序论：在您撰写高效能团队的特征时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一、研究方法
2.逻辑分析法。在研读现有资料基础上，依据笔者的理解，对现阶段高校学生体育社团的某些特征进行初步分析。
二、结果与分析
1.高校学生体育社团的概念。高校体育社团的概念主要是高校学生组织并参与的一种校园活动。它既是学生为体验体育所带来的快乐，缓解其学习压力的一种形式，组织对其成员没有约束性，而且还是高校内部建立的体育团体和组织，这种组织将具有共同爱好的同学合理地组织起来，其形式是多样性的。
2.高校学生体育社团的特征。（1）自愿性和相对独立性。高校学生体育社团隶属于高校学生社团，其具备社团最基本的属性，同时还保持着自己的魅力和特色。由此可知，这种社团的成立是学生自愿的一种结果，社团的规则由其组成成员来制定。因为其不属于高校学生会或者是团委，所以它具备相对的独立特征[1]。（2）非营利性。高校学生体育社团是非营利性机构，它的宗旨是互相帮助，共同进步。社团成员加入是因为想发展自己的爱好，所以组织成员都是基于互相吸取优点为原则的。所以，这种社团从建立和发展都可以看出，其运营的目的并不是为了营利，而是一种相互学习，所以高校学生体育社团属于非营利性质的[2-3]。（3）官民两重性。高校学生体育社团的主体是大学生，所以从教育部文件角度看，高校团委在党委领导下，负责对学生社团日常工作的管理。在实际过程中，行政部门的参与也是合理的。所以，学生会、团委以及团学生组织都应该担负其起社团的重任。学生体育社团的运营过程中，经费以及办公场所也离不开学校行政部门的支持。
三、结论
高校学生体育社团作为高校社团的一种重要组成形式，为高校体育事业发展起到了促进作用，同时为提高学生的身心健康和综合素质起到了重要作用。高校应该积极支持体育社团活动，并为其发展壮大提供便利。高校社团的发展，同时也为高校提供了一个轻松的教学环境，为和谐发展提供了前提。
参考文献：
高效能团队的四重境界
第一重境界：能够有效配置资源，使资源得到最大限度的共用和复用;
第二重境界：能够重新激发团队成员潜能，帮助团队成员自我实现;
第四层境界：也是最高层境界，是能够真正使团队可持续发展。
根据合益集团和哈佛大学高效团队研究机构对来自全球500强企业中120多个企业的管理团队研究发现，高效能团队只占到21%，而42%为普通团队，低效能团队占到37%。
要想打造一支高效能团队，须做到“五胜”：“上下同欲者胜、知行合一者胜、人尽其才者胜、相生相长者胜、汇能聚气者胜”，即共识激动人心的团队目标、明确团队行为准则、清晰团队职责与分工、团队共同学习与成长、持续激发团队能量。
上下同欲者胜
上下同欲者胜，就是团队成员对激动人心的团队目标达成共识。
建立高效能团队首要任务就是确定目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。根据合益和哈佛合作调研的结果，在团队目标的清晰与激动人心这个维度上，高效团队的表现显著优于普通团队和低效团队。高效团队与普通、低效团队相对比，其团队目标更加清晰，更能激动人心。
激动人心的团队目标是发展团队合作的一面旗帜，团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也就鼓舞大家斗志，协调大家行动的一致性。
团队目标主要是由组织要求、团队理想的未来目标、团队成员成功标准三大方面得来。
设定成功的团队目标还必须是重要的、具有挑战性的、目标明确的。
阐明目标重要性可以提升团队成员的使命感，促使团队成员为团队目标的实现贡献自己的能量;
挑战性：高层团队成员往往能力很强且十分敬业，习惯于向前猛冲，只有使他们始终应对挑战并为组织创造价值时，才会让他们保持最佳状态;
明确性：缺乏统一认识，会使团队陷入混乱的境地，只有统一理解，才能帮助团队成员更好地开展工作。
设定团队目标一般包括五个步骤，即进行团队环境分析，明确团队的愿景规划，制定团队的宗旨使命，确定总体目标方案并具体化，团队目标优化。
一个激动人心的团队目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
很多团队都有目标，但是没有实现，这是为什么呢？就是因为没有共识。对杰出团队的观察研究表明，他们最显著的特征是具有共同愿景与目的。
作为一个团队领导者，可以通过以下几个问题检视自己：是否把重点放在阐明挑战性和使目标清晰明确上？有没有一条最佳的途径适用于所有的团队来使团队目标清晰明确？理清团队目标的过程是否倾注感情？尤其在情感方面，众多高效能团队在确定团队目标时都在感情方面有过一番较量，明确团队目标必定要与团队成员自身对其职责的看法产生分歧和冲突，运用你的权力来表明“这就是我们将要做的”会在团队成员中产生一些忧虑，但是持之以恒地坚持下去也会激励鼓舞他们。
知行合一者胜
