“共享经济”的概念最早是由美国得克萨斯州立大学社会学教授费尔逊和伊利诺伊大学社会学教授斯潘思于1978年在发表的论文中提出的。共享经济定义众多，没有统一的说法。笔者认为，可以分两个层面来理解：从消费领域（C端）来讲，共享经济是指这样一种消费模式，物品所有者将闲置的物品，包括房屋、汽车，甚至衣物等出借或出租给使用者，以实现资源的最大化利用和收益。在这种模式下，人人既是消费者，也是生产者。从生产领域（B端）来讲，共享经济是指通过供应链平台，连接产业链大中小企业，整合产业链上下游，优化配置资源，通过平台连接，平台上的企业除了可以做到信息共享，还可以进一步将企业非核心业务外包，集中精力在核心业务。
《What'smineisyours》的作者RachelBotsman，被誉为共享经济的思想领导者，她认为理解共享经济有几个关键点：
（1）核心的商业模式是否可以通过闲置资产来赚钱。
（2）公司首先应该拥有一个清晰的价值驱动愿景或者建立在一个有价值的原则之上例如公开透明、人性、真实可靠。
（4）对于平台的需求端来说，使用要比拥有好。
（5）商业应该建立在一个分散的、去中心化、透明的体系上。
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共享经济的产生
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传统经济“中心化”结构与共享经济“去中心化“结构
（1）传统经济“中心化”结构
传统经济确立中心，以中心化为核心，强调专业分工和产品标准化，如工厂雇佣工人生产标准化产品，通过销售网络销售到广大用户手上；出租车公司提供标准的车辆和专职司机为乘客提供用车服务；新闻媒体雇佣记者采集新闻，向广大读者提供新闻服务等等。
传统经济模式强调集中、标准化生产以实现规模效应，降低成本，这种模式只能满足人们的基本需求，难以实现个性化需求。
传统经济强调组织的权威性与纪律性，信息通过组织内部传导，存在反应慢、信息失真等问题，信息的不完全性容易导致供需不均衡。例如，社会环境的变化导致消费者需求偏好发生变化，但是企业并无法及时获得到此类信息，或是未能及时转向，结果就是产品的滞销甚至企业倒闭。
传统经济中心化体系之下，消费者只是被动的接受产品和服务，无法参与到产品的设计和生产中，不利于发挥广大消费者的创造性，无法充分满足消费者的个性化需求。
（2）共享经济“去中心化”结构
共享经济模式催生一个又一个的互联网服务平台产生，平台通过连接一个个的个体，打通供求信息，使得信息传导加快，供给机制变得灵活。生产者可以通过平台消化自己的闲置资源（提供非标准化的产品），轻而易举地满足消费者个性化、多样化的需求。消费者可以通过平台进行自由选择，实现个性化消费。在共享经济模式下，人人既可以是消费者，也可以是生产者。
共享经济挑战传统经济商业模式，实现了对传统商业运行方式的颠覆式创新，“劳动者——企业——消费者”的传统商业模式逐渐被“劳动者——共享平台——消费者”的共享模式所取代。
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颠覆传统经济，共享经济成为必然趋势
在传统产业产能过剩、资源过剩的背景下，“共享经济”模式具备“传统经济”模式不可比拟的优势。正如李开复所说，共享经济才刚开始，大部分行业必然被颠覆。共享经济的发展是目前全球范围内的一个大的趋势，中国商业走向共享经济的时代，也将是必然结果。
二、共享经济商业模式及实践
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C端共享经济模式典型：Uber
（1）基本情况
作为打车领域共享经济模式的鼻祖，Uber成立于2011年，现已覆盖全球63个国家，344个城市，2015年预计收入将达108亿美元，公司估值超500亿美元。
（2）商业模式：轻资产平台，实现汽车闲置资源共享
