的特点在于消费频率比较高，决策上又相对轻量级，不像买房那么正式，同时需要更多的意见和口碑帮助用户决策，采用点评的方式无疑最合适。
同样的专注力还体现在LBS领域。手机客户端的崛起让大众点评在本地化上积累了巨大的优势，有人曾经建议张涛借此可以做做基于地理位置的社交，但是张涛却认为这种建议听起来很令人兴奋，但是基于地理位置的社交本身却是个伪命题。
大众点评内部有员工戏称，这个对所有新概念新点子都天生不感冒的公司，也许恰恰是依靠一种“钝感力”最后“被”O2O这样一个最新潮的概念砸中了，这是偶然，也是必然。
百亿价值从何而来
2011年的迅猛发展让大众点评网已经不再是原来那个只专注于自己的产品就能独善其身的小公司，随着能量的增加大众点评也不可避免地跟产业链上各方势力发生关系。
在商户端，大众点评网是当前中国对本地商户最具影响力的互联网平台，而在用户端，智能手机的普及更是不断加持着其在用户端的影响力，反过来持续增强着其对商户的影响。除了巨大的影响力，更加实实在在的是大众点评8年积累下的商户和用户数据已经构筑了一个旁人难以超越的门槛，同时也意味着和更多人有着基于此的合作机会。
在被问到是否有做开放平台的意向时，张涛语气坚定地说：“一定会做。”但是紧接着用了大段文字来阐述“目前是资源和人手还没到位，目前的当务之急还是在管理、组织架构、人员招聘上继续发力。做开放的根本原则是希望我们的信息和优惠能让更多网民看到，不光局限在大众点评的平台上，目前正在筹备，我们希望2012年可以做成这件事。”熟悉张涛的人都知道他的眼睛已经盯到了“开放平台”这几个字的后面那个复杂的体系之上，因为开放不是一种价值观和概念，而是一个复杂的能力。技术是否就位，规则如何建立，这些问题张涛坦言还没有完全做好准备。
但是开放已经是必然的一个战略。张涛认为，本地消费领域是一个巨大的市场，由于手机天然的本地特性，吃喝玩乐很多需求都能随时随地借助手机得到解决，这个领域远未被开发，现在人们能看到的机会只是冰山一角。而在这块庞大的市场中，大众点评无意也不可能做到一家通吃。
“我们会看什么适合我们做什么不适合，我们不会像腾讯什么都做，已经能够有人做的很好的话我们就把平台开放出来。大众点评网核心主要就是找到吃喝玩乐，至于之后的事情我们没必要什么都做。比如我们可能做酒店点评，但是酒店的预订我们目前没想，将来如果有人做的很好我们会去问自己凭什么和他们竞争，我们优势在哪里，用户是不是一定需要，没必要一站式全解决，否则太重了。手机本质是一个窄应用，他是越轻越好而不是越重越好。”张涛说。
事实上，在过去一年中，谈论开放的互联网公司并不少见，但是大众点评的开放平台却真的有可能让互联网借助手机延伸到线下，撬动O2O这个数以万亿美元的巨大市场。
在与张涛的谈话中，他反复强调大众点评的核心价值在于其多年积累下来的POI信息(PointofIntrest，即用户通过手机和网络留下的兴趣点)，而开放POI则意味着围绕着用户实施变化的兴趣点会产生无数应用创新的机会，互联网与线下传统商务之间有了实现了互通的桥梁。
例如目前在手机应用商店中酒店达人、航班管家、美食达人等APP如雨后春笋般出现，众多开发者都希望利用手机本地化的特性来将用户的兴趣，需求借助网络与线下商户相连接，这标志着互联网真正开始融入并重塑传统社会，普通的用户将在生活的各个角落因互联网的存在获得更多的便利，而这些应用和功能的实现都依赖于开发者获得更多的用户实时的POI信息。
美团网创始人王兴在极客公园的访谈中曾经谈道，团购最大的价值在于激活了很多传统的行业。团购如此，为数众多的基于O2O的应用更是如此。而对于大多数开发者来说，重新再去积累海量的POI信息是一件不现实的选择，而大众点评网通过其开放自己API接口则有可能为这些传统行业激活者做一个关键的引爆点，而这样塑造的一个平台，通过一定的分成模式，也将给大众点评带来成为一个百亿市值公司的机会。