知行合一者胜，就是要明确团队行为准则，清晰规定团队成员应该做的和不应该做的。团队行为准则是团队工作高效开展的关键因素。
清晰明确的团队准则意味着什么？它是经过了反复讨论和共同分析后才得以确定和精炼的，团队规范不等于自然形成的规范，它是团队共同认可的具体的行为准则，不是用华丽辞藻阐述的团队价值观;是对妨碍团队发展及促进团队发展的行为进行了认真评定后的结果，不是简单片面的思考;是领导坚持遵守，并积极促使团队成员遵守，不是一时兴起，束之高阁，或流于形式的条文。因此制定团队准则特别强调行为描述清晰、有针对性和方便记忆。如“积极沟通”就不如“有话直说，有话好好说”来得清晰和有针对性。
在制定团队行为准则中，不是自上而下的宣贯，而是要引导团队成员经过讨论、共识，共同制定自己团队的行为准则，并建议每一位成员将准则写在自己的卡片上，然后慎重签字，以示承诺和让其具有拥有感。
在制定高效能团队行为准则时，有一点需要提醒，高效能团队的行为准则不应花太多心思放在纪律等基本行为上，而应重点强调同理心、协作沟通、尊重信任、主动奉献、积极反应等方面。
人尽其才者胜
每个团队的工作都是与组织的发展目标和能力要求相一致的，组织的发展是团队运转的指向。在这样的指向下，团队根据自己的目标和任务进行分工。
团队分工考虑两个因素，其一根据岗位的职责分工，其二根据团队成员个人特点的角色分工。一个团队不是一群只有岗位分工的人，而是由一群有着各自角色，且被其他人所理解的群体。团队成员寻求一个他们能够最高效最自然地发挥作用的角色。
“个人岂有完美，团队可臻至善。”一个团队并不是一堆有职位头衔的人，而是一群有着被他人所理解的团队角色的个人。团队成员寻求特定的角色，且在最接近他们本质的角色中表现得最有效率。根据团队成员个人特点的角色分工提倡的原则是角色齐全;容人短处，用人所长;尊重差异，实现互补;增强弹性，主动补位。
贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种角色组成，后来修订为九种角色，即思考者、评价者、专家、驱动者、实施者、完成者、社交网络者、团队建设者和组织者。
高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。成功的团队协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。一个成功的团队首先应该是这九种角色的综合平衡。
因此，识别一个人的团队角色有助于打造高效团队，提高自我认知和个人效能，培养互相信任、互相理解，建立富有成效的工作关系，团队选择和团队建设。
相生相长者胜
团队是4个阶段的不断循环，要根据团队不同阶段制定学习发展目标。
在风暴期，最重要的是安抚人心，认识并处理冲突，化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法，鼓励团队成员参与决策;
在规范期，鼓励团队成员给予反馈，分配任务，以求达成共识的决策，尽可能多地支持团队成员的工作，鼓励成员协力工作;
到了高效期，通过承诺而非管制追求更佳结果，给团队成员具有挑战性的目标，监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。
团队成员的学习成长，要遵循7：2：1原则，即70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，10%的员工则进行正规学习计划。
在团队学习成长过程中，最为有效的方式就是辅导，它被视为团队成长的加速器，它是一种促进他人学习和发展，从而提高绩效的过程。要成为一个成功的辅导员，需要知道并理解整个过程以及适用于辅导环境的各种风格，技能和技巧。
成为一名优秀的辅导员，需要具备一系列的技能和特质，如倾听、有效提问、接纳、公平正直、同理心、真诚等。常见的辅导模型有Grow模型，鼓励大家多用开放式问题，以帮助大家进行有效的辅导谈话。
汇能聚气者胜
每个人都有三种动机，但每个人对三种动机的追求力度是不同的，往往在工作压力大、关键决策中，会根据自己深层次动机的驱动，做出行动。
成就动机的主体特征是达到或超过卓越的标准，以及改进和提高个人的工作绩效;
亲和力动机的主体特征是建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系;
影响力动机的主体特征是对他人产生或施加影响。
当团队成员相应动机被激发起来，他们会保持一种发自内心的持续动力。
激励成就动机高的人，将一般人不能完成的目标分配给高成就动机的人，并告知他，这个任务的难度，很少有人能够完成;或者通过刚刚学习的辅导反馈，与高成就动机的人讨论在哪些方面能够做得更好，效率更高;通过鼓励高成就动机的人积极创新，不断尝试新的方法去工作。
激励亲和动机高的人，将跨部门、组织的协调工作，交给高亲和动机的人;通过刺激高亲和动机的人结交朋友、建立关系等，推动工作完成;更多地通过非工作的场合与团队成员进行沟通。