采用轻资产模式。Uber旗下没有任何一辆属于自己的出租车，Uber提供了一个平台，实时提供私家车和乘客的信息，并且进行信息匹配，当乘客需要用车的时候，可以使用Uber的叫车服务，附近的私家车司机会以最快的速度应答，并为乘客提供乘车服务。为提高用户体验，Uber规定司机没有用户选择权，也没有拒载权。一旦用户发出了叫车信息，Uber会自动将信息分配给最近的空载司机，不去也得去。
人们需要乘车的时候再也不用在路边苦等，只需要利用APP提前预约，Uber司机便会上门服务，价格还比一般的出租车便宜。当然，根据市场供求一般原理，市场供求不均衡是常态，Uber用车市场同样如此，比如夜晚用车，这个时候用户最需要服务，干活的司机却少，针对这种情况，Uber制定了错峰定价的策略：根据收集的交通信息，Uber会在需求量大的时候提高价格，鼓励更多司机出行，而在需求量少的情况降低价格，鼓励更多乘客叫车。
Uber盈利模式明确，平台与司机2：8分成，平台每次收取租车费用的20%。目前Uber走的是高价策略，提供高端车租车服务，租车费用相对出租车要高出50%，用户月均用车支出超过100美元，纽约的顶级用户更是每月花费6000美元在Uber服务上。
Uber成功了，它的成功在于它通过搭建平台充分利用资源提高了效率，从而创造出了真正的价值，这个平台彻底实践了“管理的扁平化“，实现了互联网时代人们所需要的公平、自由、协商、共享，而不是专制、纪律、命令、控制。
B端共享经济模式典型：众美联、科通芯城
（1）众美窝窝：餐饮产业链整合服务平台
①基本情况
众美联2013年成立，2014年12月，众美联商城上线交易，平台入驻4000多家供应商，400多家一线餐饮品牌采购商，首批订单达到120亿元。2015年年中，窝窝与众美联合并，改名为“众美窝窝”。
②商业模式：B2B2C平台，实现全产业链资源共享
并购窝窝之后，众美联从原来的B2B平台，变成了B2B2C平台，成为全产业链的餐饮酒店互联网集团。由于整合了从上游供应到下游消费的整个产业链，“众美窝窝”可以自成生态，通过产业链各环节的价值挖掘和成本优化。
事实上，众美窝窝形成的B2B2C的业务模式更有利于商家的业务发展。举例来说，阿兴记通过抱团采购的方式，与各大佬联合采购了一批食用油，这批油每斤价格降了3毛钱。通过测算，阿兴记全年仅油品就节约了10余万元。如果再算上其他各种食材，阿兴记的全年采购成本将降低5%~8%。
对于采购环节来说，因为有了众美窝窝的平台，商家将告别单兵作战，集团化规模采购，大幅降低企业成本。做成打通食材供应商与商家的交易平台，这正是众美窝窝完全不同的新商业模式。
2015年以前，众美联只能算是B端的一个资源共享平台，并购窝窝，实现了面向C端的餐饮酒店互联网平台和面向供应商的产业链平台的双向交融，真正打通了整个产业链，成为独特的全产业链资源共享平台。
（2）科通芯城：电子元器件产业链资源整合者
正是基于中小企业找货难、买正品难的困境，2012年科通集团决定做自营电商，建立线上电商科通芯城，通过开展自营电商业务，解决大量用户的订单金额小、地域分散、产品品类有限的限制等线下模式难以解决的问题。经过大力发展，2014年科通芯城在香港上市，销售规模达84亿元，毛利6亿元，净利1.9亿元。
②商业模式：自营平台+第三方平台，实现产业链优质资源共享
科通芯城盈利模式明确，自营平台采取差价+返点（一般大客户5%返点，小客户返点+5%差价）的盈利模式；第三方平台收取2%佣金。自营平台和第三方平台各有侧重，自营平台对接大供应商，同时满足大客户和中小客户对高品质电子元器件的要求；第三方平台对接中小型供应商，满足中小供应商和中小型客户的长尾需求。
科通芯城的价值在于解决了行业两个关键痛点，一是中小型客户的痛点，大供应商无法下沉至中小型客户，中小型客户采购成本较高；第二是中小供应商的痛点，由于量级较小，没有品牌和信誉，在市场信息不对等的情况下，只能牺牲价格争取订单，科通芯城通过搭建第三方平台建立了信用评价体系，为中小企业交易保驾护航。