总结
如何打造一支高效能团队？首先，是设定激动人心的团队目标，好的团队目标可以激发团队勇往直前，共赴未来目标;其次，共同制定团队行为准则，公开并且相互遵守约束，是能够激发团队又能够起到约束的力量;再次，既要基于岗位职责分工，还要根据团队成员不同特点进行合理分工;然后，通过让团队成员充分学习和成长，有自己施展的环境，共同努力成为高效能团队;最后，也是最关键的是激发出团队成员能量，创造出超越组织期望的结果。
关键词：高效能；企业组织；途径
随着新科技革命的发展和全球化竞争的加剧，企业组织变革的步伐加快，因而导致一个又一个的新组织出现。企业不同的组织决定了企业不同的决策方式和经营方式，而不同的决策方式和经营方式又对企业的生产效率和经营效益产生重大影响。高效能企业组织的创建与管理是一项复杂的系统工程，涉及方方面面的管理创新，组织的调整归根到底原则只有一个就是有利于提高效率。因此，打造高效能企业组织，以变应变成为提高企业竞争能力的一个根本手段。
一、高效能企业组织概述
由于企业组织的存在是为可确定的市场提品和服务，所以衡量效能的一个关键尺度是：这些产品和服务是否以消费者所希望的适当地点、适当质量、适当数量与适当价格提供的。显然，一个企业组织要有效能，首先要有对其愿景目标的明确理解，这对企业组织形成自己的企业文化是十分重要的信息：成功的第一步是确立目标，即做正确的事，并将它广泛通知给企业组织成员。因为不论对目标建立过程的参与程度如何，企业组织的所有成员都必须知道单位的愿景目标。传统上，企业更注重效率，一般把企业组织看做封闭系统，认为有效企业组织的特征是：多、快、好、省，即利润多、速度快、质量好、成本省。然而，现代观点则更注重企业组织效能，一般把企业组织看成是开放性系统，认为有效企业组织的特征是：实现目标，适应环境，内部协调，自我创新。
二、传统的企业组织模式的弊端
传统的企业组织模式的弊端日益显露，已严重阻碍了企业的生存与发展。其主要存在以下几个方面的问题：
1．企业忽视了对市场的考虑
2．企业无法对市场需求做出迅速响应
市场需求的多样化对分工的要求更加细致，产品开发、加工、市场营销的分离是必然趋势。传统的纵向一体化的生产经营模式越来越不适应市场的发展，原因是企业不能够对快速变化的多样化市场需求做出迅速响应。
3．企业忽视了对外部资源的利用
企业同上下游企业是一种完全竞争的关系，缺少必要的合作而忽视了对外部资源的利用。进入21世纪80年代以来，客户需求日益成为企业兴衰成败的关键因素，而客户需求的多样性和不确定性也大大增加，企业单纯依靠改进技术和具体管理方法等内部的改革与调整已无法很好地适应变化的和竞争的市场。
三、打造高效能企业组织的途径
企业外部环境的变化，已使得传统的企业组织难于适应其日益动态化的要求，从企业所处环境系统到企业自身技术系统及其制度系统等，任何一方面的变化都会影响到企业对高效能组织的选择。因此，企业在进行高效能组织设置时除了综合考虑各种因素的影响外，还应适时调整，以最大程度的发挥企业高效能组织整体效应，促进企业的发展。
1、提高对高效能企业组织目标的明确理解
首先，要在企业中大力宣传和制造某种危机感。长期以来，企业员工己经习惯并适应了传统的企业组织制度安排，而不管这种制度是否已经不再适应组织的发展。而我们为了打造高效能的企业组织，就必须要营造有利的舆论氛围，让员工切身感受到高效管理变革的紧迫性和必要性。
其次，寻求内部突变。就是通过来自于企业内部的知识、能力积累而发生的激进式创新来突破原有组织结构发展路径。这种激进式的创新具有很强的偶然性，但在一定程度上是通过企业的战略行为进行控制的，例如通过人才的引进，借助外源性知识改造企业的组织结构和管理体系，都有助于对原有制度规则和惯例的突破。
再次，寻求具有高效能的领导者。高效能的企业组织与领导者有着密不可分的关系，具有高效能的领导者是实施企业高效能组织的先决条件。为了保证打造企业高效能组织变革的顺利进行，领导者应具备卓越的领导才能、广阔的视野、企业控制权。另外，企业在打造高效能组织的过程中可能会遇到挫折甚至有失败的风险，这要求变革领导者拥有坚定的意志、敢担风险的精神。具备这些素质的领导者是打造企业高效能组织成功的必要条件。
2、塑造卓越的企业文化
追求高效能的企业就是塑造卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化，而先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。
其次，建立创新文化。要树立创新观念，人们只有观念上的调整和创新，才能最终使各个方面的创新得以产生，把各方面的创新真正地推动起来；相反，如果因循守旧，思想上没有一种超前的思维创新，那么最终都会制约企业的创新和发展。只有确立了创新观念，才可能有技术的创新、产品的创新、组织管理的创新。只要创新就有失败，鼓励创新与变革，就要宽容对待在创新中出现的失误，否则也不可能真正培育创新的企业文化。
3、建立高效能的扁平化企业组织
高效能扁平行型组织之所以会成为现代企业组织结构发展的重要趋势，关键在于扁平型组织管理层次少，管理费用低，尤其有利于充分发挥组织员工的创造性和积极性，从而激发企业活力，使企业更好地迎接市场竞争。
4、大力引入信息技术确保工作组织程序流畅
在信息技术的支持下，高效能组织与组织工作流之间相互影响、相互依赖。随着计算机能力的广泛化，信息技术深层次的应用使企业设计高效能业务流程有了实现的可能性。信息技术的应用使得信息可以共享，缩短了员工之间、企业部门之间、企业与企业之间的时空的距离，为经理人员提供了及时获取信息的手段。我们知道，信息技术的应用改变了组织的结构模式，而结构模式的改变又会反作用于新的信息技术的选择和应用。随着信息技术的发展，组织变革的深入，信息技术使得组织结构层次发生改变，信息技术在各个职能部门、各个结构层次中得到广泛应用，为高效能管理提供了有力的支持。
作者单位：泉州市晋江流域水利水电综合开发总公司
[1]秦泗凯．试论企业组织扁平化及其实现路径[J]．商业经济，2010，（1）
[2]林东明．如何发挥团队的高效能[J]．企业科技与发展，2008，（11）
【关键词】公司竞技能力主管教练领导高效能团队
一、公司竞技能力
公司竞技能力的培养能有效提高公司员工的各种能力，即身体、心灵、情绪，行为等等，同时，也能对管理人的领导行为产生影响，提高企业竞争力。过去对公司竞技能力的研究集中在企业管理人层面，即企业管理人运用各种领导方式使企业团队产生绩效和职业承诺；近年对公司竞技能力的研究拓展至教练式领导（CoachLeadership）和管理教练技巧（ManagerialCoachingskill）方面的研究，扩展至企业管理人、高层、中层小组领导者及一些高营销效益行业的星级营业员，探讨如何影响高效能营销团队，并接获领导者的公司竞技能力（CorporateAthlete）原素。
在现实上，香港金融营销行业的员工都处于竞争相当激烈的环境中，因此入职而离职机会率颇高，相反，保留的人力资源即是竞争力极强的，其领导者必然也具有相当的领导力。探讨这些关系将会了解这些行业的核心人员所具备的能力因素，从而改变金融营销的人力资源成本和管理。
二、效能心理学
效能心理学是心理学的一个分支。即研究如何让个人、团队和群体蓬勃发展和实现他们的目的；如何成功开发心灵的力量和实践在日常生活中的心理技能训练表演。这能鼓励体育、商业、娱乐和职业生活的所有执行中的巅峰效能，无论他们是精英、专业或业余身份。
在过去，我们已经看到了效能心理学领域的爆炸性，这种增长性主要表现在运动性能卓越的研究之中，主要适用于商业领域，是世界级锦标赛个人和团队的运动性能和经营成果之间的重要环节。同样，已增加教练表现最佳的利益，解决他们的需求，而不仅仅是为后进生提供补救教练。在此期间，更多的研究一直致力于理解成绩高的特点，在体育以及商业、教育、高风险的职业，演艺界也不例外。
效能心理学家认为，动机必须进入职场各级综合。效能心理学顾问的帮助下，为雇主提供的工具，以改善工人的效能。其中效能心理学家JimLoehr和TonySchwartz（2001）在哈佛期刊年提了公司竞技能力（CorporateAthlete）的概念，包括：身体能力（PhysicalCapacity）；情感能力（EmotionalCapacity）；心智能力（MentalCapacity）；灵性精神能力（SpiritualCapacity）。
三、教练领导行为
另外，其他专家也对教练领导行为的各方面进行了研究：有效地促进学习（Jarvisetal.，2006；Latham，2007）；目标设定（Locke、Latham，1990；2002）；传达业绩预期（Buckingham、Clifton，2001；Buckingham、Coffman，1999）；回馈（Kluger、DeNisi，1996；London，1997）；增强自我效能（Bandura，1997）；行为实践（Druckman、Bjork，1991）；反映（Seibert、Daudelin，1999）；问责制（Holton、Baldwin，2003）；一个信任，支持的关系（Lambert、Barley，2002；Mahoney，1991）。
1、教练技巧分类框架
2、主管教练（Executivecoaching）
有些学者认为“主管教练领导”是一种情绪的催化与心情鼓励的形式（Ellinger、Keller，2003），并且试图建立与情绪能力有关的工作表现理论（Goleman，1998、2000、2001）；此外，研究显示教导技能（CoachingSkill）与情绪智力（EmotionalIntelligence）有高度密切关系（Grant，2007），而有效运用情绪智力（EmotionalIntelligence）对于管理教练与员工或被教导者都是非常重要的（David，2005），特别是员工在接受主管教导后，员工自身的想法态度、工作情绪等均呈现出较以往更能自我调控的行为改变，进而拥有更好情绪智力的运用成效（Grant，2007）。