三、和君共享经济思想实践：
某供应链平台
某供应链平台成立背景
（1）鞋服产业产能过剩，产业升级需求迫切
从全球产业分工来看，中国鞋服产业一直处于价值链的最底端，赚取微薄的利润，欧美鞋服品牌处于价值链高端，控制着整个价值链。近年来，受人工成本不断上升等因素影响，鞋服加工生产由我国向东南亚等低成本国家转移趋势明显。随着“互联网+”、“工业4.0”等产业发展新思路的提出，中国鞋服企业需要借助互联网进行战略转型，提升企业品牌价值，重塑从品牌营销到研发设计的整个供应链条，唯有如此，方能在全球鞋服产业竞争中制胜。
而从国内鞋服产业布局和结构来看，我国东部沿海地区已形成多个成熟的鞋服产业集群，比如以温州、台州等地为代表的浙江鞋服产业基地，以晋江为代表的福建鞋服产业基地。经过笔者实地走访调研，这些产业基地目前发展已经非常成熟。以晋江为例，晋江是我国运动鞋服品牌的集中地，安踏、特步、361、乔丹等知名鞋企均出自晋江。经过前期高速发展阶段，这些鞋服企业已逐渐步入成熟阶段，目前困扰这些鞋服企业发展的核心问题是产能过剩，而导致产能过剩的一个重要因素是目前陈旧的供应链模式——推式供应链。推式供应链的核心思想是以生产者为核心——企业生产什么，生产多少，消费者消费什么，消费多少。与之相反，拉式供应链的核心思想是以消费者为核心——消费者消费什么，消费多少，企业生产什么，生产多少，由此可避免资源浪费，优化配置资源。拉式供应链模式目前在整个鞋服产业运用得还比较少，发展模式不是很成熟，从已有的案例来看，单个企业贸然推行拉式供应链成本高、风险大。在此现实情况下，如何集结行业整体力量，改善行业供应链，提升行业效率是整个鞋服行业面临的共同问题。
图3：互联网拉式供应链模型
（2）资产过重困扰鞋服企业发展
困扰鞋服企业发展的另一个问题是如何通过资本运营盘活现有公司资产，鞋服企业普遍存在资产过重的问题。以安踏为例，根据最新数据，截止2015年6月，安踏非流动资产超过20亿，流动资产超过90亿，资产数额庞大，存在大量闲置资产。
在此背景下，2015年年初，一些福建知名鞋企、和君集团等共同加盟，并购成立某供应链平台，旨在为鞋服行业提供整体供应链解决方案，推动鞋服产业升级。
某供应链平台业务发展设想及商业模式
（1）供应链平台由国内知名鞋服企业共同打造，定位为行业资源共享平台，践行“共享经济”思想；
（2）供应链平台发展指导思想为垂直打通鞋服供应链，倒逼供应链整合，缩短中间交易环节，提高整体供应链效率，降低成本；
（3）供应链平台分为采购平台和电商平台，采购平台主要服务于核心制造企业，电商平台服务中小企业，抓住长尾客户。采购平台自营，电商平台开放给第三方。
图4：发展设想示意
供应链平台资本运作思路
针对鞋服企业资产过重的问题，由某鞋企牵头设立鞋服产业基金，以投资鞋服行业物流仓储资产为主；同时优选鞋服产业的高科技、高端装备制造、设计研发等，剥离鞋服企业厂房、设备等重资产。
项目进展情况
（1）乔丹体育鞋材采购已在某供应链平台上线，通过前期IT系统先行导入的方式，目前为止，乔丹体育所有的鞋材采购，包括鞋底、鞋面、辅料，全部需要通过某供应链平台采购。
（2）已同361°、特步、安踏等品牌鞋企就采购模块上线供应链平台达成初步共识，目前进入细节谈判阶段。
（3）已同目标长尾客户，如德国汉高胶水等进行了几轮谈判，双方洽谈良好，均认为目前合作契机非常合适，后期合作的可能性非常高。
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项目思考和启示
（1）在行业增速放缓、产能过剩的情况下，培育新的增长点、整合行业资源变得十分必要与迫切，供应链平台致力于整合行业资源，为鞋服企业提供非核心业务外包服务，使其专注核心业务发展，对整个鞋服行业实现供应链优化，资源优化配置，解决产能过剩问题提供了创新性思路。