教导最早源自运动领域，Fournies（1978）认为“教导”（Coaching）是主管和员工面对面的讨论，让部属停止不好的行为，表现出主管想要的行为；Fournies（1987）则定义教导是一个为了解决部属的工作表现，而进行面对面的有效协助，并提高工作绩效的过程，其重点仍着重于导正工作中的问题；而Reiss（2004）则认为教导是持续性的协助工作团队达成组织共同目标，同时帮助个人加强专业技能、提高学习意愿、充实生活质量。
主管教练的定义和用途如表1所示。
四、高效能团队
JodyHofferGittell（2009）对高绩效工作实践和预测的质量和效益的关系协调进行了研究。通过他们的关系协调，预计高绩效工作实践，以提高质量和效率的组织性能。
此前有研究表明共同目标、共享知识、相互尊重能使员工及时解决问题，从而沟通协调工作。关系的协调少使员工错过了具有不同功能的专业知识领域的员工之间的信号，影响了信息处理能力，及共享知识和相互尊重的创建。关系协调，能达至更一致的沟通和减少错误的概率，从而导致更高质量的结果。因此，高绩效工作实践加强员工之间的协调关系，我们期望高绩效工作实践和质量成果之间的关系协调发展。
Stott和Walker（1995）把绩效的影响因素总结为三个方面：能力、工作环境、激励，认为可以把绩效看成是自变量为影响因素的函数：绩效=f（能力×激励×环境）。
五、研究假设及模型构建
研究假设如表2所示。
概念模型如图1所示。
六、研究方法
1、对象与抽样方式
2、数据分析和数据处理方法
本研究采用统计软件SPSS17.0版本来进行资料分析，所采用统计分析方法如下。
（2）叙述性统计分析。根据样本中的基本数据描述，包括人口统计变项之年龄、性别、教育程度、职位、工作属性类别、任职年资、与最近一位主管共事年资、拥有专业资格和管理资产量，分别以出百分比、平均数、标准偏差、次数分配等统计量，了解此研究样本之基本特性与在各研究变项间的分布情形。
（3）回归分析。利用回归分析验证公司竞技能力各构面与主管教练技能之间的关连性，以及主管教练技能各构面与高效能团队之间的关联，说明各变项之间的相互影响，并且探讨出情感能力为主管教练技能的认知与高效能团队之间的最高关联。回归模型如下：
Ln=a1Phy+a2Eom+a3Min+a4spr（Man）+a5Phy×Man+a6Phy×Per+a7Eom×Man+a8Eom×Per+a9Min×Man+a10Min×Per+a11spr×Man+a12spr×Per+E
其中，Phy，身体能力评分；Eom，情感能力评分；Min，心智能力评分；Spr，灵性精神；Man，主管教练技能平均值；Per，高效能团队平均值。
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一、处理好教学团队与教研室的关系
教研室是高校按学科专业或课程组建起来的教学研究组织，不仅担负着实施教学活动、开展教学研究的职能，而且也是进行科学研究的基层学术组织。但是长期以来，教研室在很大程度上被行政化了，成为学校和院系自上而下对教师进行行政管理的基层组织。目前教研室无论从设置，还是教研工作内容与实效，因种种原因被一定程度削弱。有些地方高校的教研室甚至萎缩，疏于教学改革的组织与管理。因此，探索新形势下能有效推动教学改革、切实提高教学质量和教学效果的新型组织形式尤为重要。
教学团队是根据各学科（专业）的具体情况，以系列课程或专业为建设平台，以一些技能互补而又相互协作、沟通的教师为主体，以教学内容和教学方法的改革为主要途径，以提高教师教学水平、提高教育质量为目标而组成的一种创新型的教学基本组织形式。教学团队担负着创新教育思想和教育理念，创新教学模式，推进教学改革，锻炼和培养高水平教师队伍，提升学校整体教学水平和教学质量的任务，涉及教学工作安排、课程建设、专业建设、教师队伍建设、教材建设等一系列内容，可以较好地弥补原有教研室职能的弱化与不足，并且可以加强教师间的教学联系、感情联系和集体观念。
教学团队不是一级行政管理机构，可以建在实验室、实习实训基地、工程中心、研究所，可以在一个教研室内产生，也可以跨教研室、跨专业、跨学科、跨院系产生，教学团队可以从教研室中挖掘新内容、新方法，提炼新思维来丰富教学团队的教学水平。但是不能将教研室简单直接升格为教学团队，也不能将教学团队代替教研室工作，使教研室失去存在的价值。优秀教学团队应实现与教研室在相互协作中优势互补和资源共享，实现整体绩效的最大化。
二、处理好教学团队与学术团队的关系
教学团队是由一群掌握着高深学术的知识分子组成的工作群体，教师在团队中需要学术资源共享，而教学与科研互动是本科高校的重要特征，只有不断进行科学研究，才能丰富学科内涵，拓展学科知识，提高教学水平。高效能的教学团队通常能通过集体的作用将教师的智力资源有效整合，并利用教师间的协作及学术资源共享，在最佳学术方向上形成团队学术特色和强化科研优势，提升团队核心竞争力，从而有效提高学科建设和专业发展水平。同时通过教学团队中教学水平高、学术造诣高的优秀教师的传帮带作用，搞好教师梯队建设，促使青年教师尽快成长，培育可持续发展的优秀的教师队伍。
与学术团队相比，教学团队建设具有自身的特点，其基本特征主要体现在“以提高教学质量为目标、以构建和谐集体为依托、以潜心教书育人为诺言、以加强学校教学建设为基础、以深化教学改革为动力、以实现教学创新为标志、以优化教学资源为己任、以最佳教学绩效为追求等八个方面”。与学术团队比较，教学团队不仅仅要承担教学研究的任务，更重要的是还要承担人才培养任务，需要遵循教学工作的规律，具有更强的实践性、系统性和长期稳定性，其资源支持也主要依靠学校内部。因此，高校尤其是教学型高校应处理好教学团队和学术团队的关系，不能顾此失彼。应在政策引导、资源支持、奖励措施等方面为教学团队建设提供制度保障。
处理好学术权力与行政权力的关系。与学术团队要求学术自由一样，高效能的教学团队也需要有充分的自主性。高校管理层要保证团队负责人在教学改革、工作目标、实施计划、内部调控等方面的自，增强教学团队的责任感和工作的主动性。管理不能只倾向于对项目或经费的管理，而应更多地提供服务，为教学团队有效运行提供所需的各种人力和物力资源，建立科学合理的考评体系和激励体制为团队建设提供制度保障，并为教学团队的组建提供技术支撑。
三、处理好团队整体与成员个人的关系
教学团队作为一种教学组织形式，它是一种工作团队，不是成员的简单组合。美国学者乔恩R.卡曾巴赫认为，团队是指一定的有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。它强调通过团队成员的共同努力产生积极协同作用。因此，建设优秀教学团队，要充分发挥团体整体功能，而团队整体绩效水平往往要远远大于个体成员绩效的总和。
教学团队成员是知识技能互补的教师，彼此之间没有等级划分，因此，团队负责人和团队成员应是在沟通的基础上彼此达成共识，在信任基础上履行承诺，在尊重其他成员的权利和个性基础上实现有效的教学管理，避免“单兵作战”的教学模式。
[关键词]教师效能；误区；组织变革；改进
当前，吸引、维持和保留有效教师成为世界教师教育改革的潮流。教师效能的高低，不仅影响到学生的学业成绩，而且也影响到教育目标的达到。学校组织承担着教师专业发展的重要使命，作为学校组织中最重要的人力资源，培育高效能的教师队伍成为提高教育教学质量的先决条件。
一、教师效能的意蕴与价值
在组织学上，“效能”指的是组织既定目标的达成，即组织成员在努力达成目标的过程中及其结果中的差异程度。①“有效”就是高效能，效率、效果、效益是衡量效能的依据。因此，“效能”也可以说是指办事的效率和工作的能力。如果把“效能”界定为达成目标的程度，则教师能够达成所定的目标，就可以称为有效能的教师。
研究者对教师效能具有不同的看法，例如：基布森（Gibson）和丹博（Dembo）（1984）将教师效能定义为：“教师影响学生学习差异的能力信念。他把这种能力信念分成个人教学效能（PTE）和教学效能（TE）”。瑞安（Ryan．1986）将教师效能界定为：“一位教师使学生达到一些特定教育目标或大量进步的结果”。郑燕萍（1986）认为“教师效能是教师在特定的教学情景和校长的作用下，导引或促成学生及学习情境发挥其效能或作用，以致达成教育目标的能力”。台湾学者吴清山则认为“教师效能是一为教师在教学工作中，能使学生在学习上或行为上具有优良的表现，以达到特定的教育目标”。②
教师效能对于学校组织和学生发展具有重要的价值。教师在教师专业成长层面，通过教师效能的研究，培养有效教师所应具备的个性特征和专业品质，有利于促进教师专业自主发展，引导教师从“经验型教师”向“专业型教师”过渡。因为教师在职业发展的不同阶段，其效能信念是可以塑造和培养的，如果教师对专业的自我效能感越强，越能激发其教学的热情和课程开发的意识。在学生学业发展层面，教师效能的提高有利于促进学生学业的发展。毕竟，教师效能研究的最直接目的在于改进教师的教学技巧，进而给予学生最积极的影响。在学校组织发展层面，笔者认为，教师作为学校最重要的人力资源，教师效能也就成为预测学校效能的重要指标。有效学校的追求包括：有效能的校长、有效能的教师、有效能的学生、有效能的环境等。对教师效能的正确评估将有利于学校组织朝着更健康的方向发展。
二、教师效能观的实践误区
塑造和培养高效能的教师是每个学校的追求。然而，在现实中，学校不合理的管理模式，过于功利的评价制度以及教师团队精神的缺失，严重影响了教师效能的发挥。
1.过于刚性的教师管理模式
20世纪韦伯提出的“科层组织结构”管理理论，以追求理和组织效率为中心，突出层级，强化章程和制度管理。这种管理理论运用到学校组织中，其科学化的管理思维促进了学校管理效率地提高，为教师的晋升和职称评定等工作提供了客观依据。但学校毕竟不同于企业，科层管理和教师的自主化、专业化往往存在矛盾。
2.过于功利的教师评价模式
目前，大多数学校的办学仍然是追求高的升学率。高中的升学竞争已经波及到了初中和小学，衡量教师教学质量的标准仍然是学生的考试成绩。学校乃至社会对于什么样的教师才是“有效的”、“好的”，一直缺乏足够的认识。而教育的目标是全体学生的全面发展，教育目标具有后效性、模糊性和不可量化性，因此把升学率作为对教师的评价手段往往掩盖了教师创造性劳动的真正作用，从而影响他们的工作积极性。因此对于教师自己来说，为了生存，只能逐渐成为考试制度的“奴隶”，他们很难对自己的能力给予正确的判断与评估。这种过于功利的评价模式，使得许多教师难以体会工作的意义所在，找不到幸福感和归属感。一个缺乏教学热情的教师自然难以发挥其才智，更谈不上给学生带来积极的影响。
3.教师团队精神的缺失
三、教师效能提升的组织变革
学校是教师效能得以发挥的最直接的场所。在这个场所中，怎样的教师才是“有效能的教师”？学校又要如何实际而有效地提升教师效能？笔者认为，要实现这些问题的解决，应基于学校组织的变革来考虑。
1.打造教师专业团队
卡梅隆（Cameron）指出“在一个组织里，被高度评价的高效能的标准包括：凝聚力，高水平的员工士气和满足感，人力资源的发展和团队合作。”④因此，也可以这么说，在学校中，没有团队,就没有学习、教学和管理过程的持续完善。
一所学校的真正良好发展取决于智能型教师团队建设。在实践中，“学校可以根据实际情况，打破原有的组织结构，组建若干个教学团队、科研团队、解决问题团队、自我管理团队等。在组建教师团队时要注意团队成员的差异性，如教师的性别、性格、年龄、知识结构、教龄、教学经验、教学水平和教学风格等，要充分利用各个成员的优势，发挥团队和个人的最大潜力。学校应该把每个团队作为一个整体来评价，既要看每个教师的工作绩效，更要看团队成员的协同效果”⑤。教师个体在挖掘自己最大效能的同时，应合理地将这些效能结合起来，最大限度地提升教师集体效能，最终提升学校的整体效能。
2.建立学习型合作教研机制
“合作团体的效能总是大于其个体的总和”⑥。构建教师合作的教研制度，是提高教师集体效能的重要途径，学校领导者必须引领教师走向教研之路。基于学校的同伴互助方面的校本教研可以采取“合作叙事”、“开放教室”、“课例研究”等方式。
3.实行发展性评价机制
4.促进教师专业自我反思与自我规划
自我反思是教师专业成长的必然选择。教师只有坚持积极的自我反思与实践，以主体身份投入其中，不断地对专业成长进行自我规划，才能更有效地促进自身的专业发展。
具体的反思方法很多，比如：教师可以通过专业日志、传记、教师博客、微格教学等方式单独进行的反思，也可以是通过讲故事、信件交流、教师晤谈、参与观察、行动研究等方式与人合作进行反思。
教师在专业成长的自我规划过程中，要认识到自己的发展阶段，即“我在哪里”；明确自己的角色定位，即“我是谁”；要善于分析自身的现状，即“我的优势、劣势、机会和威胁是什么”；并且制定切实可行的目标，即“我要到哪里”。只有这样，才能充分挖掘教师的潜能，发挥教师的特长，更好地促进教师的专业发展和主动创新。
注释
①⑤谌启标：《有效学校》[M]，大连：辽宁师范大学出版社，2006年版，第4页
②吴清山：《学校效能研究》[M]，五南图书出版有限公司，1993年版，第182-184页
③周如俊：《浅议教师个性化管理.学校品牌》[J]，2005年第10期
④金S.卡梅隆，罗伯特E.奎因：《组织文化诊断与变革》[M]，谢晓龙译，中国人民大学出版社，2006年版第10页
关键词：团队管理角色分工沟通价值观
团队是由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工和管理者组成的特殊群体。从认识论的角度来看，一个团队自建立、发展再到成熟的过程，也是团队管理认识在不同阶段于实践中反复检验纠正并不断深化完善的过程。鉴于团队建设具有阶段性的特征，本文就以团队形成期、磨合期、成熟期的三个发展阶段为节点，分别探究不同时期实现高效能的团队管理的方法。
一、团队形成期
团队形成期是团队初建、业务工作的起步阶段。虽然团队是一种较好的作业、生产形式，但要使团队持久高效地运行却不容易，所以，团队形成期的企业应注重夯实团队合作的基础。
（一）绑定现时利益
现时利益，就像外交上国家利益是国家对内对外方针政策的决定性因素一样，其交叉点便是大家走到一起合作共事的催化剂。当你发现有人似乎总在搅混水拒不配合时，那并不代表他想这么干，或许只是对方的利益没有得到满足而已。英国首相丘吉尔说过：世界上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永恒的利益。毕竟“理性人”都会有趋利的倾向，利益相同，则牵手共进，利益相左，则分道扬镳，甚至反目成仇。所以，走好团队合作的第一步，不仅要找到现实利益的契合点，也要将共同现时利益进行合理的绑定与加固。
（二）建立共同期望
（三）优化角色分工
这涉及到了整体与部分的之间的辩证关系问题，一支团队是一个整体，每位成员都是部分，团队整体的战斗力强弱受个体优势表现好坏的影响。为了提高团队的综合实力，首先，应该确保团队成员的多样化，比如，由擅长协调、人际、技术、渠道、营销的人组成一个团队，从而能够取长补短、更好的发挥个体技能的互补性优势；其次，角色分工必须和个体专长相匹配，最生动的反例就是“竹篮打水一场空”，因为打水不是它的专长，专长与分工不匹配所以无功而返。同理，如果是典型技术派，就应该负责技术攻坚、新产品的研发；如果是人脉充盈的协调者，就负责组织协调，激励沟通，化解团队内部矛盾和冲突等等。
二、团队磨合期
随着成员之间接触渐多、团队业务的逐步开展以及工作任务激增，团队内部隐藏的矛盾会逐渐外显释放，甚至激化。此时，便需要建立全面有效地制度对团队行为加以规范。
（一）切实可行的行为规范
团队行为规范的制定要具有可行性、渐进性和稳定性。许多企业团队一开始忽视了行为规范重要性，而是过分地依赖于所谓的人情味来维持团队运转，表面看起来紧密团结其乐融融，实际上，意味着团队管理制度的缺失。举个例子，某个学生在期末考试中作弊被发现，但是禁不住他的苦苦哀求，监考老师动了恻隐之心，隐瞒不报，似乎既可以使学生免于处罚，又能显示出作为老师的宽容，一举两得。恰恰相反，没有原则的宽容是对对作弊行为的变相正强化，容易使学生产生侥幸心，作弊行为重复出现。
制度规范想要达到预期的效果，执行力非常关键。执行力强的团队会主动积极地落实并严格遵守既定的制度规范，把目标变成计划，把计划变成行动，把行动变成效果。
（二）科学的绩效评估
团队可以从绩效评估中获取包括成员贡献、成员状态在内的一手资料，同时与团队的各个部分发生交流互动。目标管理法则是被企业广泛采用的一种绩效评估方法，它可以很好的避免个人主观偏好的影响，并把个体的对组织的价值贡献量作为主要参考依据。通过共同建立目标，绩效评估者和被评估者间角色关系转变为全程顾问与主动参与者之间的协作关系。可实际操作中，绩效评估因为制度构建、判断标准以及执行人员等多方面的原因，还做不到绝对的客观和公平，上下级之间常常会因为认识的偏差产生误会和不满。推行绩效评估虽然卓有成效，也需谨慎用之。
（三）公平的成员激励
进行激励的目的在于保持或激发队员的投入热情，双因素理论指出：激励因素是指那些跟人们的满意情绪有关的因素，诸如成就感，认同，发展空间之类。具体来说，我们可以这样做：首先，要收集每个成员不同的的个体需求并汇总。接着，把成员所有的诉求分解成对应的若干构成要素及比例，如工作收入，自我价值，愉悦感，上升空间等等。然后，用个人价值贡献量乘以个人诉求要素构成比例，得到激励程度系数，可以为企业采取多样化的激励方式提供基本的参考标准。
三、团队成熟期
这一时期，团队成员表现出高水平的专业性，工作能力显著提高，人际关系和谐融洽。对于团队集体荣誉产生很强的责任感，并且能够胜任所分配的任务，有效的帮助上级分忧。
（一）打造团队文化
团队文化是指团队成员共同拥有的、指导彼此的价值观系统。团队文化作为企业规范制度管理缺陷的有益补充，在团队中可以起到无形剂的作用，并且给予成员一种行为约束。能否很好地解决价值观认同问题，是打造团队文化的关键。只有充分发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用，为团队营造一个友好和谐、轻松愉悦、舒适高效的工作环境，才能使成员发自内心的对团队价值观产生共鸣，对团队文化一致认同。同时，帮助成员做好职业生涯规划，可以给予其更加清晰的未来职业定位，也代表着团队对成员的人文关怀，当每个成员的素质得到全面发展的时候，也就是团队快速成长壮大的时候。
（二）加强沟通，冲突管理
冲突指的由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。沟通是化解冲突矛盾的有效途径。团队的核心成员要充分的相信其他成员，给与他们足够的的权力，以便他们更有效地完成团队交给的任务，充分展示自己的才能；及时团队的战略调整或者攸关每个成员利益的重大决，并作出真实可信的解释，说明原因，广泛听取来自基层成员的意见和建议，认真甄别，不吝采纳。在赏罚方面需要做到，有依有据，赏罚透明，不偏不倚。良好的的沟通可以促进解决团队内耗问题，提高团队整体的运作效率。
（三）保持管理团队的权力平衡
如果想要团队永远走在正确的道路上，团队的核心成员在思想上跟行动上要相互协调，团队成员应该拥有良好的合作意识，因为无论开始确定的战略正确与否，随着内外部环境的变化，都可能变成谬误。这就要求团队成员在战略实施的过程中保持适当的警觉、在实践中发现问题、分析原因、找出对策，从而顺利的解决问题。与之配套的还应建立核心成员之间的制约和权力平衡机制，明确权力与义务，职位与责任，施权范围和限制条件，总之，权力在有序的的环境中才能有的放矢。